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    數(shù)字經(jīng)濟背景下企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑案例研究

    2022-04-08 13:17:00許汝俊吳可欣
    航空財會 2022年2期
    關(guān)鍵詞:財務(wù)轉(zhuǎn)型財務(wù)共享財務(wù)指標

    許汝俊 吳可欣

    摘要近年來,隨著數(shù)字經(jīng)濟的迅猛發(fā)展,數(shù)字知識和信息已經(jīng)成為生產(chǎn)的關(guān)鍵要素,區(qū)塊鏈、人工智能在會計上的應(yīng)用越來越廣泛,大多數(shù)企業(yè)都面臨著財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難題。本文就M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例進行研究,首先介紹M集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因及路徑,然后就M集團進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的現(xiàn)狀進行深入分析,最后對M集團在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)提出合理建議,為其他企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供意見和參考。

    關(guān)鍵詞 數(shù)字化;財務(wù)轉(zhuǎn)型;財務(wù)共享;財務(wù)指標

    DOI: 10.19840/j.cnki.FA.2022.02.011

    唐·塔普斯科特于1996年提出了數(shù)字經(jīng)濟的概念。數(shù)字經(jīng)濟在初始的時候又可以被稱為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟或者信息經(jīng)濟,但是隨著時代的變革,數(shù)字經(jīng)濟的含義不斷深化。數(shù)字經(jīng)濟是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟之后一個全新的經(jīng)濟階段,是智能科技水平的又一次飛躍,是經(jīng)濟水平與政府管理的重新構(gòu)建,數(shù)字經(jīng)濟的應(yīng)用已經(jīng)遍布各個行業(yè),數(shù)字信息對于企業(yè)來說是提高競爭力的關(guān)鍵。如今,數(shù)字經(jīng)濟對國家的經(jīng)濟水平起著無法替代的作用。在國外,很多企業(yè)已經(jīng)完成了財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,他們制定了優(yōu)良的財務(wù)運作系統(tǒng)和流程,大多數(shù)會計人員扮演著管理會計的角色。而在國內(nèi),財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛剛起步,在技術(shù)上有一些不成熟的地方,同時我國大部分會計人員還只是從事著核算工作。為提高企業(yè)的競爭力,財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必不可少的一個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)上,財務(wù)主要負責(zé)企業(yè)的記賬和計算,通過登記簿反映企業(yè)的日常交易、業(yè)務(wù)處理和會計處理的現(xiàn)狀;通過編制財務(wù)報表,反映企業(yè)的基本財務(wù)狀況。在這種情況下,財務(wù)管理不會關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營成績指標,反而更重視企業(yè)的基本業(yè)務(wù)計算。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式無法為經(jīng)營者提供有效的決策支持并有效地防范財務(wù)風(fēng)險,此時如何創(chuàng)新會計人才培養(yǎng)模式和搭建財務(wù)共享平臺,實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,成為一個亟待探討和解決的問題。

    一、財務(wù)轉(zhuǎn)型概念及文獻綜述

    財務(wù)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)為適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)長期生存和發(fā)展的需要,以戰(zhàn)略融資為導(dǎo)向,全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷、資產(chǎn)管理等各項經(jīng)營活動,加強對整個經(jīng)營過程的決策支持和價值控制。它的主要類型分為以下三類:(1)戰(zhàn)略財務(wù)模型。戰(zhàn)略財務(wù)是指將企業(yè)的長期(例如10年或20年)目標(包括財務(wù)目標、客戶目標、內(nèi)部過程目標等)和行動計劃轉(zhuǎn)換為財務(wù)預(yù)測模式,模擬分析企業(yè)可能的盈利能力,分析每個目標企業(yè)或集團在經(jīng)營狀況下的資本負債和現(xiàn)金流量,并通過企業(yè)價值評估方法來評估企業(yè)和股東的價值,讓高管分析不同策略對企業(yè)長期融資的影響,最后為公司選擇最佳的財務(wù)戰(zhàn)略。(2)共享財務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)是將不同國家和地區(qū)的實體會計業(yè)務(wù)送到會計報表共享服務(wù)中心。這樣做的好處是保證了會計憑證和報表結(jié)構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一,節(jié)省系統(tǒng)和勞動力成本,因為每個公司和辦公室都不再需要設(shè)置會計核算。在全球主流跨國公司中,財務(wù)共享服務(wù)已成為不可或缺的一項服務(wù)部分,在中國,中興通訊、中國聯(lián)通和海爾集團公司的共享服務(wù)得到了充分的深度和廣度應(yīng)用。與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式不同,財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于降低成本,提高財務(wù)管理水平和效率。(3)精益企業(yè)管理財務(wù)。精益業(yè)務(wù)管理財務(wù)的主攻方向是把財政引向企業(yè),中化集團ABC成本法是精益管理在財務(wù)領(lǐng)域的重要實踐和應(yīng)用。ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法、作業(yè)成本計算法、作業(yè)成本核算法,其意義是以活動為中心,以資源流動為線索,通過對活動消耗的資源進行因果分析,確定、計量和報告活動成本,為企業(yè)的各項管理決策提供信息支持。作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是:“成本對象消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源?!弊鳂I(yè)成本法將直接成本和間接成本等同于產(chǎn)品(服務(wù))消耗活動的成本,擴大了成本計算的范圍,使計算出的產(chǎn)品(服務(wù))成本更加準確、真實。

    數(shù)字經(jīng)濟無疑對企業(yè)帶來了巨大的沖擊,財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因直接影響著企業(yè)的舉動。查找大量文獻,學(xué)者認為影響企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的因素主要有以下三點:第一,傳統(tǒng)的財務(wù)工作將由機器代替。隨著人工智能和機器人的出現(xiàn),一些重復(fù)性的工作將逐漸被替代,解芳指出在互聯(lián)、共享、智能的云財務(wù)時代,隨著機器人過程自動化技術(shù)的逐漸成熟,共享過程將加速自動化的發(fā)展方向。或許在不久的將來,基于數(shù)字共享平臺將應(yīng)運而生。在這里,基本的財務(wù)工作將被智能機所取代,這里則是財務(wù)自動化生產(chǎn)平臺[1]。第二,存在財務(wù)管理數(shù)據(jù)“信息孤島”。李發(fā)云在文章中說,施工企業(yè)現(xiàn)在還沒有達到高標準的數(shù)字信息化建設(shè)能力,同時國家也還沒有出臺相應(yīng)的標準化信息建設(shè)準則,因此企業(yè)的信息化平臺很難達到統(tǒng)一的效果。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法和條件下,財務(wù)管理受其操作軟件的約束,導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏共享,其會計軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計極為封閉,造成了信息孤島現(xiàn)象[2]。俞林指出,目前仍存在重硬件輕軟件、重制造輕服務(wù)、重規(guī)模輕質(zhì)量的觀念,企業(yè)與內(nèi)部部門之間也沒有有效的數(shù)據(jù)交換機制,阻礙了數(shù)據(jù)價值的挖掘和利用[3]。第三,對會計人員綜合素質(zhì)、復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)的要求有所提高。許文靜、谷靜怡和許盼盼認為,在傳統(tǒng)的會計工作中,會計人員以會計信息的生成為核心目標,主要是掌握單一的會計專業(yè)知識,知識面狹窄,對企業(yè)經(jīng)濟活動的運行缺乏深入的洞察和了解,因此不能將財務(wù)信息與企業(yè)的經(jīng)營信息進行有效的銜接和深層次的整合,從而為企業(yè)管理和決策提供有價值的支持[4]。李燕華和路立敏也表示,在數(shù)字經(jīng)濟背景下,會計職能發(fā)生了重大變化,對人才素質(zhì)的要求也越來越高,在決策支持分析等方面,“人”起著重要的作用[5]。

    財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分,同時也是一項基于戰(zhàn)略變革的系統(tǒng)性工程。因此,在轉(zhuǎn)型過程中,企業(yè)的行為主要分為以下兩種:首先,建立財務(wù)共享服務(wù)中心。卞鵬飛認為財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來流行的會計和報表業(yè)務(wù)管理方式。它將分公司、子公司的會計業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心進行記賬和報告。財務(wù)共享可以提高會計核算的質(zhì)量和效率,使財務(wù)管理部門真正擺脫日常事務(wù),從事高價值的活動[6]。Jia S在文獻中表示,ACCA于2013年2月發(fā)布的《中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的現(xiàn)狀與前景》報告共收集了249份調(diào)查問卷,揭示了企業(yè)實施FSSC的目的。超過60%的中國企業(yè)旨在采用財務(wù)共享服務(wù),以提高財務(wù)部門的能力,轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴实呢攧?wù)流程。超過50%的中國企業(yè)認為,實行共享服務(wù)對降低財務(wù)成本、提高財務(wù)流程效率、創(chuàng)造更具價值的工作目標非常重要[7]。其次,建設(shè)財務(wù)管理隊伍。文南英在文章中指出,財務(wù)人員可以通過會計+信息化、會計+金融、會計+法務(wù)、會計+管理、會計+國際化等加法元素來提升自己的價值,從而打造出企業(yè)的核心競爭力,推動企業(yè)財務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展[8]。馮智勇研究表明中小企業(yè)建設(shè)財務(wù)管理隊伍的步驟,具體分為三步:(1)完善管理機制,提高企業(yè)管理者的認識;(2)加強從業(yè)人員培訓(xùn);(3)提升中小企業(yè)財務(wù)管理人員的責(zé)任感[9]。同時周東等提出了關(guān)于會計工作的領(lǐng)導(dǎo),會計工作人員的繼續(xù)教育和考核管理等方面的問題,以此來加強財務(wù)管理隊伍[10]。

    針對當前數(shù)字經(jīng)濟背景下財務(wù)工作可能面臨的“被替代”,平臺建設(shè)不足,人才缺乏等方面的問題,雖然前期研究都提出了財務(wù)共享和業(yè)財一體化的思想,但是這都只是財務(wù)轉(zhuǎn)型中的目標和方向,企業(yè)具體在財務(wù)轉(zhuǎn)型時還會面臨很多的挑戰(zhàn)。因此,本文針對數(shù)字經(jīng)濟背景下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑和原因進行研究,通過M集團的案例分析,總結(jié)其經(jīng)驗教訓(xùn),對新技術(shù)以及人才培養(yǎng)等路徑在財務(wù)轉(zhuǎn)型上的應(yīng)用提出相關(guān)建議,為同行業(yè)企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供參考。

    二、M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型原因及路徑

    (一)M集團公司概述

    M集團是一家內(nèi)蒙古的乳制品生產(chǎn)公司,是中國牛奶、酸奶和乳制品的主要生產(chǎn)商之一,也是乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)。中國液態(tài)奶和冰淇淋的生產(chǎn)是第一要務(wù)。M集團的主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)液態(tài)奶、冰淇淋等乳制品,產(chǎn)業(yè)鏈很長,生產(chǎn)經(jīng)營過程特別復(fù)雜、人員龐大,需要分析數(shù)據(jù),這種情況下,數(shù)字化轉(zhuǎn)型就成為必然。近年來,M集團實現(xiàn)了產(chǎn)供銷一體化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化和產(chǎn)品質(zhì)量信息化,建成財務(wù)共享服務(wù)中心,實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián),成功解決了生產(chǎn)鏈中的財務(wù)信息孤島問題。同時,還搭建了BI平臺和商業(yè)智能分析系統(tǒng),建立了數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)洞察等。在數(shù)字經(jīng)濟背景下,財務(wù)是集團管理的重中之重,創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。M集團率先建立財務(wù)共享服務(wù)中心,以此來實現(xiàn)高目標業(yè)務(wù),提高企業(yè)競爭力,這對M集團無疑是發(fā)展中尤為重要的一步。

    (二)M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型原因

    1.發(fā)展面臨的機遇

    2009年7月,中糧投資61億美元收購了M集團20%的股權(quán),中糧成為M集團第一大股東,給企業(yè)帶來了新的發(fā)展和機遇。2014年以來,中國加大了對實體經(jīng)濟的支持力度,隨著“一帶一路”、大眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新、供給側(cè)改革等戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,財務(wù)公司穩(wěn)定快速成長的外部發(fā)展環(huán)境得到了極大改善。此時,M集團抓住機遇,打通了從奶牛場到生產(chǎn)銷售、創(chuàng)新研發(fā)到質(zhì)量控制的各個環(huán)節(jié),構(gòu)建了各類海外供應(yīng)鏈,銷售收入大幅增長,但成本控制模式亟待轉(zhuǎn)變。

    2.財務(wù)任務(wù)繁重

    財務(wù)機構(gòu)人浮于事,人數(shù)眾多,企業(yè)負擔(dān)沉重。共享服務(wù)中心成立前,M集團擁有500多個法人實體、1萬多個銀行賬戶、1.4萬多個會計賬戶、1.7萬多名財務(wù)人員和28萬名員工。M集團采用多層次分散的財務(wù)管理模式,集團各分公司自行管理財務(wù),減輕總部的經(jīng)營負擔(dān)。在公司規(guī)模不大的情況下,這種管理方式是一個很好的選擇,因為它可以使管理更加層次化,同時各子公司可以獨立掌握財務(wù)狀況,及時對各種情況做出決策。但隨著公司規(guī)模的不斷擴大,分、子公司越來越多,區(qū)域分布也越來越廣泛。按照傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式,每增加一家分行,就需要一套完整的財務(wù)人員,這使得財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員數(shù)量眾多,卻無法發(fā)揮充分的作用,但管理成本和人工成本急劇上升,企業(yè)的負擔(dān)越來越重。

    3.財務(wù)管理缺乏監(jiān)查和管控

    M集團各子公司的財務(wù)機構(gòu)主要對財務(wù)預(yù)算、財務(wù)風(fēng)險、重大投資進行核算和管控,較少參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動,業(yè)務(wù)與財務(wù)處于分離狀態(tài),財務(wù)人員難以真正了解公司的實際運營情況,無法據(jù)此提供與實際經(jīng)營相符的決策建議。對所屬企業(yè)的各級會計工作缺乏有效的審計和控制,交易處理的透明度和信息質(zhì)量得不到可靠保證,一方面下屬企業(yè)的會計信息和重大經(jīng)營風(fēng)險不能得到有效控制;另一方面財務(wù)部門在業(yè)務(wù)前端缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)監(jiān)管,容易導(dǎo)致交易結(jié)算過程中出現(xiàn)違約風(fēng)險。

    (三)M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑

    1.建立財務(wù)共享平臺

    M集團財務(wù)共享服務(wù)中心于2015年11月成功上線并投入運營,基于集團國際化、數(shù)字化、生態(tài)建設(shè)的發(fā)展戰(zhàn)略,財務(wù)共享平臺進行了全方位的技術(shù)配備,包括搭建大數(shù)據(jù)共享平臺,形成可復(fù)制的團隊組織,支持國際業(yè)務(wù)拓展,與生態(tài)系統(tǒng)中的合作伙伴共享交易數(shù)據(jù),實現(xiàn)高效共贏,將財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成一個全業(yè)務(wù)模塊、全流程的共享中心。同時,做好財務(wù)核算和資金結(jié)算,采購到付款,銷售到收款、資產(chǎn)核算、成本,總賬到報表、檔案等業(yè)務(wù)周期同步共享。M集團的管理機制比較先進,擁有完善的SAP系統(tǒng)、預(yù)算體系、人力資源系統(tǒng)、資本體系等,通過財務(wù)共享集成平臺的設(shè)計和實現(xiàn),系統(tǒng)可以完全互聯(lián),數(shù)據(jù)可以無縫傳輸和連接,從而真正實現(xiàn)全景業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通。

    在人員及組織架構(gòu)上,如圖1所示,財務(wù)共享中心將職能分為運營管理、資金結(jié)算、會計核算三組,各組按照業(yè)務(wù)內(nèi)容分別設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)操作崗和管理崗,實現(xiàn)了對同類單據(jù)的集中審核、同類工作的集中處理。其中,運營管理組內(nèi)設(shè)質(zhì)量稽核崗、系統(tǒng)管理崗、綜合管理崗;資金結(jié)算組內(nèi)設(shè)置資金的審核崗與復(fù)核崗;會計核算組內(nèi)設(shè)費用核算崗、合同核算崗、總賬報表崗,相應(yīng)崗位編制將根據(jù)財務(wù)共享中心運營期實際工作量進行動態(tài)管理。共享中心匯集了來自不同財務(wù)部門的員工,進行集中業(yè)務(wù)管理的同時減少了崗位和人員的重復(fù)性。共享中心目前共有16名工作人員,約占納入共享單位財務(wù)人員總?cè)藬?shù)的20%,有效降低了管理成本,提高了財務(wù)處理效率。

    2.人才培養(yǎng)機制

    M集團財務(wù)共享服務(wù)中心通過質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、服務(wù)績效評價的鐵三角循環(huán)運行機制,全面優(yōu)化運營,提高客戶滿意度。在質(zhì)量方面,作為財務(wù)共享平臺的業(yè)務(wù)基礎(chǔ),實現(xiàn)了審計自動化。在流程方面,建立了標準的信息操作流程,并采用RPA、金蝶等軟件提高工作效率。同時,還鼓勵員工自主創(chuàng)新,提出自己的想法和建議,建立內(nèi)部創(chuàng)新激勵機制。在績效方面,通過系統(tǒng)設(shè)置實現(xiàn)智能績效管理并持續(xù)優(yōu)化。

    3.實行業(yè)財融合運營模式

    在M公司內(nèi)部,以項目資金管理為出發(fā)點,加強財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的溝通,完善對應(yīng)收賬款和庫存現(xiàn)金的預(yù)算,增加現(xiàn)金流入。同時,業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營活動過程中,不再像以前那樣單純根據(jù)銷售計劃來支出成本,如今每一筆成本的支出都要由財務(wù)部門進行把關(guān)和控制,嚴格以公司利益最大化為標準來進行決策,合理安排資金使用。改變原本少數(shù)人管理大量項目成本的模式,原來的模式導(dǎo)致財務(wù)人員大量時間花費在核算上,現(xiàn)今調(diào)整為全員參與管理,業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的一體模式,這就需要充分調(diào)動員工的積極性,做好與員工的思想工作,設(shè)置詳細的業(yè)財融合流程體制,如圖2所示。

    4.開發(fā)新系統(tǒng)

    在財務(wù)共享中心的系統(tǒng)選擇上,M集團大膽的選擇了CE+OpenText+SSF為主線的SAP系統(tǒng)應(yīng)用,以實現(xiàn)人力、數(shù)據(jù)、預(yù)算、資金的互通和對接,同時達成了業(yè)務(wù)和財務(wù)的同步性和依賴性。SAP系統(tǒng)可以一端直接錄入采購、生產(chǎn)、制造全價值鏈的數(shù)據(jù),同時生成報告供決策者使用。不僅如此,M集團在運行過程中為了使系統(tǒng)和業(yè)務(wù)高度吻合,投資大量資金開發(fā)了新的系統(tǒng),例如SAP系統(tǒng)在電子回單業(yè)務(wù)上無法加入公章,但是M集團每日要處理大量回單,于是M集團就與金蝶合作開發(fā)出了自動化程度更高的系統(tǒng),成功地解決了這一問題,填補了SAP系統(tǒng)中的不足。

    三、M集團進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的效果

    (一)非財務(wù)指標效果

    1.員工效率提高

    從表1可以看出,2016年末,由241人承擔(dān)323FTE的工作量,效率較2015年同比提高25%;2017年9月,363FTE的工作量卻只需要233個員工來承擔(dān),效率較2016年提高了35.8%。這意味著M集團搭建財務(wù)共享平臺后,員工能夠把時間更多地花在決策和預(yù)算上,一些重復(fù)性的工作可以靠系統(tǒng)來替員工完成,員工也可以在系統(tǒng)中實時獲得消息,不用一個一個去核對詢問,由此大大提高了員工的工作效率。

    2.客戶滿意度提升

    從表2可以看出,M集團通過建立與財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型聯(lián)系更密切的績效管理方案,大大提高了客戶滿意度。2016年的客戶滿意度比2015年同比增長67.8%,而到了2017年,M集團的客戶滿意度已經(jīng)到了86.1%,這說明M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠大幅度提高M集團在客戶眼中的認可度,在市場上的接受度也逐步提高,增強了M集團的企業(yè)競爭力。

    3.文件審核有效性提高

    自M集團進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后,票據(jù)的掃描都采用了全自動化的模式,高層管理人員只需要進行簡單的審核,這就大幅度降低了文件審核的時長。見表3,2017年的文件審核時長是18h,2018年只需11.8h,不管在人力還是物力上,公司都降低了成本,也可以把更多的資金投入到研發(fā)和搭建數(shù)字化平臺上,可以看出,M集團在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的效果還是十分明顯的。

    (二)財務(wù)指標效果

    1.償債能力分析

    償債能力是指企業(yè)償還各種債務(wù)的能力,償債能力的高低對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)狀況有重要影響,本文列舉了M集團2016年到2020年這五年流動比率、速動比率以及資產(chǎn)負債率的變化,可以更加直觀地看出M集團進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后對公司償債能力的影響。

    從表4可以看出,M集團近幾年流動比率和速動比率都維持在一個基本穩(wěn)定的狀態(tài)。流動比率一直是處于2以下的狀態(tài),甚至在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后流動比率和速動比率不升反降,這可能是因為M集團在進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時投入了大量的資金,包括人力成本和技術(shù)成本,這都加大了資金的耗用,所以導(dǎo)致了這幾個指標的下降,這對M集團短期償債能力有一定的壓力。但反觀資產(chǎn)負債率,出現(xiàn)了先升后減的情況,說明在使用大量資金的情況下,M集團到后期有所好轉(zhuǎn),不過資產(chǎn)負債率始終維持在50%左右,但這對公司來說是一個可以接受的償債水平,所以對M集團來說進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是合理之舉。

    2.盈利能力分析

    盈利能力是指企業(yè)在一定時期內(nèi)賺取利潤的能力,企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞最終可以通過企業(yè)的盈利能力來反映。本文選取了凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)凈利率、凈利率這三個指標來分析M集團的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型給M集團的盈利能力帶來怎樣的效果。

    如表5所示,2016年M集團是處于一個虧損的狀態(tài),但是從2017年開始,M集團的盈利能力逐步上升,到了2019年M集團凈資產(chǎn)收益率甚至達到了15.11%,凈資產(chǎn)收益率也是反映盈利能力的核心指標,因為企業(yè)的根本目標就是實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化,這說明財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后,員工能進行更多的決策和預(yù)防工作,在銷售流程中能夠節(jié)約更多的時間,大大提高了M集團的盈利能力。

    3.發(fā)展能力分析

    發(fā)展能力通常是指企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展趨勢和潛能,它是企業(yè)實現(xiàn)盈利的根本途徑。文章對比了M集團近幾年的營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率,增長率越高,則表明公司的發(fā)展能力越好。

    在2016年進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后,公司的營業(yè)收入增長率逐步增高,一直到2020年出現(xiàn)了下降的趨勢,這說明在財務(wù)系統(tǒng)的技術(shù)上要進行適當?shù)母潞蛢?yōu)化,結(jié)合時代的發(fā)展來進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。同時,在凈利潤增長率上2016年到2017年可謂是實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍,說明財務(wù)共享平臺對企業(yè)的發(fā)展能力有巨大的幫助,從2017年開始凈利潤增長率呈下降的趨勢,說明在搭建財務(wù)共享平臺后還需要有進一步的培養(yǎng)和運行措施,否則效果不能達到最優(yōu)。但總體來說,財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對發(fā)展能力有促進作用。

    四、M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中存在的問題

    (一)信息平臺不統(tǒng)一

    M集團是一個大型企業(yè),旗下有非常多的分公司,并且公司規(guī)模還在逐漸增大。每個分公司都有屬于自己的一套流程體系,財務(wù)共享平臺在搭建的時候都結(jié)合了不同分公司的自身需求,同時不同地區(qū)的分公司在財務(wù)政策上也有所不同,這就導(dǎo)致信息平臺在一定程度上不統(tǒng)一。M集團對于財務(wù)共享平臺的搭建也沒有給出統(tǒng)一的信息化處理,M集團總部報告式的管理模式使得信息更難集中,如果要將財務(wù)信息集中處理和決策將花費很長的時間。

    (二)部門融合困難

    財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型很重要的一個環(huán)節(jié)就是推進業(yè)財融合,然而數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前,業(yè)務(wù)部門只需要完成項目,而不需要去考慮財務(wù)的建議,突然的改變會導(dǎo)致業(yè)務(wù)很難融合,財務(wù)對于業(yè)務(wù)的了解也不夠充分,所以無法在一個不熟悉的領(lǐng)域達成一致。M集團在建設(shè)財務(wù)共享平臺時縮減了人員和組織架構(gòu),將不同財務(wù)部門的人員融合在一起,雖然會提高效率,但是也會出現(xiàn)意見不統(tǒng)一的情況,對此M集團對人員之間的溝通和培養(yǎng)并沒有完整的方案,目前的績效管理方案只停留在客戶滿意度以及基礎(chǔ)考核上,如何使各部門更好地融合也是非常重要的問題。

    (三)財務(wù)風(fēng)險大

    雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型能為公司帶來很多有利的東西,但同時也加大了公司的投入成本,不僅是新平臺、新軟件的購置,更包括一些老員工在這些平臺的適應(yīng)時間投入。由于一些核算性的工作被替代,老員工又短時間無法進行決策性的工作,那么集團在轉(zhuǎn)型的初期階段,將會花費巨大的人力成本,一方面尋找復(fù)合型人才,一方面改變老員工的工作模式,如何將新老員工的最大優(yōu)勢發(fā)揮出來是財務(wù)轉(zhuǎn)型初期的難題,否則轉(zhuǎn)型的投入成本將會持續(xù)增加。同時,因為一些新技術(shù)在我國的發(fā)展還不夠成熟,公司在購置軟件和系統(tǒng)時要對它的安全性進行加固和評估,這也會給企業(yè)帶來一定程度上的財務(wù)風(fēng)險。從上文的財務(wù)指標分析也可看出,M集團在財務(wù)轉(zhuǎn)型初期的償債能力有所下降,也是因為初期投資成本大,從而給企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險帶來了影響。

    (四)安全性不足

    M集團在建立財務(wù)共享中心平臺時,采用的是一套全新的系統(tǒng),而且是乳制品行業(yè)首批進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè),所以沒有任何同類型可供參考的方法。目前對于新技術(shù)的使用沒有一套標準的規(guī)定,所以在新技術(shù)的運用還不是很成熟的情況下,安全風(fēng)險就會格外大。M集團在使用的時候,根據(jù)企業(yè)的實際效果在不斷進行更新和重建,同時安全風(fēng)險也會加大。系統(tǒng)記載了關(guān)于企業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù),一旦系統(tǒng)出現(xiàn)安全問題,企業(yè)的所有數(shù)據(jù)將會被暴露,這將會對企業(yè)造成巨大的損失。

    五、M集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的建議

    (一)統(tǒng)一信息平臺

    公司在搭建信息平臺時規(guī)定統(tǒng)一的政策,在此基礎(chǔ)上再來分公司進行建設(shè),不僅要在財務(wù)方面實現(xiàn)信息統(tǒng)一,更多的要在奶源和生產(chǎn)上實現(xiàn)信息統(tǒng)一。對于M集團這樣的乳制品企業(yè),在物流、奶源以及加工上必須有企業(yè)特定的流程,才能獲得企業(yè)競爭力,如果能利用財務(wù)共享平臺與生產(chǎn)加工結(jié)合,以此來達到生產(chǎn)信息的統(tǒng)一,對企業(yè)的發(fā)展會有更大的幫助。

    (二)推動部門融合

    嘗試讓財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)部門的活動,達到整合產(chǎn)業(yè)融合的效果,同時培養(yǎng)財務(wù)人員事前預(yù)算評估的能力,盡可能對財務(wù)人員在新的財務(wù)條件下的創(chuàng)新進行獎賞,同時制定出一系列的人才培養(yǎng)方針,讓新老員工相互幫助、共同進步。安排財務(wù)人員多上一些關(guān)于如何使用新技術(shù)的課程,逐步讓新技術(shù)滲入員工的日常,新的員工也可以多幫助老員工使用新系統(tǒng)并提出自己的合理建議,老員工帶動新員工學(xué)習(xí)會計的基本知識和方法,從而推動企業(yè)良性循環(huán)。此外,因為財務(wù)在公司的透明化,各部門如果有相同的利益是否會聯(lián)合做出有傷公司利益的事情同樣值得關(guān)注,此時就需要在融合部門時更多地輸出公司文化和理念,進行公司聚餐或者股票分紅等一系列的獎勵來防止這樣的事情發(fā)生。

    (三)提前進行財務(wù)風(fēng)險評估

    隨著我國企業(yè)經(jīng)營模式的不斷改革創(chuàng)新,要使企業(yè)管理更具戰(zhàn)略性、可持續(xù)性和創(chuàng)新性,就要高度重視風(fēng)險管理。公司在轉(zhuǎn)型時由于需要大量資金作為支撐,如果缺乏有效的風(fēng)險防控,勢必面臨一系列無法控制的風(fēng)險,公司提前對自己的收益利潤進行分析,判斷進行財務(wù)轉(zhuǎn)型是否會導(dǎo)致資金鏈斷裂。如果不進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的利大于弊,那么應(yīng)該慎重考慮進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的方式,從而能夠合理運用資金。

    在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期,讓人力資源部門對人員的規(guī)劃做出詳細的方案,包括人員的裁減和招聘。之后的招聘人員更注重復(fù)合型素質(zhì)要求,對老員工進行培訓(xùn),并及時對培訓(xùn)結(jié)果進行檢查,盡量在財務(wù)轉(zhuǎn)型開始就能實現(xiàn)良好循環(huán)。同時,及時更新數(shù)字平臺,將系統(tǒng)的運用化繁為簡,結(jié)合現(xiàn)有的技術(shù)最大化發(fā)揮出已搭建平臺的作用,幫助員工進行決策。

    (四)加強系統(tǒng)安全建設(shè)

    首先,希望國家在新技術(shù)運用上可以推行更多的政策,例如區(qū)塊鏈在地域的網(wǎng)絡(luò)搭建和使用規(guī)范要求。其次,M集團內(nèi)部要對系統(tǒng)定時進行更新和檢查,同時推動互聯(lián)網(wǎng)運用與多產(chǎn)業(yè)結(jié)合,不只是在財務(wù)方面,也可以在奶源檢查和供應(yīng)上探索網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的途徑,加強產(chǎn)業(yè)合作和跨專業(yè)融合,探索新技術(shù)的合理性。最后,對企業(yè)人員的保密意識進行著重考查,日常進行企業(yè)培訓(xùn),防止公司信息泄密。

    六、結(jié)論

    本文通過查閱大量關(guān)于財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和共享服務(wù)的相關(guān)文獻,以M集團為代表案例,對企業(yè)如何進行財務(wù)轉(zhuǎn)型進行了詳細的研究??傮w來說,現(xiàn)今大多企業(yè)都面臨著以下挑戰(zhàn):存在信息孤島;財務(wù)與業(yè)務(wù)融合比較困難;缺乏復(fù)合型人才以及未做好風(fēng)險評估設(shè)施。對于這些問題,企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇整合方式,例如建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心,完善人才培養(yǎng)制度,設(shè)置業(yè)財融合的流程體制等,從而成功完成財務(wù)轉(zhuǎn)型。本文以M集團為例探析了企業(yè)進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中遇到的挑戰(zhàn),并且給出合理建議,為今后實施財務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供參考。AFA

    參考文獻

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    (審稿:張國永編輯:張春紅)

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