平衡計(jì)分卡模型在公司績(jī)效管理中的運(yùn)用

陳澤婷

通過(guò)分析公司日?？?jī)效考核中存在的一系列問(wèn)題，并在掌握平衡計(jì)分卡模型的基礎(chǔ)上，構(gòu)建出C公司的嶄新的績(jī)效考核體系。在C公司員工管理體系的基礎(chǔ)上對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的確定以及各項(xiàng)比重設(shè)置進(jìn)行改進(jìn)，制定強(qiáng)有力的保障措施。

公司原有的績(jī)效考核體系不能滿(mǎn)足新時(shí)代對(duì)公司的要求，企業(yè)發(fā)展面臨新的形勢(shì)，其管理模式也開(kāi)始逐漸改變，平衡計(jì)分卡模型是一個(gè)更加全面系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行管理，通過(guò)該模型將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，逐個(gè)實(shí)現(xiàn)，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著很大的影響。

一、平衡計(jì)分卡模型的基本原理

平衡計(jì)分卡即BSC（Balanced Score Card），是企業(yè)常見(jiàn)的績(jī)效考核方法之一，最早是由哈佛大學(xué)的兩位教授在二十世紀(jì)末提出來(lái)的，在當(dāng)時(shí)就引起了理論界的廣泛關(guān)注，并在隨后不斷進(jìn)行完善，現(xiàn)階段已經(jīng)形成完備的理論，并為人們廣泛運(yùn)用。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用分別從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，這四個(gè)方面形成了四個(gè)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更全面的考察企業(yè)的績(jī)效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)增長(zhǎng)所需的各種無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。此模型在應(yīng)用中能對(duì)某個(gè)企業(yè)之前的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量參照并對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和規(guī)劃作出合理的規(guī)劃及企業(yè)目標(biāo)設(shè)定，具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，具有很大的推廣價(jià)值。平衡計(jì)分卡模型在應(yīng)用中結(jié)合了財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部衡量指標(biāo)等進(jìn)行績(jī)效管理，從而防止企業(yè)的績(jī)效考評(píng)由于單方面的信息不對(duì)稱(chēng)等問(wèn)題導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)結(jié)果不合理不準(zhǔn)確，確保企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)更加完善和全面。在實(shí)施過(guò)程，中平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

二、C公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）C公司介紹

C餐飲公司是全球名列前茅的餐飲集團(tuán)，在全球一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)四萬(wàn)家連鎖餐廳。截至2015年12月底，C餐飲公司在中國(guó)大陸擁有5000余分店員工人數(shù)近46萬(wàn)。C公司的人才招聘體系：1、進(jìn)行科學(xué)的數(shù)據(jù)分析此公司每個(gè)月都會(huì)存在許多人員變動(dòng)信息，運(yùn)營(yíng)部會(huì)向人力資源部門(mén)提交人員變動(dòng)和需求的數(shù)據(jù)，包括需求人數(shù)、調(diào)動(dòng)人數(shù)、離崗人數(shù)、請(qǐng)假人數(shù)等詳細(xì)的人員變動(dòng)信息，以便人力資源部明確未來(lái)的招聘方向，合理地進(jìn)行人員招聘，有效地避免人員不足或浪費(fèi)。2、C公司擁有豐富的人才儲(chǔ)備，該公司建立了人才儲(chǔ)備庫(kù)，并將符合公司要求的人的資料錄入、保存，作為儲(chǔ)備人才，一旦人才缺失便優(yōu)先將這些人作為招聘重點(diǎn)。3、實(shí)施有效的勝任力招聘模型，并且有熱情的工作體驗(yàn)。

C餐飲公司的培訓(xùn)體系：第一，采取領(lǐng)軍人物養(yǎng)成計(jì)劃，進(jìn)行四個(gè)階段綜合培養(yǎng);第二，采取三大內(nèi)部培訓(xùn)體系是職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)和餐廳管理技能培訓(xùn)。C餐飲公司績(jī)效考核制度是采取的目視管理法和目標(biāo)管理法。C公司的激勵(lì)制度是獎(jiǎng)金激勵(lì)制、最佳員工制度、職位公開(kāi)化制度、家族制度、訪問(wèn)制度等多重激勵(lì)制度同時(shí)進(jìn)行，這樣的激勵(lì)制度有助于提高員工的工作效率和舒服的工作心情。

（二）C公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

C餐飲公司績(jī)效考核制度：采取目視管理法和目標(biāo)管理法。1.目視管理法。目視管理法主要針對(duì)最基層服務(wù)，即績(jī)效考核者通過(guò)觀察法，根據(jù)之前所規(guī)定的做事標(biāo)準(zhǔn)以及員工操作的各種細(xì)節(jié)判定員工達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的程度。例如，后廚員工制作餐飲時(shí)各項(xiàng)食料是否按量放入，上崗前個(gè)人清潔工作是否達(dá)標(biāo)，出餐時(shí)間是否合格等等。對(duì)于達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或做得更好的員工，會(huì)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì);對(duì)未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工，會(huì)指出其做的不足的地方，安排訓(xùn)練員培訓(xùn)加以改進(jìn)不足。同時(shí)，績(jī)效考核者應(yīng)要做好相應(yīng)的記錄，作為每一個(gè)考核的依據(jù)。2.目標(biāo)管理法。是對(duì)管理組的成員實(shí)進(jìn)行的月度考核方法，每月月末，餐廳經(jīng)理按照計(jì)劃目標(biāo)對(duì)每一位管理組成員進(jìn)行每月的“工作評(píng)估”，同時(shí)每一考核項(xiàng)目，如工作處理能力、工作責(zé)任感、餐廳成本意識(shí)、工作出勤率等均占據(jù)不同的權(quán)重比例，然后對(duì)每一項(xiàng)逐一進(jìn)行打分。最終的考核評(píng)定結(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，80-100為優(yōu)秀，71-85 為好，56-70為良好，40-55為中等，40分以下為差。通過(guò)評(píng)估的成績(jī)作為績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放以及今后晉升的依據(jù)。

（三）C公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1. 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)太過(guò)寬泛

C餐飲公司每個(gè)季度都會(huì)有員工的績(jī)效考評(píng)，這個(gè)考評(píng)是針對(duì)所有員工的，每個(gè)階層的員工都會(huì)有各自不同的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)每層次的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工這一季度的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。但是作為一個(gè)服務(wù)行業(yè)的公司，處于直接服務(wù)階層的員工數(shù)量很大占比很多，而且最基層的工作人員又包括長(zhǎng)期工作者和小時(shí)兼職者，要制定一個(gè)詳細(xì)的且符合餐廳發(fā)展的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較困難，所以只能制定一個(gè)寬泛的考核標(biāo)準(zhǔn)，但是此類(lèi)寬泛的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)并不能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)出員工的工作成果，有時(shí)一個(gè)問(wèn)卷、一個(gè)線(xiàn)上的小答題測(cè)試就算考核完成。這樣的考核形式太過(guò)于隨意，容易讓員工不重視，最終導(dǎo)致員工考評(píng)結(jié)果不真實(shí)。

2. 績(jī)效考核過(guò)程及結(jié)果不透明

C餐飲公司進(jìn)行的績(jī)效考評(píng)過(guò)程以及考評(píng)的結(jié)果并不對(duì)員工公開(kāi)。員工不了解自己的績(jī)效考核結(jié)果，無(wú)法知道自己的績(jī)效水平是位于哪個(gè)層次，同樣不知道自己是哪里做得好和哪里做得不好，不知道自己下一階段該朝哪個(gè)方面努力，長(zhǎng)此以往導(dǎo)致員工并不會(huì)因?yàn)榭?jī)效考核而努力去提升自己的績(jī)效水平。而且在評(píng)價(jià)過(guò)程中，考評(píng)者對(duì)員工的評(píng)價(jià)都是片面的，可能會(huì)摻雜著大量的私人情感，這就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)出現(xiàn)偏差。其考核整個(gè)流程缺乏開(kāi)放性與透明性，容易影響考核的公平性，雖然在考核制度方面從未造過(guò)成員工與企業(yè)的矛盾，但卻嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性。

3. 績(jī)效考核的過(guò)程缺乏溝通、反饋

公司的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)應(yīng)該是一個(gè)上下級(jí)、各部門(mén)之間不斷溝通、協(xié)調(diào)的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)有效的溝通可以更快地了解員工自身的問(wèn)題以及在工作上遇到的困難，各個(gè)部門(mén)之間可以及時(shí)交換想法和更好的溝通，可以盡早發(fā)現(xiàn)一些細(xì)小事情中存在的問(wèn)題，并將其控制解決在萌芽階段。但是目前C餐飲公司缺乏有效的溝通及反饋：第一，在計(jì)劃制定過(guò)程中公司未能充分了解員工的想法，而進(jìn)行了硬性目標(biāo)制定，極大地影響了員工的工作積極性，造成對(duì)工作目標(biāo)有不滿(mǎn)卻又不敢說(shuō)的現(xiàn)象。第二，在績(jī)效考核完成后，應(yīng)該及時(shí)將考核結(jié)果對(duì)外公示并且對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋，但是很多員工反映未曾得到部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的反饋也不知道自己的考評(píng)結(jié)果。而且管理者也不會(huì)找員工進(jìn)行績(jī)效考核的面談，管理者對(duì)于員工的困難不了解，直接對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)，這樣會(huì)引起員工的不滿(mǎn)。這就導(dǎo)致通過(guò)開(kāi)展績(jī)效考核達(dá)卻不到公司的預(yù)期目標(biāo)，也沒(méi)有起到規(guī)范員工的作用，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、以平衡計(jì)分卡模型為基礎(chǔ)構(gòu)建C公司新的績(jī)效考核體系

（一）成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的前提

成功地在績(jī)?cè)诳?jī)效管理中成功的運(yùn)用平衡計(jì)分卡模型，需要一定的內(nèi)部條件和外部條件來(lái)支持。第一，實(shí)現(xiàn)合理的全面預(yù)算管理，即將明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的細(xì)小的量化指標(biāo)，通過(guò)這些細(xì)小的量化指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，來(lái)完成企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，完善公司的薪酬機(jī)制，要想充分調(diào)動(dòng)員工配合實(shí)施新績(jī)效考核體系，就必須調(diào)動(dòng)員工的積極性，也就要將員工的個(gè)人薪酬與其自身工作相結(jié)合起來(lái)，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。第三，優(yōu)化公司內(nèi)部流程，內(nèi)部流程活躍起來(lái)有助于公司處理各項(xiàng)事務(wù)，同時(shí)促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。第四，提高內(nèi)部員工的滿(mǎn)意度，一項(xiàng)新制度的運(yùn)用需要超過(guò)三分之二的員工積極配合以及逐層帶動(dòng)，從而達(dá)到績(jī)效管理的目標(biāo)。

（二）制定平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系及各類(lèi)比重

滿(mǎn)足了以上的前提之后，我們可以結(jié)合C餐飲公司的特點(diǎn)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分別對(duì)其細(xì)化，從而得出績(jī)效考核的細(xì)化指標(biāo)和所占權(quán)重，如下圖。通過(guò)劃分出的以下這些不同的角度來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核能夠大大減少考核的不公平性，而且可以從多個(gè)角度更加全面的對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，這樣能夠提升員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的認(rèn)可程度。

（三）平衡計(jì)分卡對(duì)C餐飲公司的作用

1.平衡計(jì)分卡可以把C公司戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)。平衡計(jì)分卡從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位方面出發(fā)，可以幫助C餐飲公司對(duì)自己的使命、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)愿景方面在進(jìn)行檢討的基礎(chǔ)上設(shè)定更加明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后，平衡計(jì)分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行依次分解，從而轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)，落實(shí)到企業(yè)的每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)員工。最終平衡計(jì)分卡可以促使C公司把行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)并且配置相應(yīng)的資源。此外，平衡計(jì)分卡也是進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)和溝通反饋的重要工具，可以對(duì)各個(gè)層面的績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。

2.平衡計(jì)分卡可以促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)氛圍。平衡計(jì)分卡可以通過(guò)設(shè)定企公司戰(zhàn)略的假設(shè)和收集相關(guān)的績(jī)效信息來(lái)加深組織的學(xué)習(xí)氛圍，高層管理可以學(xué)到哪些行為和方法能夠促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，中層管理人員和普通員工同樣可以得到學(xué)習(xí)，普通員工也可以學(xué)習(xí)怎樣在工作中積累經(jīng)驗(yàn)和怎樣提高績(jī)效。

3.平衡計(jì)分卡可以溝通好考核的結(jié)果并協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部關(guān)系。平衡計(jì)分卡可以將公司戰(zhàn)略、績(jī)效目標(biāo)、實(shí)際績(jī)效以及怎樣改進(jìn)績(jī)效等方面的信息在組織中進(jìn)行共享，這樣員工可以了解自己的考核結(jié)果，方便員工對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行反饋。同時(shí)，平衡計(jì)分卡可以通過(guò)在不同部門(mén)之間建立相互聯(lián)系、相互支持的目標(biāo)，改進(jìn)公司的業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)各部門(mén)的信息溝通，減少部門(mén)之間的摩擦，而且可以通過(guò)連接公司、部門(mén)和個(gè)人這幾個(gè)層面的目標(biāo)來(lái)為實(shí)現(xiàn)共同的績(jī)效目標(biāo)提供激勵(lì)等方式來(lái)減少上下級(jí)和部門(mén)之間的各種摩擦。

四、新考核體系的保障措施

（一）建立完善的部門(mén)溝通渠道

為順利推動(dòng)新平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的模型，公司首先應(yīng)該保障各個(gè)部門(mén)及本部門(mén)上下級(jí)溝通的順暢，尤其是在該新體系應(yīng)用初期，保障各基層員工能夠在第一時(shí)間收到相應(yīng)的信息。其次，在日常的工作中對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，都需要暢通的問(wèn)題反饋渠道來(lái)反映出的問(wèn)題，并且根據(jù)問(wèn)題提出的解決措施也需要快速地傳達(dá)到下級(jí)，所以完善的溝通渠道有利于公司及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并處理解決，有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）建立實(shí)施管理新考核體系的相關(guān)部門(mén)

該這個(gè)部門(mén)主要負(fù)責(zé)新平衡計(jì)分卡模型的制定、實(shí)施、考核、評(píng)價(jià)等工作。在新考核體系剛成立的時(shí)候就建立專(zhuān)門(mén)的負(fù)責(zé)部門(mén)既不會(huì)打亂其他部門(mén)相對(duì)應(yīng)的工作，也會(huì)有一部分專(zhuān)業(yè)人才專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施新的績(jī)效管理模型，針對(duì)性較強(qiáng)有利于新政策的實(shí)施和發(fā)展。

（二）建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制

如果一個(gè)體系的實(shí)施沒(méi)有相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，那么很多員工不會(huì)放到心上或者不會(huì)按照要求進(jìn)行，所以一定要建立一個(gè)跟新體系相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，只有這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，督促員工完成相應(yīng)的任務(wù)。C餐飲公司將績(jī)效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金的發(fā)放條件，且根據(jù)不同的結(jié)果設(shè)立不同等級(jí)的獎(jiǎng)金發(fā)放金額。同時(shí)C餐飲公司將考核結(jié)果作為最佳員工的評(píng)選依據(jù)，即激勵(lì)基層員工的工作，又避免了不公正情況的出現(xiàn)。

結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)的績(jī)效管理是人力資源管理五大模塊中很重要的方面，根據(jù)時(shí)代的迅速發(fā)展，較早的績(jī)效管理很可能跟不上新時(shí)代對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的要求，所以逐漸產(chǎn)生了平衡計(jì)分卡模型。文章首先對(duì)平衡計(jì)分卡模型進(jìn)行了簡(jiǎn)單的理論論述，分析了成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的前提，再根據(jù)C餐飲公司的具體情況及其戰(zhàn)略制定了相對(duì)完善的平衡計(jì)分卡模型，希望可以推動(dòng)公司的發(fā)展，更好地發(fā)揮平衡計(jì)分卡模型的效能。