業(yè)績評價(jià)創(chuàng)新

高洋

業(yè)績考核的本質(zhì)是要推動其所屬組織的發(fā)展，隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步，各級組織分工愈發(fā)細(xì)化，不同的組織具有不同的特點(diǎn)和工作模式。因此，業(yè)績評價(jià)體系也應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善和創(chuàng)新，適合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相吻合，從而更全面、客觀地評估企業(yè)的經(jīng)營狀況，推動企業(yè)發(fā)展良性循環(huán)。本文從業(yè)績評價(jià)模式改良的角度出發(fā)，旨在探索更多形式的業(yè)績評價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)績評價(jià)的創(chuàng)新。

當(dāng)今時(shí)代，隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展模式也愈發(fā)多元化。傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)體系已經(jīng)難以全面展現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況。因此，業(yè)績評價(jià)體系也應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善和創(chuàng)新，適合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相吻合，從而更全面、客觀地評估企業(yè)的經(jīng)營狀況，推動企業(yè)發(fā)展良性循環(huán)。本文從業(yè)績評價(jià)模式改良的角度出發(fā)，旨在探索更多形式的業(yè)績評價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)績評價(jià)的創(chuàng)新。

一、傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)

狹義的業(yè)績評價(jià)體系是指運(yùn)用定量分析，對企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，得出企業(yè)業(yè)績水平的過程。

（一）定義

廣義：業(yè)績評價(jià)是指利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)與運(yùn)籌學(xué)的研究方式，通過構(gòu)建公司綜合評價(jià)指標(biāo)體系，并加以指標(biāo)創(chuàng)新，定量分析和定性分析相結(jié)合，對公司在一定經(jīng)營階段的盈利能力、負(fù)債品質(zhì)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展，以及運(yùn)營績效與努力程度等各方面作出的綜合評價(jià)。狹義：業(yè)績評價(jià)是指運(yùn)用定量分析，對企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析的過程。

（二）設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)

1.企業(yè)創(chuàng)造力、發(fā)展能力的統(tǒng)籌兼顧。

2.企業(yè)價(jià)值最大化。

3.對企業(yè)各部門、員工表現(xiàn)給予客觀評價(jià)，也為部門和員工晉升獎勵(lì)提供客觀的依據(jù)。

4.為激勵(lì)政策、業(yè)績管理系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

（三）理論基礎(chǔ)

科學(xué)管理理論為企業(yè)管理會計(jì)基本分析方法的建立，提供了理論基石。以泰勒為代表的科學(xué)管理改革，對企業(yè)管理理論的發(fā)展具有劃時(shí)期的意義，到了十九世紀(jì)末，西歐資本主義的經(jīng)濟(jì)發(fā)展尚處在初級階段，公司管理還是以經(jīng)營管理為主，勞務(wù)生產(chǎn)力相對低下。以泰勒為代表的一些電氣技術(shù)專業(yè)工程師，開始對企業(yè)勞動力的生產(chǎn)作業(yè)日期和動作開展研究。通過更嚴(yán)格的計(jì)算方法，來研究勞務(wù)成本的產(chǎn)生與變動，并制定規(guī)范和完善企業(yè)管理方法，以提高勞務(wù)生產(chǎn)力。因此，在企業(yè)管理中開始有了對規(guī)劃職能與執(zhí)行職能的劃分，也產(chǎn)生了對計(jì)件工資制度等，也就是因?yàn)樵谄髽I(yè)管理中開始注重對內(nèi)部產(chǎn)出流程的規(guī)劃與監(jiān)控，注重對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)出效益的評價(jià)與激勵(lì)等，才形成了對超越傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)職責(zé)的科學(xué)管理與審計(jì)職責(zé)要求的需要。而科學(xué)方法在使企業(yè)管理人員產(chǎn)生了對內(nèi)部管理與審計(jì)職責(zé)要求的同時(shí)，其理論基礎(chǔ)也為沿用至今的科學(xué)管理審計(jì)基本方式奠定了理論基石。組織行為學(xué)理論形成于20世紀(jì)40年代初，它首先提出人的經(jīng)濟(jì)活動規(guī)律是由動機(jī)所決定的，即動力由需求而產(chǎn)生，對人的激勵(lì)要先解決人的某種需求問題，從人是社會人的角度看，對人的需求就不但有生理需要、物質(zhì)需求，還同時(shí)有心靈需求和精神需要，進(jìn)而，從企業(yè)社會組織機(jī)構(gòu)視角來考察人這種經(jīng)濟(jì)活動規(guī)律時(shí)，就需要企業(yè)管理必須注重對組織行為學(xué)的研究，利用企業(yè)社會組織人員結(jié)構(gòu)的設(shè)定和激勵(lì)政策與制度的設(shè)置來預(yù)測、指導(dǎo)和管理人的經(jīng)濟(jì)活動，從而充分調(diào)動人的主觀積極性與創(chuàng)造力，以達(dá)到企業(yè)的預(yù)定發(fā)展目標(biāo)。

微觀經(jīng)濟(jì)：指微觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)作，以價(jià)值與市場信息為誘導(dǎo)，并借助競爭而自動調(diào)節(jié)價(jià)格與均衡，構(gòu)建了管理會計(jì)、業(yè)績評價(jià)的整體框架，尤其是在成本、本量利分析中。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：大規(guī)模經(jīng)營理論，是指出企業(yè)在一個(gè)特定時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模可以減少平均生產(chǎn)成本，進(jìn)而增加總收益水平。管理會計(jì)中的成本量利分析、績效評估，一般都會采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，通過增加產(chǎn)品規(guī)模，增加企業(yè)收益。

戰(zhàn)略管理：是指對一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)，對發(fā)展方向、方式、政策做出選擇和判斷，進(jìn)行資源調(diào)配和決策。

（四）整體框架

（五）指標(biāo)體系

公司盈利能力水平技術(shù)指標(biāo)，包含了凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、主要業(yè)務(wù)利潤、經(jīng)營費(fèi)用利潤等。通過分析盈利技術(shù)指標(biāo)，能夠了解到公司的總投入產(chǎn)出情況，并對其整體盈利技術(shù)能力水平作出評價(jià);企業(yè)固定資產(chǎn)質(zhì)量要求，包括企業(yè)總投資回轉(zhuǎn)速率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，主要體現(xiàn)了企業(yè)的資產(chǎn)的運(yùn)用管理能力水平，數(shù)值如果較低，則證明了企業(yè)固定資產(chǎn)的運(yùn)用效率較差，或者存貨等固定資產(chǎn)大量耗費(fèi)營運(yùn)資本;企業(yè)債務(wù)流動性風(fēng)險(xiǎn)評估指標(biāo)，主要包括資產(chǎn)負(fù)債率、速動比率、現(xiàn)金流動性比例等，這類指標(biāo)越高，說明企業(yè)債務(wù)較多，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)相對較高，可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。

綜上所述我們可以看出，傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系主要是在分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，而不去考慮企業(yè)的綜合發(fā)展。非財(cái)務(wù)類指標(biāo)處于被忽視的地位，而隨著時(shí)代發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)早已從單一的企業(yè)利潤最大化，變成了如今的企業(yè)價(jià)值最大化。這需要評價(jià)者以更全面的、發(fā)展的眼光去看待企業(yè)，這意味著需要發(fā)展新的業(yè)績評價(jià)模式。

二、業(yè)績評價(jià)的改良與創(chuàng)新

（一）餐飲

餐飲類企業(yè)應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)體系指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增設(shè)顧客滿意度的評價(jià)指標(biāo)。部分餐飲業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系過于強(qiáng)調(diào)成本的降低和利潤率的上升，反而損害了顧客利益，阻礙了企業(yè)發(fā)展。餐飲業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)就是顧客滿意度，滿意度的提升可以提高顧客回頭率，久而久之顧客數(shù)量必然增加，從而增加企業(yè)的收入，進(jìn)而推動企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

以海底撈為例，海底撈的業(yè)績考核內(nèi)容有三個(gè)，客戶是否滿意，員工積極性，以及干部培養(yǎng)。很多企業(yè)調(diào)查顧客滿意度的時(shí)候，往往會通過發(fā)放問卷的形式，但是其實(shí)這樣反而是降低了顧客滿意度，因?yàn)楹苌儆蓄櫩驮诰谱泔堬栔筮€愿意填寫一張問卷;即使填寫了，也不具備準(zhǔn)確性，反而是進(jìn)行了無效的業(yè)績考核;而海底撈創(chuàng)新調(diào)查方式，不是讓顧客填寫滿意度問卷，而是派每個(gè)分區(qū)的經(jīng)理去往轄區(qū)所屬的各分店進(jìn)行調(diào)研，與店長直接交流，詢問諸如熟客率等一系列數(shù)據(jù)，實(shí)行ABC三等級制度，以此判斷顧客滿意度。合理的業(yè)績考核制度使得海底撈擁有更先進(jìn)的發(fā)展理念，和另辟蹊徑的發(fā)展方式。同時(shí)，將顧客滿意度作為業(yè)績考核的主要內(nèi)容，推動員工不斷創(chuàng)新服務(wù)方式，從最簡單的餐前問候、續(xù)飲料，到之后的手機(jī)套、逾時(shí)等待補(bǔ)償、生日快樂歌等服務(wù)，海底撈員工無不思考如何創(chuàng)新服務(wù)模式。

消費(fèi)者的滿意和員工的創(chuàng)新精神，讓海底撈的營業(yè)模式獲得了雙向的推廣與肯定，進(jìn)而有力保證了公司策略的有效執(zhí)行與公司長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而這些成就都源自于業(yè)績考核體系的監(jiān)督和引導(dǎo)，可見對于餐飲行業(yè)，顧客滿意度指標(biāo)的實(shí)行具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

（二）科創(chuàng)

科創(chuàng)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重員工的創(chuàng)新程度，和企業(yè)的科創(chuàng)能力。與其他行業(yè)不同，科創(chuàng)型企業(yè)往往需要一個(gè)漫長的周期進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)的改進(jìn)，在此周期內(nèi)企業(yè)通常沒有過高的利潤額，甚至還會出現(xiàn)虧損。然而我們不能僅憑借這一時(shí)段內(nèi)不樂觀的財(cái)務(wù)指標(biāo)就判斷該企業(yè)不具備發(fā)展?jié)摿?，因此，對于科?chuàng)型的企業(yè)，尤其是起步時(shí)期的科創(chuàng)型企業(yè)，我們不應(yīng)當(dāng)將財(cái)務(wù)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)當(dāng)考核企業(yè)的發(fā)展?jié)摿蛣恿?，研究其?chuàng)新能力，更多地著眼于未來發(fā)展。這樣形式的業(yè)績考核，可以更多地與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，為企業(yè)發(fā)展助力。

創(chuàng)新能力是相對抽象的概念，那么應(yīng)當(dāng)如何將其具體化，實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核的可操作性呢？

企業(yè)的創(chuàng)新能力落腳點(diǎn)在于個(gè)人，創(chuàng)新性的考核也應(yīng)當(dāng)從員工的角度進(jìn)行。很多科創(chuàng)型企業(yè)的創(chuàng)辦者往往最初是某種產(chǎn)品或者技術(shù)的擁有者，他們會有一個(gè)誤區(qū)，那就是既然已經(jīng)擁有了技術(shù)，那么只要產(chǎn)品和營銷手段到位，產(chǎn)品盈利情況就一定會好。但是實(shí)則不然，科技類企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人力資源，應(yīng)當(dāng)給予高精尖知識人才充分的尊重和肯定，這樣企業(yè)發(fā)展才會有活力。那么在對于這類型人才的管理中，業(yè)績考核的方式方法就顯得尤為重要。

知識管理專家瑪漢·坦姆仆曾針對知識類型人員的考核方式，作了專門的實(shí)驗(yàn)研究，他所得到的結(jié)果是，知識類型人員最關(guān)注的四大方面依次是：個(gè)人發(fā)展、工作自主、業(yè)務(wù)成果和金錢。而其中金錢因素僅占不到百分之七。因此在實(shí)行業(yè)績評價(jià)考核的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)在個(gè)人成就方面給予科創(chuàng)類人才更多的考核和獎勵(lì)，讓科創(chuàng)型員工有更多的成就感，這樣他們會有更多的動力去研究，從而加速企業(yè)發(fā)展。

科創(chuàng)往往是一個(gè)漫長的過程，設(shè)置最終目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)是不合理的，因?yàn)檫@樣會顯得目標(biāo)過于遙遠(yuǎn)，反而抑制了員工的積極性。對于科技企業(yè)的研發(fā)類人員，可以針對其研究項(xiàng)目，設(shè)置相應(yīng)的里程碑，在研發(fā)人員達(dá)到此目標(biāo)時(shí)，進(jìn)行獎金、工資、職稱等方面的獎勵(lì)，減少日常和常規(guī)的獎勵(lì);對于各類研發(fā)人員，可以對比其達(dá)到相同目標(biāo)所用的時(shí)間，在員工之間形成競爭關(guān)系，激發(fā)員工的動力。同時(shí)可以記錄其研發(fā)成果形成的產(chǎn)品的銷量和利潤率，銷售成果較好的，可以獲得更多的獎金，這樣可以將科研人員與企業(yè)的盈利狀況直接掛鉤，引導(dǎo)科研人員向著企業(yè)利潤最大化的方向思考，并為之努力。這樣不僅可以提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，更有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（三）事業(yè)單位

事業(yè)單位的非營利性特點(diǎn)決定了它的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)不能以各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，也不能參考顧客滿意度。目前，事業(yè)單位常常用月度考評結(jié)果或者零點(diǎn)五年度考評結(jié)果來作為其績效工資的標(biāo)準(zhǔn)，這一規(guī)定有一定滯后性，也在很大程度上淡化了職工的進(jìn)取心。同時(shí)在實(shí)行績效考核的時(shí)候，部分員工會產(chǎn)生程度不同的急功近利的心理，影響了事業(yè)單位作為一個(gè)整體的發(fā)展。

因此在實(shí)際操作的過程中，應(yīng)當(dāng)縮短業(yè)績考核的期限，這樣可以提高員工的積極性和工作效率，增加緊迫感，也可以減少核定時(shí)的誤差，保證考核的公正性;同時(shí)，制定短期計(jì)劃目標(biāo)，防止急功近利現(xiàn)象的出現(xiàn)。

另外，事業(yè)單位中，政府部門服務(wù)于民，在做好行政工作的同時(shí)，政府官員應(yīng)當(dāng)作風(fēng)廉潔、品德高尚、思想先進(jìn)。因此可以通過發(fā)放問卷的形式，對政府工作人員的思想覺悟進(jìn)行考核;通過開展民間走訪、民意調(diào)查，了解政府工作人員的工作能力和態(tài)度，做到真實(shí)可信;定期進(jìn)行批評與自我批評，鼓勵(lì)組織中的成員互相監(jiān)督、共同進(jìn)步;定期開展工作匯報(bào)，進(jìn)行評比，在內(nèi)部成員之間形成齊頭并進(jìn)的文化氛圍，鼓勵(lì)更多的人熱愛工作、不斷進(jìn)步。

需要注意的是，事業(yè)單位會有很多臨時(shí)性的任務(wù)，跟隨上級部門的指示，不斷調(diào)整自己的發(fā)展方向，因此在業(yè)績考核中，不應(yīng)當(dāng)一成不變，要跟隨主要任務(wù)的變化，更新改進(jìn)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，形成動態(tài)的業(yè)績評價(jià)體系。

在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的過程中，可以參考多方意見，例如內(nèi)部人員互評、上下級互評、第三方團(tuán)隊(duì)評價(jià)的方式，力求做到客觀真實(shí)，公平公正，將業(yè)績評價(jià)與個(gè)人職位升遷相結(jié)合，起到更好的激勵(lì)作用。

（四）電商平臺

目前電商平臺的業(yè)績考核體系依然使用傳統(tǒng)考核方式，注重財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，同時(shí)不同的電商平臺之間使用了不同的考核指標(biāo)，這使得不同的電商之間難以進(jìn)行橫向的對比。

眾所周知，企業(yè)除了進(jìn)行自身的發(fā)展外，更多地會承擔(dān)社會價(jià)值。然而由于電商的規(guī)模較小，公眾輿論難以對電商的社會責(zé)任承擔(dān)程度進(jìn)行監(jiān)督，這使得部分電商逃避社會責(zé)任。因此在對于電商的業(yè)績考核創(chuàng)新中，一要進(jìn)行電商業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，二要增加社會責(zé)任的維度。

社會效益是一個(gè)抽象的概念，具體表現(xiàn)為企業(yè)為社會提供的就業(yè)崗位、流動資金等。對于電商平臺，可以將其量化為網(wǎng)民顧客反應(yīng)率、互聯(lián)網(wǎng)傳播范圍、閱讀量、網(wǎng)絡(luò)平臺系統(tǒng)質(zhì)量等。

結(jié) 語

業(yè)績考核的本質(zhì)是要推動其所屬組織的發(fā)展，隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步，各級組織分工愈發(fā)細(xì)化，不同的組織具有不同的特點(diǎn)和工作模式。我們應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，因地制宜，根據(jù)不同組織的特點(diǎn)選擇不同的業(yè)績考核方式，大膽實(shí)施創(chuàng)新，選擇適宜組織發(fā)展模式的考核方法，起到推動該組織發(fā)展的作用。

[作者單位： 中國地質(zhì)大學(xué)（北京）]

3780501908215