卷煙工廠班組管理績效與精益體系的研究

李卿麒，陳國燕，李傳偉，劉 謙

（廣西中煙工業(yè)有限責任公司 南寧卷煙廠，廣西 南寧 530001）

0 引言

班組是企業(yè)的細胞，班組建設與管理直接關系到企業(yè)的興衰，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想、管理目標最終都要在班組落實。企業(yè)的執(zhí)行力要在班組中體現(xiàn)，企業(yè)的效益要通過班組實現(xiàn)，企業(yè)的安全要由班組來保證，企業(yè)文化要靠班組來建設，企業(yè)創(chuàng)新的源泉要由班組來提供，企業(yè)的科學發(fā)展要由班組來支撐，因此班組管理一直是企業(yè)管理的重點之一[1]。

1 班組建設存在的問題

1.1 工作目標模糊不清晰

班組建設過程中，建設者缺乏一個清晰的工作與管理目標，無法與車間管理層及職能部門進行換位思考、有效溝通，進而形成工作合力。生產KPI（績效指標）不能完全督促、引導班組建設開展。

1.2 內生動力不足

員工在日常工作中的差異和班組之間的差距無法充分展現(xiàn)，導致員工甘于平庸，不思進取。班組長沒有起到帶領作用，不能作為班組成員的榜樣，整個班組中缺乏“比學趕幫超”的工作氛圍。面對改革變化及技術發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，班組員工缺乏危機意識，意識不到技術改革創(chuàng)新形勢的嚴峻，無法對自身能力進行有效評估，也沒有制定發(fā)展計劃，往往裹足不前，安于一隅。

1.3 考核標準不統(tǒng)一

班組結構過于單一、考核考評不精準、沒有很好的自主運行能力等不足之處逐漸顯現(xiàn)出來，傳統(tǒng)的積分考核方式顯得力不從心，采用常規(guī)技術的考核方式限制了企業(yè)管理能力，減少了員工晉升機遇，降低了員工的工作積極性。

2 構建“黨建+團建+班建”三維組織

卷包車間緊扣主題主線，三位一體加強班組管理的頂層設計。構建“黨建+團建+班建”三維組織，突出“一崗多責”，打造黨建、團建品牌。推動基層黨組織班子、基層團組織班子、班組班子逐漸融合，搭建黨建引領、團建帶動、班建支撐的三位一體聯(lián)動模式，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略和廠部管理工作在班組有效落地。抓好黨小組建設，與班組建設有機結合起來，系統(tǒng)地開展“黨建+班組”建設，以各班學習改善小組為切入點，將黨員服務群眾工作與班組自主學習改善相結合，做到互幫互助共提升。

3 做優(yōu)生產組織，實行網格化管理的班組管理模式

3.1 搭建班組管理三級組織架構

借鑒中國質量協(xié)會《質量信得過班組實施指南》的方法[2]，卷包車間搭建車間、班管、班委班組管理三級組織架構，完善班組配套組織及職能，實現(xiàn)班組管理“縱向延伸”到基層。在班組的基礎管理工作中，采取以班長為核心、區(qū)域及模塊班委成員分片包干區(qū)域、責任分解到人的管理模式，區(qū)域班管、班委全面負責片區(qū)內正式工和輔助人員，作為班組的靈魂，企業(yè)的“兵頭將尾”，班管和班委承擔著確保生產一線高效運轉的重任，帶動和增強各區(qū)域員工的自我管理意識和能力，有效避免管理盲區(qū)。車間管理和生產中的重點工作逐步下放，班管、班委摘牌立項，牽頭帶領機臺人員組成立攻關小組，激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性切實解決實際問題，夯實管理基礎。

3.2 學習改善小組網格化管理

在建立三級組織架構的基礎上，進一步完善班組建設的配套組織及其職能。推行網格化管理，搭建“學習改善小組”平臺，將班組150多人劃分為15組，班組15名班委擔任小組長，實現(xiàn)班組管理“橫向到邊”至每一人。作為班組的“攻堅骨干”，學習改善小組宣貫落實車間各項事務，完成班組改善目標和任務，強化員工責任意識，讓員工的思想意識和精神面貌煥然一新，增強了班組的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，確保生產井然有序。

3.3 班組管理標準化

建立班組建設管理標準[3]，班組建設以企業(yè)的“最小細胞”班組為中心點，在縱向條線管理逐步延伸的基礎上，橫向構建網格化管理模式，將班組建設與生產管理有機結合，形成了責任明確、管理集中、生產有序的車間一線堡壘。

4 堅持績效引領，激活全員內生動力

4.1 精益OKR制定目標與關鍵成果班組績效

結合實際，卷包車間圍繞績效管理體系不斷優(yōu)化績效的同時，結合引入精益OKR目標理念，制定班組層面的《卷包車間班組績效考評辦法》，全面升級基礎管理、工藝質量、成本、效率、現(xiàn)場、安全、團隊管理、創(chuàng)新攻關8個班組績效模塊，每個績效模塊引入OKR目標，其值均按“挑戰(zhàn)值”進行設備定，形成班組、員工之間“比學趕拼”的良好氛圍，激發(fā)企業(yè)“細胞”活力。

4.2 制定班委績效及選拔評價標準

卷包車間班組建設推進過程中，堅持績效引領和搭建促進提升的互助平臺。結合班組建設目標要求，對班組基礎管理、產質耗、效率等結果性指標進行評比，將安全、精益、宣傳、項目創(chuàng)新等專項工作融入班組評價標準中，以月度為周期開展評比工作，并對結果進行分析，指出了亮點和不足，讓班組找準問題、分析原因、理清思路、明確方向。持續(xù)實行“問題導向、全員改善”長效機制，廣泛發(fā)動班組員工查找問題，班組長、班委帶頭創(chuàng)新攻關解決問題，促進各生產工序上下協(xié)調一致。制定《卷包車間班委考評及選拔標準》，通過班委績效和班委評優(yōu)評先、選拔進出機制，實現(xiàn)班組間資源共享、優(yōu)勢互補、相互促進、共同提高。

4.3 班組管理人才平臺、通道搭建

通過班組管理、班委模式平臺搭建，各班委牽頭負責相應模塊工作，不斷給予班委鍛煉的平臺。同時車間設立季度班組建設論壇，結合時事熱點、融入“黨建+團建”、溝通協(xié)調、教練式輔導等不同主題，聚焦瓶頸突破，拓寬班委們的管理視野和高度，激發(fā)創(chuàng)新工作的思路和方法，為員工提供搭建增強溝通交流、展示自我的鍛煉提升平臺，切實增強班組員工應對變化、解決問題、推動工作的能力。在各級管理型人才選拔上，將具有班管、班委工作經驗作為優(yōu)先選拔條件，搭建班組管理人才培養(yǎng)通道。

堅持績效引領和平臺搭建，各項績效指標層層分解，確保指標橫向到邊、縱向到崗，做到人人頭上有指標，并將每一個績效結果充分運用，增強員工扎根基層、做出實績的信心，員工內生動力得到不斷激發(fā)。

5 推進班組精益標準化管理，夯實管理基礎

5.1 班組流程標準化

在班組精益化管理推進的進程中，可以從班組流程化及流程優(yōu)化入手，來進一步提升精益化水平[4]。卷包車間積極推行“124”組合拳提升班組管理標準化水平。用好1個工具，車間運用精益標準化管理工具，基于規(guī)范、簡化、協(xié)調、最優(yōu)化的原理，對班組交接班、收開班、設備保養(yǎng)、快速換模、“兩會”（班會、班委會）、班管崗位每日工作輸出等班組管理的核心工作進行標準化精益化。規(guī)范2個流程，班例會面向全體員工，重在宣貫公司及廠部文件精神，表揚班內正能量，樹立良好班風，提高員工綜合素質，保障班組安全生產；班委會面向班組管理骨干，重在生產組織的問題反饋及對策研究、推動班組建設更優(yōu)更善。落實4張表單，《班例會標準流程表》與《員工反饋問題跟進落實表》應用在班例會，《班委會標準流程表》《重點工作跟進落實表》應用在班委會，跟進落實抓執(zhí)行，使得反饋的問題妥善得到解決，形成管理閉環(huán)。

5.2 班委分工標準化與管理者標準化

運用標準化方式，實施“班委分工標準化”“管理者標準化”，班委標準化分工模塊與車間管理人員標準化分工模塊無縫對接。通過搭建“直上直下”的管理者標準化模式，進一步激發(fā)班委在班組管理中的作用，有效傳導各項工作任務和確保員工工作質量達到要求。抓落實就是抓效益，班組管理標準化和“管理者標準化”形成管理閉環(huán)，班組更加關注產、質、耗等KPI指標完成情況，更加注重重點工作、基礎管理的升級，班組創(chuàng)先爭優(yōu)、干事創(chuàng)業(yè)的氛圍得到持續(xù)激發(fā)。以班管、安全班委為例，班委管理者標準化分工見表1。

表1 班委管理者標準化分工

對于生產過程和員工動態(tài)管理，班組管理標準化將學習改善小組職責進行固化并融入《班委分工標準化》之中，同時運用“管理者標準化”機制，梳理各班委每日工作內容、優(yōu)化制定各事項流程表單10份，實現(xiàn)管理路徑化，并與車間管理模塊無縫對接，精簡高效，解決班組管理“因人而異”“上下不接”的弊端。

固化標準化班委+學習改善小組長職責后，將績效指標層層分解，以產量、效率、質量、成本為核心內容深化目標設定，將績效目標下沉到班委，制定班委績效，有力指導班組圍繞車間核心績效指標和重點任務組織開展工作，實現(xiàn)“能者多勞，能者多得”，將績效結果運用最大化。

5.3 TWI-JI（工作指導與作業(yè)標準化）實操培訓標準化

依托維修班技能大師工作室平臺，打造行業(yè)特色的實操培訓標準化體系，形成設備保養(yǎng)、設備點檢、開機操作、質量檢驗、故障處置等400多份SOP（作業(yè)程序）、作業(yè)分解系列標準教程，由高級技師擔任培訓師資，運用精益管理“工作指導與作業(yè)標準化”（TWI-JI）工具，打造維修人員和操作人員系統(tǒng)、規(guī)范、高效的實操學習平臺，消除傳統(tǒng)的“師帶徒個性化、隨機化”“不同師傅帶出不同的徒弟”的弊端。

5.4 精益價值單元

阿米巴經營管理模式是日本京瓷公司的稻盛和夫于1964年首創(chuàng)的一種全新的經營管理模式。該模式是以各個阿米巴的領導為核心，自行管理相應模塊，充分激發(fā)成員的創(chuàng)造性，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。阿米巴的經營管理理念強調組織單元與單一個體的協(xié)同推進，以此來推動實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏。這種靈活多變且分工明確的小組織模式，與卷包車間的班組構建具有相似之處[5]。卷包車間班組以阿米巴自主經營管理模式為借鑒，全面開展班組價值單元化運營管理創(chuàng)新，依托自主經營、精準核算，精益求精的班組管理文化，面向未來鍛煉“業(yè)財融合”的管理隊伍，將班組打造成為企業(yè)的價值文化高地和提升“軟實力”的“新引擎”。實施價值單元化運營，旨在進一步豐富和發(fā)展南寧卷煙廠特色精益管理模式，深化全員參與和消除浪費，持續(xù)追求組織收入最大化和支出最小化，同時培養(yǎng)和鍛煉一批面向未來的“業(yè)財融合”管理隊伍。實施價值單元化運營，要求班組管理者必須具備會計的思維和視角，實施高度精益化的團隊管理，努消除任何不能產出利潤的低價值管理活動，為班組的持續(xù)運營帶來凈效益，從而推動工廠高質量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。

6 結語

通過績效引領精益賦能搭建班組建設體系，進一步推進班組管理程序化、規(guī)范化運行，完善班組及崗位目標管理體系，加強過程性指標和痛點難點指標的持續(xù)監(jiān)控和考核激勵，強化責任落實，梳理固化班組日常管理流程，進一步簡化、優(yōu)化職能部門與班組流程接口，不斷提升班組管理效率。持續(xù)推進精益管理與班組管理有機融合，堅持實施精益價值單元化運營，班組圍繞價值運營目標，廣泛開展精益小組活動，因地制宜開展持續(xù)改善。同時拓展人才培養(yǎng)通道，以班組建設為平臺，夯實管理基礎、鍛煉管理隊伍、提升管理素質，提高員工隊伍戰(zhàn)斗力和凝聚力，培養(yǎng)和造就一批懂技術、會管理、精業(yè)務、敢負責的復合型基層骨干，為工廠高質量發(fā)展提供強有力的人才支撐和技術保障。