互聯(lián)網(wǎng)金融時代商業(yè)銀行績效管理問題研究

付羿 馮志謙

摘 要：商業(yè)銀行績效管理可以有效拔高商業(yè)銀行管理層次和質(zhì)量、增強(qiáng)商業(yè)銀行的市場影響力，通過提出可行方案和改進(jìn)方案等措施，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行上下全體績效管理的共同提升。經(jīng)過績效考核后，商業(yè)銀行績效管理就發(fā)現(xiàn)的問題對癥下藥，繼而形成商業(yè)銀行獨(dú)特的核心競爭力，以此增強(qiáng)銀行整體的工作活動的效率與績效，保障商業(yè)銀行經(jīng)營管理目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向的進(jìn)行。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)金融時代;商業(yè)銀行;績效管理

1、當(dāng)前商業(yè)銀行績效管理存在的問題

1.1績效管理概念認(rèn)識不足

部分商業(yè)銀行高層人員，對績效管理概念僅有淺層的的認(rèn)識，分不清楚績效管理與績效評價的概念。績效管理是指為了達(dá)到組織目標(biāo)，管理者和員工共同參與的績效目標(biāo)制定、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效結(jié)果報告的一整套持續(xù)循環(huán)的管理工作過程。而績效評價僅是績效管理的一部分，是指依照標(biāo)準(zhǔn)和評價程序，運(yùn)用科學(xué)的評價方法，對指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)量化，通過定量和定性對比，對評價對象的業(yè)務(wù)能力、工作效率進(jìn)行客觀的綜合評價。部分銀行內(nèi)部實(shí)行的績效管理僅是采用了績效考核評價的部分，不能反映出績效激勵的效果，績效管理效果不佳，無法充分發(fā)揮績效管理的真正作用。

1.2績效管理目標(biāo)不明晰

目前，目前，我國的商業(yè)銀行正處在一個科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型時期，若沒有一個清晰的內(nèi)部績效管理目標(biāo)，就會使其員工缺乏足夠的了解和理解。與此同時，要把業(yè)績指標(biāo)層層傳遞下去，把清晰的策略指標(biāo)傳遞給每個人或者是最低級的職員。但是在現(xiàn)實(shí)中，一些商業(yè)銀行在制定指標(biāo)導(dǎo)向和信息傳達(dá)方面存在著欠缺，或者沒有按照銀行各個分支機(jī)構(gòu)的工作性質(zhì)來制定相應(yīng)的業(yè)績評價制度，或者由于與下屬人員之間的交流不夠充分或者沒有對其進(jìn)行有效的解釋，從而造成了業(yè)績指標(biāo)與自身工作實(shí)際不相適應(yīng)的現(xiàn)象。而對商業(yè)銀行進(jìn)行有效的業(yè)績管理，必須要有一個清晰而合理的、科學(xué)的、合理的業(yè)績管理的目標(biāo)，使之能夠得到切實(shí)的執(zhí)行，而不會使其在經(jīng)營中迷失自己的方向。

1.3績效考核體系不完善

各個商業(yè)銀行的發(fā)展方向及發(fā)展戰(zhàn)略都不盡相同，由于銀行的特殊性質(zhì)，業(yè)績評價的方法受到了銀行的限制，容易產(chǎn)生較高或較低的評價，從而使其難以有效地實(shí)現(xiàn)業(yè)績管理的激勵功能，從而使企業(yè)內(nèi)部人員的工作積極性下降，從而使企業(yè)的績效和經(jīng)營管理指標(biāo)發(fā)生問題。與此同時，一些商業(yè)銀行在進(jìn)行業(yè)績評價的時候，往往會出現(xiàn)對某一特定工作職位的評價與評價。同時，由于存在著績效評估流程不夠具體、溝通反饋措施太過廣泛等原因，使得績效評價工作走走了一種形式主義的道路，使其評價的效果不能真實(shí)、客觀，不能保證其公平、透明，不能保證其可長期的發(fā)展。在某些商業(yè)銀行中，存在著評價指標(biāo)不夠科學(xué)、評價指標(biāo)過分偏愛財務(wù)指標(biāo)等問題，導(dǎo)致了企業(yè)的業(yè)績評價效果不能得到保證。

1.4績效管理結(jié)果應(yīng)用不足

績效管理工作是不斷反復(fù)的過程，評價的結(jié)論必須在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)運(yùn)作中得到有效的應(yīng)用。但我國商業(yè)銀行的業(yè)績評價體系缺乏，導(dǎo)致了我國商業(yè)銀行的業(yè)績評價與溝通工作的效率低下。一些商業(yè)銀行在完成業(yè)績考核之后，通常只會將其用于員工的薪酬水平，而沒有在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行完善，也沒有將其與個人的職業(yè)規(guī)劃、員工教育培訓(xùn)等長遠(yuǎn)的工作習(xí)慣相融合，從而影響到其長遠(yuǎn)發(fā)展的長遠(yuǎn)發(fā)展。而在執(zhí)行業(yè)績評價的過程中，缺乏有效的執(zhí)行效果，無法接受客戶的意見，使其對工作的積極性和積極性下降，從而影響了銀行的可持續(xù)競爭能力。

2、加強(qiáng)商業(yè)銀行績效管理的有效措施

2.1加深績效管理認(rèn)識

商業(yè)銀行績效管理的順利實(shí)施需要銀行內(nèi)部管理者和員工全體的努力。如果員工不知道績效管理的真正效用，就很難實(shí)現(xiàn)銀行的績效目標(biāo)，更不用說做好績效管理了。因此，在日趨激烈的市場環(huán)境和復(fù)雜的同業(yè)競爭下，商業(yè)銀行的管理層必須深化對績效管理的認(rèn)識，提高基層員工的績效管理水平。銀行高級管理人員應(yīng)帶頭組織部門機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)和理解績效管理的概念和員工職責(zé)，使員工更好地理解績效管理的作用。通過組織工作培訓(xùn)、檢查和指導(dǎo)，糾正員工對績效管理的誤解和意識，激勵員工積極響應(yīng)和績效管理。

2.2明晰績效管理目標(biāo)

商業(yè)銀行在設(shè)定績效目標(biāo)時，應(yīng)該從業(yè)績、時間、評估標(biāo)準(zhǔn)等方面來決定。在目標(biāo)的設(shè)計上，要將銀行的發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展的目的相統(tǒng)一，將其與業(yè)績管理的目的聯(lián)系起來，并根據(jù)其工作性質(zhì)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保其整體的公平。保證分行績效與商業(yè)銀行的整體經(jīng)營目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并明確各個崗位的績效目標(biāo)和職責(zé)，制定具體合理的績效指標(biāo)。在制定業(yè)績目標(biāo)時，應(yīng)盡量將業(yè)績目標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)置得量化。量化的指標(biāo)要按照目標(biāo)完成的程度來確定，量化的指標(biāo)以任務(wù)為基礎(chǔ)，對任務(wù)過程進(jìn)行詳細(xì)的分解，從績效、效益和效率等方面進(jìn)行評估。

2.3完善績效考核體系

商業(yè)銀行應(yīng)充分考慮效益、風(fēng)險、競爭力等多方面納入績效考核體系中，提高對于績效管理的重視程度，績效考核體系不得脫離自身經(jīng)營情況，突出其銀行特點(diǎn)或特色，盡量設(shè)計本銀行獨(dú)有的績效考核手段。不同部門機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)與其業(yè)務(wù)職責(zé)息息相關(guān)，兼顧被考核部門機(jī)構(gòu)的區(qū)域、業(yè)務(wù)差別性，更加清晰、詳細(xì)、具體的將績效考核與部門機(jī)構(gòu)下的員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來，根據(jù)員工的能力與長處制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，記錄員工的學(xué)習(xí)成長過程，可以更有針對性地提升員工的工作能力。

3、結(jié)束語

綜上所述，績效管理作為有效的管理工具被納入商業(yè)銀行經(jīng)營管理制度體系中，搭建科學(xué)合理的績效管理體系，有利于商業(yè)銀行建立和健全激勵約束機(jī)制，保證商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的穩(wěn)健性，促進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營管理效益的實(shí)現(xiàn)。

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