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    卷煙工廠班組管理績效與精益體系的研究

    2022-04-01 07:08:20李卿麒陳國燕李傳偉
    企業(yè)科技與發(fā)展 2022年11期
    關(guān)鍵詞:標準化管理

    李卿麒,陳國燕,李傳偉,劉 謙

    (廣西中煙工業(yè)有限責任公司 南寧卷煙廠,廣西 南寧 530001)

    0 引言

    班組是企業(yè)的細胞,班組建設與管理直接關(guān)系到企業(yè)的興衰,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想、管理目標最終都要在班組落實。企業(yè)的執(zhí)行力要在班組中體現(xiàn),企業(yè)的效益要通過班組實現(xiàn),企業(yè)的安全要由班組來保證,企業(yè)文化要靠班組來建設,企業(yè)創(chuàng)新的源泉要由班組來提供,企業(yè)的科學發(fā)展要由班組來支撐,因此班組管理一直是企業(yè)管理的重點之一[1]。

    1 班組建設存在的問題

    1.1 工作目標模糊不清晰

    班組建設過程中,建設者缺乏一個清晰的工作與管理目標,無法與車間管理層及職能部門進行換位思考、有效溝通,進而形成工作合力。生產(chǎn)KPI(績效指標)不能完全督促、引導班組建設開展。

    1.2 內(nèi)生動力不足

    員工在日常工作中的差異和班組之間的差距無法充分展現(xiàn),導致員工甘于平庸,不思進取。班組長沒有起到帶領作用,不能作為班組成員的榜樣,整個班組中缺乏“比學趕幫超”的工作氛圍。面對改革變化及技術(shù)發(fā)展帶來的挑戰(zhàn),班組員工缺乏危機意識,意識不到技術(shù)改革創(chuàng)新形勢的嚴峻,無法對自身能力進行有效評估,也沒有制定發(fā)展計劃,往往裹足不前,安于一隅。

    1.3 考核標準不統(tǒng)一

    班組結(jié)構(gòu)過于單一、考核考評不精準、沒有很好的自主運行能力等不足之處逐漸顯現(xiàn)出來,傳統(tǒng)的積分考核方式顯得力不從心,采用常規(guī)技術(shù)的考核方式限制了企業(yè)管理能力,減少了員工晉升機遇,降低了員工的工作積極性。

    2 構(gòu)建“黨建+團建+班建”三維組織

    卷包車間緊扣主題主線,三位一體加強班組管理的頂層設計。構(gòu)建“黨建+團建+班建”三維組織,突出“一崗多責”,打造黨建、團建品牌。推動基層黨組織班子、基層團組織班子、班組班子逐漸融合,搭建黨建引領、團建帶動、班建支撐的三位一體聯(lián)動模式,保障公司發(fā)展戰(zhàn)略和廠部管理工作在班組有效落地。抓好黨小組建設,與班組建設有機結(jié)合起來,系統(tǒng)地開展“黨建+班組”建設,以各班學習改善小組為切入點,將黨員服務群眾工作與班組自主學習改善相結(jié)合,做到互幫互助共提升。

    3 做優(yōu)生產(chǎn)組織,實行網(wǎng)格化管理的班組管理模式

    3.1 搭建班組管理三級組織架構(gòu)

    借鑒中國質(zhì)量協(xié)會《質(zhì)量信得過班組實施指南》的方法[2],卷包車間搭建車間、班管、班委班組管理三級組織架構(gòu),完善班組配套組織及職能,實現(xiàn)班組管理“縱向延伸”到基層。在班組的基礎管理工作中,采取以班長為核心、區(qū)域及模塊班委成員分片包干區(qū)域、責任分解到人的管理模式,區(qū)域班管、班委全面負責片區(qū)內(nèi)正式工和輔助人員,作為班組的靈魂,企業(yè)的“兵頭將尾”,班管和班委承擔著確保生產(chǎn)一線高效運轉(zhuǎn)的重任,帶動和增強各區(qū)域員工的自我管理意識和能力,有效避免管理盲區(qū)。車間管理和生產(chǎn)中的重點工作逐步下放,班管、班委摘牌立項,牽頭帶領機臺人員組成立攻關(guān)小組,激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性切實解決實際問題,夯實管理基礎。

    3.2 學習改善小組網(wǎng)格化管理

    在建立三級組織架構(gòu)的基礎上,進一步完善班組建設的配套組織及其職能。推行網(wǎng)格化管理,搭建“學習改善小組”平臺,將班組150多人劃分為15組,班組15名班委擔任小組長,實現(xiàn)班組管理“橫向到邊”至每一人。作為班組的“攻堅骨干”,學習改善小組宣貫落實車間各項事務,完成班組改善目標和任務,強化員工責任意識,讓員工的思想意識和精神面貌煥然一新,增強了班組的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力,確保生產(chǎn)井然有序。

    3.3 班組管理標準化

    建立班組建設管理標準[3],班組建設以企業(yè)的“最小細胞”班組為中心點,在縱向條線管理逐步延伸的基礎上,橫向構(gòu)建網(wǎng)格化管理模式,將班組建設與生產(chǎn)管理有機結(jié)合,形成了責任明確、管理集中、生產(chǎn)有序的車間一線堡壘。

    4 堅持績效引領,激活全員內(nèi)生動力

    4.1 精益OKR制定目標與關(guān)鍵成果班組績效

    結(jié)合實際,卷包車間圍繞績效管理體系不斷優(yōu)化績效的同時,結(jié)合引入精益OKR目標理念,制定班組層面的《卷包車間班組績效考評辦法》,全面升級基礎管理、工藝質(zhì)量、成本、效率、現(xiàn)場、安全、團隊管理、創(chuàng)新攻關(guān)8個班組績效模塊,每個績效模塊引入OKR目標,其值均按“挑戰(zhàn)值”進行設備定,形成班組、員工之間“比學趕拼”的良好氛圍,激發(fā)企業(yè)“細胞”活力。

    4.2 制定班委績效及選拔評價標準

    卷包車間班組建設推進過程中,堅持績效引領和搭建促進提升的互助平臺。結(jié)合班組建設目標要求,對班組基礎管理、產(chǎn)質(zhì)耗、效率等結(jié)果性指標進行評比,將安全、精益、宣傳、項目創(chuàng)新等專項工作融入班組評價標準中,以月度為周期開展評比工作,并對結(jié)果進行分析,指出了亮點和不足,讓班組找準問題、分析原因、理清思路、明確方向。持續(xù)實行“問題導向、全員改善”長效機制,廣泛發(fā)動班組員工查找問題,班組長、班委帶頭創(chuàng)新攻關(guān)解決問題,促進各生產(chǎn)工序上下協(xié)調(diào)一致。制定《卷包車間班委考評及選拔標準》,通過班委績效和班委評優(yōu)評先、選拔進出機制,實現(xiàn)班組間資源共享、優(yōu)勢互補、相互促進、共同提高。

    4.3 班組管理人才平臺、通道搭建

    通過班組管理、班委模式平臺搭建,各班委牽頭負責相應模塊工作,不斷給予班委鍛煉的平臺。同時車間設立季度班組建設論壇,結(jié)合時事熱點、融入“黨建+團建”、溝通協(xié)調(diào)、教練式輔導等不同主題,聚焦瓶頸突破,拓寬班委們的管理視野和高度,激發(fā)創(chuàng)新工作的思路和方法,為員工提供搭建增強溝通交流、展示自我的鍛煉提升平臺,切實增強班組員工應對變化、解決問題、推動工作的能力。在各級管理型人才選拔上,將具有班管、班委工作經(jīng)驗作為優(yōu)先選拔條件,搭建班組管理人才培養(yǎng)通道。

    堅持績效引領和平臺搭建,各項績效指標層層分解,確保指標橫向到邊、縱向到崗,做到人人頭上有指標,并將每一個績效結(jié)果充分運用,增強員工扎根基層、做出實績的信心,員工內(nèi)生動力得到不斷激發(fā)。

    5 推進班組精益標準化管理,夯實管理基礎

    5.1 班組流程標準化

    在班組精益化管理推進的進程中,可以從班組流程化及流程優(yōu)化入手,來進一步提升精益化水平[4]。卷包車間積極推行“124”組合拳提升班組管理標準化水平。用好1個工具,車間運用精益標準化管理工具,基于規(guī)范、簡化、協(xié)調(diào)、最優(yōu)化的原理,對班組交接班、收開班、設備保養(yǎng)、快速換模、“兩會”(班會、班委會)、班管崗位每日工作輸出等班組管理的核心工作進行標準化精益化。規(guī)范2個流程,班例會面向全體員工,重在宣貫公司及廠部文件精神,表揚班內(nèi)正能量,樹立良好班風,提高員工綜合素質(zhì),保障班組安全生產(chǎn);班委會面向班組管理骨干,重在生產(chǎn)組織的問題反饋及對策研究、推動班組建設更優(yōu)更善。落實4張表單,《班例會標準流程表》與《員工反饋問題跟進落實表》應用在班例會,《班委會標準流程表》《重點工作跟進落實表》應用在班委會,跟進落實抓執(zhí)行,使得反饋的問題妥善得到解決,形成管理閉環(huán)。

    5.2 班委分工標準化與管理者標準化

    運用標準化方式,實施“班委分工標準化”“管理者標準化”,班委標準化分工模塊與車間管理人員標準化分工模塊無縫對接。通過搭建“直上直下”的管理者標準化模式,進一步激發(fā)班委在班組管理中的作用,有效傳導各項工作任務和確保員工工作質(zhì)量達到要求。抓落實就是抓效益,班組管理標準化和“管理者標準化”形成管理閉環(huán),班組更加關(guān)注產(chǎn)、質(zhì)、耗等KPI指標完成情況,更加注重重點工作、基礎管理的升級,班組創(chuàng)先爭優(yōu)、干事創(chuàng)業(yè)的氛圍得到持續(xù)激發(fā)。以班管、安全班委為例,班委管理者標準化分工見表1。

    表1 班委管理者標準化分工

    對于生產(chǎn)過程和員工動態(tài)管理,班組管理標準化將學習改善小組職責進行固化并融入《班委分工標準化》之中,同時運用“管理者標準化”機制,梳理各班委每日工作內(nèi)容、優(yōu)化制定各事項流程表單10份,實現(xiàn)管理路徑化,并與車間管理模塊無縫對接,精簡高效,解決班組管理“因人而異”“上下不接”的弊端。

    固化標準化班委+學習改善小組長職責后,將績效指標層層分解,以產(chǎn)量、效率、質(zhì)量、成本為核心內(nèi)容深化目標設定,將績效目標下沉到班委,制定班委績效,有力指導班組圍繞車間核心績效指標和重點任務組織開展工作,實現(xiàn)“能者多勞,能者多得”,將績效結(jié)果運用最大化。

    5.3 TWI-JI(工作指導與作業(yè)標準化)實操培訓標準化

    依托維修班技能大師工作室平臺,打造行業(yè)特色的實操培訓標準化體系,形成設備保養(yǎng)、設備點檢、開機操作、質(zhì)量檢驗、故障處置等400多份SOP(作業(yè)程序)、作業(yè)分解系列標準教程,由高級技師擔任培訓師資,運用精益管理“工作指導與作業(yè)標準化”(TWI-JI)工具,打造維修人員和操作人員系統(tǒng)、規(guī)范、高效的實操學習平臺,消除傳統(tǒng)的“師帶徒個性化、隨機化”“不同師傅帶出不同的徒弟”的弊端。

    5.4 精益價值單元

    阿米巴經(jīng)營管理模式是日本京瓷公司的稻盛和夫于1964年首創(chuàng)的一種全新的經(jīng)營管理模式。該模式是以各個阿米巴的領導為核心,自行管理相應模塊,充分激發(fā)成員的創(chuàng)造性,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。阿米巴的經(jīng)營管理理念強調(diào)組織單元與單一個體的協(xié)同推進,以此來推動實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化,實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏。這種靈活多變且分工明確的小組織模式,與卷包車間的班組構(gòu)建具有相似之處[5]。卷包車間班組以阿米巴自主經(jīng)營管理模式為借鑒,全面開展班組價值單元化運營管理創(chuàng)新,依托自主經(jīng)營、精準核算,精益求精的班組管理文化,面向未來鍛煉“業(yè)財融合”的管理隊伍,將班組打造成為企業(yè)的價值文化高地和提升“軟實力”的“新引擎”。實施價值單元化運營,旨在進一步豐富和發(fā)展南寧卷煙廠特色精益管理模式,深化全員參與和消除浪費,持續(xù)追求組織收入最大化和支出最小化,同時培養(yǎng)和鍛煉一批面向未來的“業(yè)財融合”管理隊伍。實施價值單元化運營,要求班組管理者必須具備會計的思維和視角,實施高度精益化的團隊管理,努消除任何不能產(chǎn)出利潤的低價值管理活動,為班組的持續(xù)運營帶來凈效益,從而推動工廠高質(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。

    6 結(jié)語

    通過績效引領精益賦能搭建班組建設體系,進一步推進班組管理程序化、規(guī)范化運行,完善班組及崗位目標管理體系,加強過程性指標和痛點難點指標的持續(xù)監(jiān)控和考核激勵,強化責任落實,梳理固化班組日常管理流程,進一步簡化、優(yōu)化職能部門與班組流程接口,不斷提升班組管理效率。持續(xù)推進精益管理與班組管理有機融合,堅持實施精益價值單元化運營,班組圍繞價值運營目標,廣泛開展精益小組活動,因地制宜開展持續(xù)改善。同時拓展人才培養(yǎng)通道,以班組建設為平臺,夯實管理基礎、鍛煉管理隊伍、提升管理素質(zhì),提高員工隊伍戰(zhàn)斗力和凝聚力,培養(yǎng)和造就一批懂技術(shù)、會管理、精業(yè)務、敢負責的復合型基層骨干,為工廠高質(zhì)量發(fā)展提供強有力的人才支撐和技術(shù)保障。

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