集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

張楠　李寧

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，越來越多的大型成熟企業(yè)面臨著較為嚴(yán)重的管理問題，嚴(yán)重制約著企業(yè)的快速發(fā)展。為適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，在集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心十分必要，在優(yōu)化企業(yè)人員配置的同時，可以強(qiáng)化企業(yè)對財(cái)務(wù)的管控力度，通過對企業(yè)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，以提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的有效變革，實(shí)現(xiàn)低成本、高時效的財(cái)務(wù)管理。本文從在集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性出發(fā)，針對集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理存在的主要問題進(jìn)行分析，并針對這些問題提出了在集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具體策略，旨在對合理集團(tuán)企業(yè)的資源優(yōu)化配置和提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力提出針對性建議。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，部分集團(tuán)企業(yè)面臨諸如管理成本高、管理難度大、組織架構(gòu)繁多等嚴(yán)重問題，并由此衍生出相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理問題：如集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織層級多，造成企業(yè)難以監(jiān)控到位，管控風(fēng)險大的問題;又如子企業(yè)管理跨度大，標(biāo)準(zhǔn)不一致等問題，導(dǎo)致大量的管理成本輸出浪費(fèi)，嚴(yán)重制約著企業(yè)的快速發(fā)展。隨著國際化進(jìn)程的不斷加快和科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理變革，可以利用新型的財(cái)務(wù)管理理念——財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠有效提升集團(tuán)企業(yè)的市場競爭力，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對財(cái)務(wù)的管控力度。現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正作為一種全新的創(chuàng)新型管理模式，在我國的集團(tuán)企業(yè)中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

共享服務(wù)指從企業(yè)中分離相應(yīng)的專業(yè)性較強(qiáng)的組織部門來為企業(yè)的內(nèi)、外部提供專業(yè)的服務(wù)。在集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以從集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門和信息技術(shù)部門抽調(diào)部分精英人員，利用他們的專業(yè)的技術(shù)素質(zhì)、可靠的業(yè)務(wù)素養(yǎng)和在企業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)化處理方式，對企業(yè)中單獨(dú)的管理部門重新分類匯總來形成獨(dú)自運(yùn)營的業(yè)務(wù)部門，將部門的資源進(jìn)行相應(yīng)的整合和優(yōu)化，最終達(dá)到成本減少、效率提高的目的，以為集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展提供可靠保障。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、集團(tuán)管控理論、資源配置理論、共享服務(wù)理論、財(cái)務(wù)共享服務(wù)理論的基礎(chǔ)之上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)為可標(biāo)準(zhǔn)化的，該標(biāo)準(zhǔn)化程度的高低對于集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)的順利開展具有重要的指導(dǎo)作用。

計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步促進(jìn)了信息資源相互交流，信息系統(tǒng)已經(jīng)具備一定程度的綜合處理能力，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，共享服務(wù)模式逐漸形成。對于大型的集團(tuán)企業(yè)來說，內(nèi)部財(cái)務(wù)工作的穩(wěn)定對于企業(yè)的健康、快速發(fā)展具有重要的推進(jìn)作用。在集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有諸多優(yōu)勢：第一，可以在一定程度上降低企業(yè)成本。對于集團(tuán)企業(yè)來說，各個子公司都會根據(jù)其業(yè)務(wù)的不同設(shè)定具有針對性的崗位，由于財(cái)務(wù)管理專業(yè)性極強(qiáng)，如果每個業(yè)務(wù)都設(shè)立專門的財(cái)務(wù)管理部門就會造成財(cái)務(wù)管理的重復(fù)投資，造成人力、財(cái)力的雙向浪費(fèi)。第二，可以提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的效率。分散性的財(cái)務(wù)工作造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一全新的管理模式運(yùn)用到集團(tuán)企業(yè)之中，可以大大減少集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重復(fù)投資和管理，將集團(tuán)企業(yè)所有的財(cái)務(wù)工作內(nèi)容集中處理，既可以提高集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率，又能減少集團(tuán)企業(yè)的成本支出。對于集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以對已知數(shù)據(jù)進(jìn)行及時分析處理，為集團(tuán)企業(yè)管理層的預(yù)測和決策行為提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。第三，可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的快速成長。集團(tuán)企業(yè)想要成長必須不斷發(fā)展新業(yè)務(wù)，在此過程中會存在新部門的籌建工作，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以幫助集團(tuán)企業(yè)減少崗位的設(shè)立，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程和建議，對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展和部門設(shè)立、人員調(diào)配提供可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展。第四，可以為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展提供新的機(jī)遇。隨著市場全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展已經(jīng)成為必要趨勢，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不但可以幫助集團(tuán)企業(yè)對公司內(nèi)部財(cái)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化管理，提高財(cái)務(wù)管理效率，而且可以為集團(tuán)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)提供更為廣闊的空間，這都將為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展提供新的機(jī)遇。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

現(xiàn)階段，從現(xiàn)有集團(tuán)企業(yè)的具體情況出發(fā)，并針對集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行合理化分析，結(jié)果表明，集團(tuán)企業(yè)的信息化基礎(chǔ)仍不夠完善，且集團(tuán)內(nèi)部存在財(cái)務(wù)層級較多，管理成本高的問題。由于集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)分布比較分散，這也造成了集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中存在大量風(fēng)險因子，不利于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動的順利開展。此外，由于集團(tuán)企業(yè)的子公司行業(yè)跨度比較大，造成企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不一致，傳統(tǒng)式的財(cái)務(wù)管理制約企業(yè)快速發(fā)展。

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)層級比較多，管理成本高

一方面，集團(tuán)企業(yè)具有龐大的組織架構(gòu)，各個分部門之間具有相對細(xì)致的分層和分工，隨著分部門的增多和管理模式的不均衡，最終造成企業(yè)管理職能弱化，為提升企業(yè)管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的管理職能，企業(yè)下屬單位相關(guān)財(cái)務(wù)部門職能采取開設(shè)更多財(cái)政管理部門的方案，這造成了集團(tuán)企業(yè)人員浪費(fèi)，也逐漸降低了集團(tuán)企業(yè)在行業(yè)中的成本競爭優(yōu)勢。另一方面，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)層級比較多，這勢必造成子公司的管理分權(quán)。為了有效保證集團(tuán)企業(yè)股東的利益，需要設(shè)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管控指標(biāo)，同時對企業(yè)各項(xiàng)的支出和會計(jì)核算設(shè)定新的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，這些工作需要花費(fèi)大量的時間成本，需要相關(guān)工作人員進(jìn)行計(jì)算考核和統(tǒng)計(jì)核算，即使這樣，由于各個子公司可能存在標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)過程中又會出現(xiàn)數(shù)據(jù)的大量重復(fù)計(jì)算、總結(jié)，從而造成企業(yè)管理成本大幅度提高。

（二）財(cái)務(wù)管理權(quán)分散，存在管理風(fēng)險

首先，集團(tuán)企業(yè)存在諸多的獨(dú)立財(cái)務(wù)管理部門，這就造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)力過于分散，逐漸產(chǎn)生“各自為政”的局面，即使相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門遵循企業(yè)管理層的意見，由于權(quán)責(zé)分散，不可避免會出現(xiàn)損害公司整體利益的情況，如私設(shè)小金庫等。其次，集團(tuán)企業(yè)子公司按照企業(yè)內(nèi)部的流程進(jìn)行費(fèi)用的支出，對于總部來說，只能通過月度、季度甚至年度報(bào)表來查看子公司的管理信息，這就造成企業(yè)內(nèi)部管理的嚴(yán)重滯后，無法實(shí)時審核和管理企業(yè)的預(yù)算、授權(quán)以及支出情況，一旦出現(xiàn)緊急風(fēng)險時，不能做到及時的管控和規(guī)避，在面對可能存在的風(fēng)險事件時，不能發(fā)揮企業(yè)協(xié)同效益，最終造成集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）子公司行業(yè)跨度大，財(cái)務(wù)會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不一

大型集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展是多元化的，子公司的存在有利于企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的分工合作和順利開展。在集團(tuán)企業(yè)設(shè)立子公司，對于企業(yè)的統(tǒng)一化經(jīng)營勢必造成一定程度的影響，由于各個子公司難以形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，針對各個子公司必須實(shí)行多線條的內(nèi)部管理，這勢必導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)信息不清晰不明朗，最終引起相應(yīng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題。首先，集團(tuán)企業(yè)各個子公司財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)不一致，數(shù)據(jù)缺乏可比性。這主要是由于不同性質(zhì)的會計(jì)主體在進(jìn)行財(cái)務(wù)核算中存在方法和標(biāo)準(zhǔn)的差異性，每個子公司都是按照自身行業(yè)的基礎(chǔ)模式進(jìn)行核算，在進(jìn)行集團(tuán)上報(bào)的過程中，財(cái)務(wù)報(bào)表就會存在諸多的差異性，在集團(tuán)企業(yè)的公共財(cái)務(wù)部門進(jìn)行數(shù)據(jù)核算時，由于標(biāo)準(zhǔn)差異，無法準(zhǔn)確反映每個子公司的實(shí)際財(cái)務(wù)情況，不能凸顯出集團(tuán)企業(yè)對各個子公司的考核重點(diǎn)，最終造成評價的不合理、不一致。其次，受行業(yè)的限制，集團(tuán)企業(yè)各個子公司組織架構(gòu)不盡相同，每個子公司都可能存在不同的審批流程，有的子公司的審批流程比較短，有的就特別長，同時也會出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)的支出事項(xiàng)和額度審批的層級不同，諸多情況，就會導(dǎo)致企業(yè)支出的控制得不到有效地保障。

（四）傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式受到制約

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理過多重視會計(jì)核算、報(bào)銷、支出等，工作量大且耗時耗力，特別容易出現(xiàn)問題，造成企業(yè)財(cái)務(wù)人員沒有更多的時間和精力去研究具有更高價值的工作，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理無法適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，財(cái)務(wù)管理人員需要花費(fèi)大量的時間和精力去進(jìn)行會計(jì)核算，最終導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門效率極差。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理，缺乏健全的信息化建設(shè)，這一點(diǎn)是影響集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵性因素。對于我國大部分的集團(tuán)企業(yè)來說，信息化標(biāo)準(zhǔn)模式尚未完整建立，存在各個部門之間信息交流不及時的問題?，F(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)建立信息化管理渠道的主要目的僅僅是為了做好信息的收集工作，對于信息化建設(shè)之中更為重要的信息管理和數(shù)據(jù)分析工作反而極不重視，這就使得信息化的建設(shè)在一定程度之中存在著不足。高價值的財(cái)務(wù)工作應(yīng)該受到廣大決策者的支持，該類工作能夠?qū)崿F(xiàn)對數(shù)據(jù)的有效整合分析，財(cái)務(wù)人員較好的數(shù)據(jù)分析能力也能盡早洞察企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，促進(jìn)管理層作出符合市場要求的預(yù)測和決策。與之相反，過多的基礎(chǔ)性會計(jì)工作會嚴(yán)重阻礙公司的管理，降低企業(yè)財(cái)務(wù)管理的高度。

三、集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具體策略

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施會是一項(xiàng)新的變革。作為企業(yè)的管理層，應(yīng)該轉(zhuǎn)變自身的管理理念，提升自身的經(jīng)營理念，為建設(shè)集團(tuán)企業(yè)保駕護(hù)航。為提升集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)代化經(jīng)常，管理層還應(yīng)做好企業(yè)的信息化的建設(shè)，提升企業(yè)整體業(yè)務(wù)規(guī)劃的合理性，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的有機(jī)整合，保證財(cái)務(wù)系統(tǒng)流程流場，降低企業(yè)的風(fēng)險。此外，做好集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人才配備，做好招聘和培訓(xùn)工作，保證企業(yè)員工在理論和實(shí)操方面都滿足實(shí)際的需要。根據(jù)現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的問題，作出一系列的應(yīng)對措施：

（一）優(yōu)化企業(yè)人員配置，降低企業(yè)管理成本

首先，應(yīng)該對企業(yè)的人員和業(yè)務(wù)進(jìn)行集中，最大化提升企業(yè)的運(yùn)營效率，降低企業(yè)的運(yùn)營成本;其次，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有效對接，降低企業(yè)數(shù)據(jù)核算的重頭工作量，降低企業(yè)的人力成本;再次，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部需求的整合，在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談時保障企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢，從而有效地降低企業(yè)運(yùn)行成本。

（二）強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控，有效規(guī)避風(fēng)險

對企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出、管理、核算進(jìn)行統(tǒng)一化管理，按照總部統(tǒng)一化審核要求和流程，嚴(yán)格把控企業(yè)費(fèi)用支出和流出的環(huán)節(jié)，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險，有效控制資金和費(fèi)用的審核，保證集團(tuán)各個股東的權(quán)益。同時，強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管控，提升財(cái)務(wù)管理的精細(xì)度，從而提高企業(yè)的風(fēng)險管控能力。

（三）強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)流程，要求標(biāo)準(zhǔn)化，提升業(yè)務(wù)效率

一方面，促進(jìn)企業(yè)報(bào)銷流程的標(biāo)準(zhǔn)化，降低冗余流程，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)的審批流程的規(guī)范性，借助于財(cái)務(wù)共享流程能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)對接，降低系統(tǒng)管控步驟，減少中間環(huán)節(jié)審核，大幅度提升財(cái)務(wù)管理的效率。另一方面，致力于搭建完備的費(fèi)用報(bào)銷流程，努力提升員工的滿意度，降低企業(yè)員工的業(yè)務(wù)量，提升員工的工作效率和降低員工出錯率，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

（四）促進(jìn)財(cái)務(wù)職能變革，提升決策能力

財(cái)務(wù)核算是財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ)，應(yīng)該根據(jù)財(cái)務(wù)具體的工作職能進(jìn)行重新劃分，促進(jìn)各公司人才參與企業(yè)管理，力求為企業(yè)管理層提供更多的數(shù)據(jù)支持，提升企業(yè)財(cái)務(wù)的管理職能，提升管理層的決策能力。此外，完善企業(yè)財(cái)務(wù)信息的建設(shè)，在借助信息管理系統(tǒng)提升企業(yè)工作效率的同時，降低企業(yè)操作風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)服務(wù)質(zhì)量，將考核成績與資績效掛鉤并且落實(shí)到位，從而在提升企業(yè)員工的工作積極性和在實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)組織職能的有效變革等方面得到顯著提升。

結(jié) 語

綜上所述，隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，對集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方面的要求也就更為嚴(yán)格。集團(tuán)企業(yè)在做好集團(tuán)信息化建設(shè)基礎(chǔ)性工作的同時，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理層的管理理念，通過建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來達(dá)到降低企業(yè)運(yùn)營成本和提升企業(yè)的管理目的，力求進(jìn)一步提升集團(tuán)企業(yè)的核心競爭力。