流媒體平臺(tái)的逐鹿之戰(zhàn)

曹怡平

正如糧站收購的糧食要放糧倉，酒廠制作的酒水要放酒窖一樣，電影公司在電影的階段性盈利活動(dòng)結(jié)束后，收納影片的地方叫片庫。片庫的英文是library，取的就是歸總收納之意。在前數(shù)字化時(shí)代，電影存在于真實(shí)的載體之上，這就是我們通常所說的拷貝?？截惔娣判枰锢砜臻g，當(dāng)越來越多的拷貝存上架后，存儲(chǔ)地就有了倉庫之感。這一時(shí)期的片庫既看得見也摸得著。進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代后，電影可以存儲(chǔ)在大容量的硬盤上，物理意義上的片庫在消失，數(shù)字意義上的片庫卻在變強(qiáng)。以前一個(gè)圖書館大小的片庫，現(xiàn)在一個(gè)手提箱也許就能打包帶走。

片庫數(shù)字化后，存在形態(tài)和發(fā)行方式都在發(fā)生巨變。以前的觀眾，無論是要找老舊的電影，還是新近一點(diǎn)的電影，正規(guī)的渠道都是去影碟店，或租或購。初代的數(shù)字化技術(shù)，還解決不了分段傳送數(shù)據(jù)的問題，觀看之前需要下載整個(gè)文件。早期電腦用戶很熟悉這種模式，為了下一部電影，得開啟臨睡前的下載模式，一個(gè)通宵之后龜速的網(wǎng)絡(luò)可勉強(qiáng)完成下載任務(wù)。那時(shí)候，耐心誠可貴，觀影熱情更高。

當(dāng)電影數(shù)據(jù)可以像流水一樣在網(wǎng)上分段發(fā)送后，家庭娛樂便捷度呈幾何級(jí)上升升。負(fù)責(zé)傳送數(shù)據(jù)的平臺(tái)，就是我們念茲在茲的流媒體。美國流媒體分兩撥，一撥是先發(fā)的科技新貴，包括網(wǎng)飛（Netflix）、亞馬遜（Amazon）和油管（YouTube）;蘋果動(dòng)手稍晚，于二○一九年十一月一日才正式推出“蘋果電視+”（Apple TV+）。另一撥是反應(yīng)更遲鈍的好萊塢傳統(tǒng)制片廠，包括迪士尼旗下的“迪士尼+”（Disney +）、華納傳媒借助旗下的HBO MAX、二十一世紀(jì)福克斯旗下的葫蘆（Hulu）、NBC環(huán)球旗下的孔雀（Peacock）。

科技新貴和傳統(tǒng)制片廠紛紛逐鹿流媒體，表明新的格局之戰(zhàn)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化階段。建設(shè)流媒體平臺(tái)不難，難在如何用內(nèi)容來充實(shí)自家流媒體，并找到獨(dú)具特色的經(jīng)營模式。內(nèi)容無論新舊，總是多多益善。一來可以裝點(diǎn)門面，用戶打開界面時(shí)，看見浩如煙海的內(nèi)容選項(xiàng)時(shí)，即便不看，心里也覺得舒服;二來可以增加消費(fèi)選擇，備選項(xiàng)越多，消費(fèi)者選擇的可能性就越大。

這么看來，片庫無疑是流媒體平臺(tái)閃光的資產(chǎn)。可在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，片庫對(duì)好萊塢各大制片廠幾乎沒有任何產(chǎn)業(yè)意義。在電視產(chǎn)生之前，好萊塢已經(jīng)具備了海內(nèi)外兩個(gè)電影市場。在兩個(gè)市場的商業(yè)收割完成后，好萊塢的影片就會(huì)產(chǎn)生 “過期”感?！斑^期”后的影片放入片庫有什么用呢？好萊塢自己也想不明白。影片是各大廠耗費(fèi)人力財(cái)力物力完成的產(chǎn)品，棄之可惜?？捎^眾不想付費(fèi)觀看老舊影片，食之無味的老電影就像睡美人一樣沉睡不醒。要等到電視出現(xiàn)以后，片庫的商業(yè)價(jià)值才會(huì)被重新激活。

二戰(zhàn)后的美國很快進(jìn)入中產(chǎn)社會(huì)，中產(chǎn)社會(huì)的兩個(gè)主要標(biāo)志是居住郊區(qū)化、家庭多子化—郊區(qū)化提高了觀影成本;多子化增加了父母照顧子女的時(shí)間。中產(chǎn)的社會(huì)結(jié)構(gòu)呼喚全新的家庭娛樂方式，這讓戰(zhàn)前已經(jīng)趨于成熟的電視技術(shù)，在戰(zhàn)后得以迅速普及。作為新鮮事物，電視產(chǎn)生之初最為匱乏的是內(nèi)容。將電視扼殺于搖籃之中的陰暗心理，讓當(dāng)時(shí)以華納兄弟、福克斯、派拉蒙等為首的好萊塢八大電影公司，本能地拒絕和電視臺(tái)合作。即便各大制片廠的片庫里堆積著老舊得快要發(fā)霉的海量電影，也絕不提供給電視臺(tái)。與其讓競爭對(duì)手一點(diǎn)一滴地成長起來，不如舍棄那點(diǎn)雞毛蒜皮的利潤。

可好萊塢不僅止于“八大”。二十世紀(jì)三十年代崛起的迪士尼是一家獨(dú)立制片公司。由于規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)力量弱，迪士尼很難和“八大”正面競爭。因此，當(dāng)“八大”合力圍剿電視時(shí)，迪士尼卻積極和電視臺(tái)展開合作。它不僅幫電視臺(tái)制作節(jié)目，也允許電視臺(tái)播放自家“過期”的影片。這種往前“一小步”的創(chuàng)新，實(shí)則是發(fā)現(xiàn)片庫價(jià)值的“一大步”。天下沒有白吃的午餐，渴求內(nèi)容的電視臺(tái)需要付費(fèi)播映迪士尼片庫的影片。羊毛畢竟出在羊身上，只要消費(fèi)者有觀影需求，就樂意為之付費(fèi)。這一商業(yè)創(chuàng)新模式的星火一經(jīng)點(diǎn)燃，燎原之勢很快席卷好萊塢。

片庫商業(yè)價(jià)值的再發(fā)現(xiàn)，足以讓好萊塢欣喜若狂了。在這一迷狂情緒的背后，多的是套現(xiàn)的商業(yè)沖動(dòng)，少的是沉淀過后的理性決策。對(duì)未來缺乏產(chǎn)業(yè)想象和規(guī)劃的好萊塢，開始大手大腳地出售自家的片庫資源。華納兄弟于一九五六年以兩千一百萬美元的價(jià)格把它的老片子賣給了聯(lián)盟藝術(shù)家制片公司;其他公司也不落人后。根據(jù)《電視》雜志的報(bào)道，一九五六年至一九五七年間，好萊塢向電視臺(tái)出售了兩千五百部舊片，到一九五八年，已有近四千部電影被賣或者租給了電視業(yè)，為大制片廠凈賺了兩億兩千萬美元。

電影《泰坦尼克號(hào)》重映海報(bào)

出售片庫獲利的思維模式非常電影人。按照電影的放映模式，老舊的影片很難通過重新包裝，大規(guī)模地重歸院線上映。影片上映后，大部分觀眾已經(jīng)觀看過，要讓觀眾為看過的老舊影片付費(fèi)，這肯定很困難。即便時(shí)至今日，電影重映都無法成為產(chǎn)業(yè)常態(tài)。細(xì)數(shù)近二三十年的歷史，也只有《泰坦尼克號(hào)》《阿凡達(dá)》《魔戒》《天堂電影院》等電影獲得了重映的機(jī)會(huì)。如果分類的話，前者是超級(jí)特效大片，后者是歷久彌新的經(jīng)典影片。絕大多數(shù)影片都落在這兩類影片之間，很難重返大銀幕。

《電視》雜志提到的租和賣，是迥異的兩種商業(yè)模式。從短期來看，租賃的優(yōu)勢是成本低，劣勢是在較短的周期內(nèi)，無法把相同的片子顛來倒去地播放。如果拉長商業(yè)周期的話，購買的優(yōu)點(diǎn)得以凸顯，電視臺(tái)可以通過節(jié)目編排方式，讓播放過的影片獲得新的商業(yè)生命，但成本高的缺點(diǎn)仍不容忽視。兩利相權(quán)取其重，從長遠(yuǎn)經(jīng)營的角度來考慮，購買比租賃更劃算。

電視臺(tái)的新玩法得到推廣后，好萊塢有點(diǎn)追悔莫及，卻毫無辦法。畢竟，老舊影片的所有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了電視臺(tái)。電視臺(tái)通過什么樣的排列組合，以及何種頻率來重播電影，和好萊塢沒有半點(diǎn)關(guān)系。和看電影不同的是，看電視不用離開溫暖的家，不用付費(fèi)，觀看電視也不要求觀眾全神貫注，可以邊做家務(wù)邊看，還可以邊帶孩子邊看，這些利好因素都讓觀眾的排斥感比較低。理解了電視觀影的優(yōu)點(diǎn)后，就很容易明白薩繆爾·高德溫（米高梅老板之一）的抱怨：“當(dāng)觀眾可以在家看免費(fèi)的爛電視時(shí)，為什么要花錢去看爛電影？”在和觀眾爭奪有限的注意力資源時(shí)，好萊塢在很長一段時(shí)間里找不到行之有效的方式，這讓好萊塢快速滑出黃金時(shí)代。

電視只是家庭娛樂觀影的開端，錄像帶的出現(xiàn)，解決了“何時(shí)看”的問題。當(dāng)觀眾可以在家錄下電視臺(tái)播放的電影時(shí)，好萊塢不惜對(duì)簿公堂，以阻止錄制的推廣。在訴訟失敗后，好萊塢很快發(fā)現(xiàn)了這一市場的商業(yè)潛力，開始自制錄像帶，將錄像帶市場整合到好萊塢的窗口秩序中。在院線上映后，影片會(huì)進(jìn)入錄像帶市場。對(duì)院線價(jià)格敏感，不愿意為電影票付費(fèi)的觀眾，可以通過購買或租賃錄像帶的方式來觀看電影。損失厭惡的心理讓大多數(shù)觀眾更愿意購買或租賃錄像帶，這孕育出了一家巨型的錄像帶租賃公司：百視達(dá)。它的主營業(yè)務(wù)就是出租和出售錄像帶，等到DVD取代錄像帶后，它的主營業(yè)務(wù)平移為出租和出售DVD。省錢并非沒有代價(jià)，通過錄像帶/DVD發(fā)行的電影，比院線上映時(shí)間晚半年，這就是所謂的窗口期。

電影《天堂電影院》重映海報(bào)

錄像帶和DVD給好萊塢多片庫提供了全新的商業(yè)維度。既然錄像帶和DVD解決了“何時(shí)看”的問題，觀眾就可以把電視轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)單純的播放媒介。只要有一個(gè)錄像帶或者DVD播放器在手，觀眾完全可以脫離各大電視網(wǎng)節(jié)目編排的控制。這種看起來完全自主的選擇，讓獲利的天平向好萊塢有所傾斜，結(jié)果是好萊塢的再度繁榮。不僅片庫里的老舊電影獲得了新生，新片也因?yàn)殇浵駧袌鰟?chuàng)造出巨額收益。一九九三年，《美女與野獸》錄像帶的銷量高達(dá)一千四百萬個(gè)。

然后，和新近的錄像帶、DVD相比，片庫里老舊影片的銷路依舊相對(duì)有限。為了提振老舊影片的銷量，迪士尼的玩法令人嘆為觀止。迪士尼不僅是未成年觀眾的開拓者，也是家庭娛樂電影的先驅(qū)。未成年人消費(fèi)充斥著大量非理性，表現(xiàn)在觀影上，就是可以反復(fù)觀看同一部電影，不太在意電影的出品年份，觀影品質(zhì)不佳也不影響觀影心情。迪士尼發(fā)現(xiàn)這一“金礦”后，將自家片庫里的卡通片每隔七年打包一次，重新販?zhǔn)劢o下一代的未成年觀眾，以實(shí)現(xiàn)“一次制作，多次收割”的商業(yè)目標(biāo)。這一用舊內(nèi)容創(chuàng)造新觀眾的業(yè)務(wù)，發(fā)展出了十億美元量級(jí)的業(yè)務(wù)。這家曾被“八大”譏笑的“小老弟”，通過家庭娛樂電影把自己發(fā)展成了好萊塢的“老大哥”。各大制片廠紛紛效仿迪士尼的制片模式，陸續(xù)建立自家動(dòng)畫部門。

窗口市場的擴(kuò)增，不斷增加著老舊電影的商業(yè)價(jià)值，這讓片庫從棄之如敝屣的“過期”商品堆放地，逐漸演變?yōu)閮r(jià)值永續(xù)的“金山銀山”。二○○四年，索尼以四十二億美元的價(jià)格收購了處于衰落期的米高梅。收購的目的有二，一是看中米高梅龐大的片庫資源—四千一百部電影和一萬多集電視劇;二是通過龐大的片庫，在藍(lán)光DVD的格式大戰(zhàn)中取得競爭優(yōu)勢。只是，索尼的這一收購目標(biāo)還未及實(shí)現(xiàn)，流媒體就以驚人的發(fā)展速度起來，將DVD逼入衰落的快車道。米高梅也在不久之后被索尼拋棄，并于二○一○年走上了破產(chǎn)之路。

電影《花木蘭》劇照

DVD市場的衰落和消失，不影響片庫商業(yè)價(jià)值的各種創(chuàng)新探索。片庫里的老舊影片，本身就是故事的集結(jié)地。每一代際的觀眾，都有自己喜歡的文化、明星，以及故事的講述方式。翻拍既是創(chuàng)意捷徑，也是對(duì)片庫資源的回收利用。對(duì)好萊塢而言，翻拍片早已不是新鮮事。但進(jìn)入二十一世紀(jì)以后的前十年，翻拍的熱情一直比較低迷。以迪士尼為例，二○○○年制作《一百零二只斑點(diǎn)狗》后，直到二○一○年才等來《愛麗絲夢(mèng)游仙境》的上映。但從二○一四年的《沉睡魔咒》開始，迪士尼的真人翻拍片開始發(fā)力，以每年一部的速度上映。

穩(wěn)住全球票房是翻拍的原因之一，另一個(gè)是翻拍片的成本。迪士尼試圖將翻拍模式穩(wěn)定下來，主要是因?yàn)閯?dòng)畫片的制作成本遠(yuǎn)高于翻拍的真人電影。此外，它面臨的風(fēng)險(xiǎn)也頗為巨大。動(dòng)畫電影尤其是原創(chuàng)動(dòng)畫電影能否取得成功，工匠精神只是敲門磚，眾多未知因素共同決定著一部電影的成敗，比如觀影興趣的朝三暮四，觀影喜好的陰晴不定。反觀翻拍片，有成功動(dòng)畫電影的反復(fù)加持和不斷灌輸，全球觀眾對(duì)故事都了然于胸。經(jīng)年播放積累起來的粉絲，有助于降低翻拍風(fēng)險(xiǎn)。加之翻拍片自帶知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這也有助于節(jié)約制片成本。

受疫情影響，《花木蘭》的翻拍版經(jīng)過一段時(shí)間的推遲后，同時(shí)啟動(dòng)了院線和“迪士尼+”的同步發(fā)行，美國觀眾早以高端付費(fèi)點(diǎn)播的方式先睹為快：先得花費(fèi)近九點(diǎn)九美元成為“迪士尼+”的月租訂戶，之后以三十美元左右的價(jià)格獲得“高端”觀看權(quán)。

迪士尼對(duì)流媒體平臺(tái)的重視，源于網(wǎng)飛快速崛起帶來的產(chǎn)業(yè)壓力。當(dāng)網(wǎng)飛成功轉(zhuǎn)型為一家流媒體公司后，很快開啟了內(nèi)容自制的道路。這一跨越式的發(fā)展模式，主要是為了擺脫對(duì)各大制片廠內(nèi)容的依賴。隨著網(wǎng)飛的成功，各家制片廠在租賃片庫資源給網(wǎng)飛時(shí)，價(jià)格漲幅令其難以承受。在嗅到了網(wǎng)飛威脅的味道后，制片廠開啟了封殺模式。比如，華納的《老友記》在授權(quán)到期后，不再放在網(wǎng)飛的平臺(tái)上。一來因?yàn)樵搫√軞g迎，二來為充實(shí)自家流媒體HBO MAX做準(zhǔn)備。在拒絕授權(quán)后不久，《老友記》出現(xiàn)在了剛建好的HBO MAX上。

網(wǎng)飛在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)制造出大量的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，這還不足以讓各大制片廠惶惶不可終日，因?yàn)楦鞔笾破瑥S都有片庫撐腰。它們真正擔(dān)憂的是，一旦網(wǎng)飛帶起的流媒體風(fēng)潮改變了觀眾的觀影習(xí)慣，會(huì)以迅雷不及掩耳之勢顛覆既成的商業(yè)模式。網(wǎng)飛的崛起和流媒體的興盛，對(duì)電影產(chǎn)業(yè)來說，是百年未有之大變局。網(wǎng)飛模式的實(shí)質(zhì)是自制、自發(fā)和自播，說得直白點(diǎn)，這是新形態(tài)的垂直壟斷。各大傳統(tǒng)制片廠在流媒體發(fā)展期失聲的話，有可能不得不放棄未來的產(chǎn)業(yè)話語權(quán)。

曾將迪士尼帶得風(fēng)生水起的羅伯特·艾格，在卸任迪士尼董事長的職務(wù)后，轉(zhuǎn)戰(zhàn)“迪士尼+”，專注于迪士尼流媒體事業(yè)的發(fā)展。這一職位的大調(diào)整，足見迪士尼對(duì)流媒體平臺(tái)的重視。作為流媒體業(yè)務(wù)的跟隨者，迪士尼完全可能逆風(fēng)翻盤。單就片庫資源來看，迪士尼的后發(fā)優(yōu)勢無可限量。迪士尼制片廠自身擁有質(zhì)優(yōu)量多的片庫資源，它在近十來年里收購的皮克斯、漫威和盧卡斯影業(yè)，都自帶含金量極高的片庫。二○一九年完成對(duì)二十一世紀(jì)?？怂沟氖召徍?，迪士尼已然成為好萊塢的片庫巨無霸。有這些片庫的加持，全球觀眾進(jìn)行付費(fèi)選擇時(shí)很可能向“迪士尼+”傾斜。這可以解釋，“迪士尼+”為何可以用短短幾年的時(shí)間，就快趕上網(wǎng)飛的訂戶體量。從逐鹿之戰(zhàn)的戰(zhàn)局來看，迪士尼無論在短期的速度戰(zhàn)，還是長期的持久戰(zhàn)中，都可能以質(zhì)優(yōu)量多的方式勝出。

與之相比，亞馬遜的流媒體平臺(tái)則面臨片庫短缺的困境。在發(fā)展時(shí)機(jī)上，亞馬遜和網(wǎng)飛的起步時(shí)間相去不遠(yuǎn)，但在內(nèi)容量級(jí)上遠(yuǎn)不及后者。作為由電商公司控制的流媒體平臺(tái)，它的存在主要是為了將觀眾馴化為電商消費(fèi)者。貝索斯打造流媒體平臺(tái)，旨在借此平臺(tái)增加亞馬遜網(wǎng)站的用戶黏性：觀眾可能會(huì)為了《了不起的麥瑟爾夫人》成為Prime會(huì)員，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為亞馬遜的忠實(shí)客戶。

一旦動(dòng)機(jī)不單純，就很難如網(wǎng)飛般聚焦于流媒體的發(fā)展。當(dāng)各大制片廠都致力于發(fā)展流媒體時(shí)，亞馬遜缺乏內(nèi)容的短板進(jìn)一步凸顯：華納、環(huán)球、迪士尼這些老牌制片廠，百年積累的片庫給他們提供了悠長的緩沖帶;網(wǎng)飛經(jīng)過短期的勵(lì)精圖治，已經(jīng)算是闊綽的片庫仍處于不斷擴(kuò)充的狀態(tài)。這可以解釋，亞馬遜為何要在二○二一年六月開啟對(duì)米高梅的收購。經(jīng)過破產(chǎn)重整的米高梅，早已不是經(jīng)典好萊塢時(shí)期那家又大又強(qiáng)的公司。在二十世紀(jì)，賭王克爾科里恩對(duì)它的三買三賣，已經(jīng)賣掉了米高梅最有價(jià)值的資產(chǎn)—大量的片庫資源。經(jīng)過幾十年的瞎折騰后，米高梅的片庫資源早已不再優(yōu)質(zhì)。但瘦死的駱駝比馬大，有片庫遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過沒有。亞馬遜的收購，凸顯了競爭的升級(jí)：從平臺(tái)戰(zhàn)轉(zhuǎn)入了片庫戰(zhàn)。如何以既定的價(jià)格，提供足夠多、足夠好的內(nèi)容資源，是懸在新貴和遺老們頭上的達(dá)摩克利斯之劍。全球訂戶的錢袋子通常不會(huì)太鼓，即便財(cái)富自由，也沒時(shí)間 “雨露均沾” 每家流媒體。

片庫的商業(yè)價(jià)值，經(jīng)歷了從無到有、從小到大的轉(zhuǎn)變。每一次技術(shù)變革產(chǎn)生的窗口市場如同寶塔般層層堆疊，使得片庫資源可以在不同的窗口市場反復(fù)變現(xiàn)。片庫資源很重要，但不等于其中的每部影片都同等重要。能在片庫里發(fā)光發(fā)熱，或者通過翻拍重新占領(lǐng)全球市場的IP，只是冰山一角的個(gè)案。片庫里大量影片的商業(yè)價(jià)值，一般都處于休眠期。這些影片能否在未來的電影窗口市場大放異彩，答案只能留給未來了。但可以確定的是，片庫的規(guī)模越大，它潛在的商業(yè)價(jià)值就越大。除了充當(dāng)IP提取庫之外，片庫還是公司出售時(shí)的價(jià)格放大器。米高梅靠僅剩的這點(diǎn)片庫價(jià)值，就得到了亞馬遜的垂青。

我國對(duì)片庫比較陌生，主要在于影片總量相對(duì)少。我國電影史已經(jīng)超百年，但由于各種原因，電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展長期處于斷斷續(xù)續(xù)的狀態(tài)，其結(jié)果是電影的產(chǎn)業(yè)化，也不過最近二三十年的時(shí)間。電影是資本密集產(chǎn)業(yè)，只要資金到位，立項(xiàng)和制作都不是難事。隨著各種娛樂方式的出現(xiàn)和競爭的加劇，配合口味飄忽不定的觀眾，花大價(jià)錢投拍的電影，不一定能回本獲利。經(jīng)過一段時(shí)間的產(chǎn)業(yè)化之后，電影公司的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)越來越強(qiáng)，投資也越來越謹(jǐn)慎，這導(dǎo)致電影特別是大片級(jí)的優(yōu)質(zhì)電影數(shù)量始終有限，分散到各家電影公司就更少，建立片庫的規(guī)模效應(yīng)相對(duì)不足。

理解片庫的意義，可以幫助我們解釋一些問題。首先，中國的流媒體起步的時(shí)間大大早于美國。在網(wǎng)飛誕生之前，PPlive、PPS等初代流媒體已風(fēng)行于中國。當(dāng)時(shí)，智能手機(jī)還未推廣普及，大多數(shù)中國觀眾主要在電腦上看電影。經(jīng)過十多年的發(fā)展，中國的流媒體產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了劇烈的變化，如今引領(lǐng)風(fēng)潮的愛奇藝、騰訊視頻、優(yōu)酷，被觀眾合稱為“愛優(yōu)騰”。中國流媒體的發(fā)展的確搶到先機(jī)，但當(dāng)美國的網(wǎng)飛、“迪士尼+”等流媒體開始“彎道超車”時(shí)，兩者之間的差距逐漸擴(kuò)增。

網(wǎng)飛的成功，可以說是“算法+內(nèi)容”的成功。從本質(zhì)上來說，網(wǎng)飛是一家科技公司，它的核心競爭力是算法。但缺少了內(nèi)容，這家提供流媒體服務(wù)的公司也會(huì)成為無本之木、無源之水，它從DVD網(wǎng)絡(luò)租賃公司轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)容自制公司，也是發(fā)展的壓力所致。好萊塢傳統(tǒng)的大廠，走的是“內(nèi)容+算法”的道路。這些公司本質(zhì)上都是內(nèi)容公司，它們的核心競爭力是內(nèi)容。片庫是其打造新皇冠的重要材質(zhì)，這可以解釋，為何白手起家的網(wǎng)飛每年斥巨資打造如此之多的內(nèi)容，以至于隨便打開一個(gè)影視劇集，都能看到紅“N”的廠標(biāo)。

無論算法多精密，最后還是會(huì)回歸到內(nèi)容上。競爭會(huì)拉平各大流媒體平臺(tái)的算法差距，內(nèi)容的多寡和品質(zhì)的優(yōu)劣，會(huì)成為流媒體平臺(tái)的核心和差異化競爭力。中國的幾大流媒體平臺(tái)，都有網(wǎng)絡(luò)科技巨頭站臺(tái)。愛奇藝的東家是百度，騰訊視頻歸屬騰訊，優(yōu)酷為阿里巴巴收購。BAT（百度、阿里巴巴、騰訊的合稱）就是算法擔(dān)當(dāng)，這讓中美流媒體的算法差距不至過大，某些環(huán)節(jié)BAT可能還處于領(lǐng)先地位。當(dāng)算法差距可以忽略不計(jì)后，內(nèi)容的差距得以凸顯?！皭蹆?yōu)騰”都缺乏制作全球流行內(nèi)容的能力，其在中國市場的穩(wěn)定收益，主要來自中國觀眾的文化偏好，以及政策限制帶來的優(yōu)勢。

BAT擁有超強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)實(shí)力，難道不能通過“買買買”來夯實(shí)流媒體的片庫嗎？難點(diǎn)在于，百度本質(zhì)上是一家搜索引擎公司（它的參照系是谷歌），阿里巴巴是電商（參照系是亞馬遜），騰訊是一家社交平臺(tái)和游戲公司（參照系是臉書），其核心業(yè)務(wù)和內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性不大。要讓BAT逆天轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)容公司，這根本就是舍本逐末。從實(shí)踐層面來看，即便BAT愿意出資面向全球收購，也很難買到好內(nèi)容。好內(nèi)容自帶稀缺性，不僅價(jià)格高，有錢還不一定買得到。亞馬遜收購米高梅就是一例，米高梅的片庫如果夠大夠好，要考慮的對(duì)象可能就不是亞馬遜了。與之不同，迪士尼最近收購的是二十一世紀(jì)?？怂?，是“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合”必要性和可能性的明證?！皭蹆?yōu)騰”即便艱難“出?！保膊淮罂赡茏叩贸龅鲜磕岬哪Ｊ?，亞馬遜模式可以效仿，但產(chǎn)業(yè)意義不大。

當(dāng)中國流媒體平臺(tái)耗盡先發(fā)優(yōu)勢后，比較可行的是網(wǎng)飛模式。自力更生打造片庫，這是網(wǎng)飛不得不啟動(dòng)的非連續(xù)性跳躍。如果沒有這次跳躍，以及隨后的軟著陸，網(wǎng)飛當(dāng)下的處境會(huì)非常危險(xiǎn)。如果沒有近年來瘋狂的片庫發(fā)展策略，在現(xiàn)在的流媒體逐鹿之戰(zhàn)中，可能已經(jīng)找不到網(wǎng)飛的身影了。迪士尼推出流媒體平臺(tái)后，在短期內(nèi)獲得了逼近網(wǎng)飛的訂戶規(guī)模。畢竟，“二八”或“一九”的頭部效應(yīng)決定了，美國的流媒體市場再大，在產(chǎn)業(yè)格局趨于穩(wěn)定后，能容納的也就幾家而已。

中國流媒體市場的頭部效應(yīng)已初步形成，但根基不穩(wěn)。美國流媒體平臺(tái)的穩(wěn)健性來自片庫的規(guī)模和質(zhì)量，中國流媒體自然也脫離不了這一定律。如果沒有不斷擴(kuò)增的片庫，且總以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容為引領(lǐng)，再精密的算法也無濟(jì)于事。多、快、好、省地建設(shè)自家片庫，是片庫短缺型流媒體公司發(fā)展的必由之路。中國傳統(tǒng)制片廠想要搭建流媒體平臺(tái)，也逃不脫這一鐵律。畢竟，在有限的產(chǎn)業(yè)化時(shí)間里錙銖累積起來的那點(diǎn)片庫資源，對(duì)習(xí)慣了海量資源的中國用戶來說，不過杯水車薪。

還需提及的一點(diǎn)是，片庫很脆弱，需要《著作權(quán)法》保駕護(hù)航。試想，如果觀眾可以在網(wǎng)絡(luò)上輕松找到高清的免費(fèi)資源，何苦花錢成為流媒體訂戶呢？美國版權(quán)法以立法嚴(yán)、執(zhí)法嚴(yán)著稱，這是好萊塢在美國發(fā)展至今的重要原因?？雌饋碛押煤┖竦拿桌鲜笤庥霭鏅?quán)侵害時(shí)，會(huì)不惜調(diào)集公司重要資源全球打假。從這個(gè)角度來觀察，我國政府布局影視產(chǎn)業(yè)的下一個(gè)工作重點(diǎn)，應(yīng)是強(qiáng)調(diào)《著作權(quán)法》的嚴(yán)格執(zhí)行。