新時期建立高效人力資源績效薪酬體系探討

周麗娜

(北京中航空港建設工程有限公司，北京 101300)

1 績效、薪酬及其制度介紹

(1)績效簡介。對于績效來說，一般是對個體完成任務的實際狀況開展分析的指標，實際運用時，可以借助高精度的數據，對個體單位時間內落實的工作質量和成效開展評估及分析，一般運用于工作環(huán)境有著一定差異的情況下形成的一系列變化?；谄髽I(yè)內部發(fā)展來看，開展科學的績效管理工作有助于促進企業(yè)內部員工更好地發(fā)展，可以對其綜合能力開展有效衡量，科學的績效考核模式可以對員工單位時間中做好的一系列工作進行分析，充分體現其工作質量，同時企業(yè)領導層也可以結合績效數據，對員工開展有效評價。針對員工來看，利用績效指標，能夠對自身能力開展考核，充分展現實際工作狀態(tài)，全面反映出員工的工作能力，也為員工展示自身工作能力提供了平臺，有助于全面調動其工作積極性。顯而易見，通過績效考核模式，能夠在很大程度上促進員工的發(fā)展，可將績效模式當作工作基礎，對員工開展全面管理。

(2)薪酬和薪酬制度相關介紹。就企業(yè)發(fā)展來看，薪酬一般是結合員工落實的工作質量，給予其相應的物質回報，基于新時期發(fā)展的背景，企業(yè)發(fā)展中對于薪酬制度的設置，應最大限度地結合員工的實際工作狀況，將員工的職位及工作能力等當作薪酬發(fā)放的關鍵指標。合理的薪酬制定模式，有助于進一步增強員工的積極性，促使其主動進行系列工作[1]。除此之外，科學的薪酬制度還能全面推動員工的內部競爭，提升他們的斗志，從而有效增強工作效率，實際工作中為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

2 績效和薪酬的關系分析

從經濟學角度來看，績效和有關的薪酬制度在設置及運用時，兩者之間的關系是相互依存、相輔相成的，有助于推動企業(yè)更好地開展人力資源管理。企業(yè)發(fā)展中績效模式的構建及完善，可以更好地評估員工工作質量，讓企業(yè)領導層全面了解每一層次員工的工作能力。具體運用績效薪酬時，針對表現優(yōu)異的員工，應提供一定物質獎勵，增加薪酬制度的吸引力，以便為企業(yè)留住優(yōu)質人才。就企業(yè)內部來看，應加強績效同薪酬模式之間的聯系，全面增強企業(yè)的吸引力，不但可以吸引更多人才，還能留住優(yōu)秀人才。針對員工來說，如果想要提升績效，得到更多的薪酬，應當積極付出行動，通過高效的工作，促進企業(yè)薪酬制度的進一步發(fā)展和完善。對此，企業(yè)在發(fā)展中應強化同員工之間的關系?？傊?，應制定并完善相關的薪酬制度，同科學的績效管理模式進行融合使用，全面強化員工自身的發(fā)展，促使其積極實現自我價值，進一步推動企業(yè)綜合實力的發(fā)展，進而增強市場競爭力。通過以上分析可以得知，不管是在企業(yè)人資管理工作中，還是在企業(yè)發(fā)展中，績效和薪酬管理都發(fā)揮著關鍵性的作用，有著一定的現實意義。

3 績效考核設計原則

對績效考核進行設計時，最基本的原則是，應借助科學的績效薪酬模式，充分反映出績效的預期信息，利用績效模式，進一步發(fā)揮企業(yè)對員工的激勵作用。與此同時，開展績效薪酬設計時，應全面結合企業(yè)獨特文化特色及員工的價值觀，還應對員工的價值觀進行正面引導，提高他們對薪酬的期望。從各個層次的員工來看，實際工作中他們之間的薪酬還存在很大不同，這也是薪酬發(fā)放中公平性的有效展現[2]。對績效薪酬開展設計優(yōu)化，應全面結合企業(yè)的目標。根據員工對績效的需求，他們將付出更大的努力，讓員工通過自身的努力，最大程度地實現企業(yè)的目標。在進行設計時，應把個人績效薪酬當成企業(yè)進一步變革的措施，對員工價值觀開展引導優(yōu)化。開展優(yōu)化設計的過程中，應有效實現員工工作觀念的優(yōu)化，利用優(yōu)化完成的績效薪酬模式，吸引創(chuàng)新型人才，全面完善企業(yè)人力資源。

4 新時期構建高效人力資源績效薪酬體系

想要全面確保企業(yè)健康運行，增強內部員工的能力，全面提升核心競爭力，就需要企業(yè)采取多元化措施，對員工實施激勵，利用薪酬激勵制度，全面增加企業(yè)績效，促進企業(yè)管理規(guī)范化，完善企業(yè)業(yè)務流程，充分利用績效的導向作用，進而推動員工和企業(yè)共同發(fā)展，達成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。企業(yè)發(fā)展中薪酬屬于關鍵的管理工作，為了更好地利用激勵作用，應構建完善的管理體系。該體系中，應將績效評估體系及結果當作著手點，科學配置企業(yè)的薪酬結果等，全面提升員工積極性，增強員工滿意度，以實現企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

4.1 管理的優(yōu)化理論

4.1.1 職位評估理論

科學進行職位評估，可充分體現企業(yè)內部崗位的工作價值，全面彰顯各個崗位人才應具備的能力，對有關員工的崗位勝任情況開展有效考量，對此在進行職位評估時，對于企業(yè)高層管理者來說，應圍繞相應的評估結果，據此對崗位的績效開展定位，借助該績效模式進一步完善薪酬管理機制。另外，就企業(yè)發(fā)展來看，它的內部崗位評估應致力于對員工的工作能力開展有效分析，不但要符合職位發(fā)展的需要，還應充分體現員工的綜合能力。同時在對企業(yè)崗位開展評估時，要求高層管理者應對有關的崗位特征開展全面的分析，以便企業(yè)可以進一步細化崗位職能，將其當作人才選拔的關鍵指標。對于薪酬制度的建立，不但能夠為企業(yè)留住更多高素質人才，還可以對這些人才開展選拔，或是在職位評估工作完成之后，再開展人才選拔工作，充分保證崗位應聘的公平公正，在一定程度上確保企業(yè)內部的秩序。

4.1.2 績效評估系統(tǒng)

對于績效評估系統(tǒng)來說，可以對企業(yè)內部運營過程中有關員工的工作質量和效率開展全面評估，可以把企業(yè)短期以及長遠目標融合在一起，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標開展細分，同時通過績效考核方式，提出實際的需要，讓員工可以結合細化目標更好地開展日常工作，有利于促進企業(yè)總戰(zhàn)略目標的全面實現?；诳冃гu估的運用，可以幫助企業(yè)建立完善的秩序[3]。促使企業(yè)內部獲得完善，在順利運行的過程中通過績效評估，還可以對員工的自身能力實施摸底，以便企業(yè)高層員工全方位地認識到員工的綜合能力。在建立薪酬制度時，應根據績效評估結果來完成。對此，建立績效評估系統(tǒng)有助于進一步優(yōu)化薪酬制度，這是一種行之有效的方式。就企業(yè)的實際發(fā)展來看，建立績效評估系統(tǒng)，對績效成績加強重視，可以在很大程度上調動企業(yè)內部員工的積極性，有利于增強企業(yè)內部管理，最大程度地體現企業(yè)綜合實力，讓企業(yè)在運作時將員工當作核心，全面增強企業(yè)的競爭力和競爭水平。

4.1.3 薪酬管理制度

薪酬管理制度的建立，可以有效增強企業(yè)內部員工的積極性，針對薪酬制度的具體內容開展劃分時，應對企業(yè)所需人才的工作能力開展有效規(guī)劃，同時在建立薪酬管理制度時，可將其當成績效評估和管理系統(tǒng)的充分運用。借助科學的模式，能夠充分發(fā)揮激勵的作用。因此，企業(yè)發(fā)展中對于薪酬管理制度的建立，應先落實有關的調研工作，科學評估員工的工作能力，根據公司的具體狀況，對績效評估開展全面的分析，并且綜合考慮外部情況，科學設置各層級薪酬標準。整體薪酬制度的設置，應涉及科學的獎罰制度，構建完善的員工晉升渠道，以便進一步健全績效薪酬體系，實現企業(yè)發(fā)展的目標。

4.2 考核機制

4.2.1 明確績效考核指標

針對績效管理制度進行建立時，應有效明確相應的績效考核指標，正式設置指標前，應對員工的綜合狀況，還有員工具備的綜合能力開展有效調研，形成一個全面的認識?，F階段，大多數企業(yè)在開展員工績效考核時，往往會借助指標模式，通過KPI來完成。當明確了實際的指標后，應根據員工的具體工作表現及工作行為，進一步來開展綜合性評估。另外，還應有效結合員工的工作效率及質量，將其當作企業(yè)內部績效評估的重要依據，科學完成企業(yè)所有員工的績效考核，構建科學的績效考核指標。

4.2.2 考核規(guī)范化流程管理

企業(yè)發(fā)展中對于績效評估制度的建設，應先對評估系統(tǒng)的實際運營流程有一個準確的了解，針對員工的績效評估進行落實時，往往會借助比較完善的考核模式，以便獲得比較全面的績效評估，同時借助評估模式，還可以讓企業(yè)高層領導者更好地引導員工的實際工作，對其工作完成情況開展監(jiān)督。利用該方式對員工開展績效考核，可以發(fā)現很多員工在實際工作中的問題，同時讓相關管理者幫助員工解決這些問題，進一步增強企業(yè)的管理效率和質量。針對考核標準化流程開展建設時，應全面貫徹自上而下原則，在企業(yè)高層領導者的引導下，充分執(zhí)行有關的流程，同時對流程開展標準化建設。針對職能線及市場線等系列部門開展規(guī)范化設計，讓整體流程可以同有關部門的實際發(fā)展情況達成一致，切實增強考核的合理性，避免實際進行考核時產生“一刀切”的問題。

4.2.3 建立結果反饋機制

開展考核的目的是進一步激勵企業(yè)員工，增強員工的綜合能力，同時根據考核數據及相應的統(tǒng)計結果，可以有效反映出員工的實際狀況。對此，應當結合有關的考核結果，建立相應的考核反饋機制，實際進行建設時，可利用績效面談方式，同被考核人開展全方位的交流，對被考核人員工作中的問題加以指導，全面增強他們的工作績效，針對考核績效結果不好的員工，以及在多次績效考核中都沒有獲得改善的員工，應對其開展調崗處理，讓他們的工作能力得到更好的發(fā)揮，全面確保崗位員工的能力。就企業(yè)實際運營及發(fā)展來看，還應構建動態(tài)化的考核模式，讓績效評估制度可以同現階段的市場需求進行結合，充分確?？己酥腥靠冃У暮侠硇?，對員工的綜合表現開展全面且完善的評估。

4.2.4 制定績效管理制度

在對績效管理制度進行建設時，應結合整體績效考核數據和結果，完成有關制度的建設?；谛聲r期背景，企業(yè)在發(fā)展中面臨著系列的難題，很難對企業(yè)內部薪酬制度開展科學操作，無法確保其數據的精準度。對此，針對績效管理制度開展設置時，應結合企業(yè)內部各個層級的職位來完成劃分，同時將績效管理制度同企業(yè)的薪酬制度進行有效結合。借助企業(yè)管理流程，進一步增強企業(yè)運行效率，從而全方位地確保企業(yè)發(fā)展的公平公正，在企業(yè)內部發(fā)展中，給予員工公平的發(fā)展機會，對整體管理價值加以完善，進一步增強員工對現階段實施的績效管理模式的認同，全面增強員工積極性。

4.2.5 關注績效考核利益

針對績效薪酬模式進行設置時，需立足于長遠利益，對企業(yè)整體績效考核開展綜合分析，實際進行制度建設時，應將定量考核同定性考核有機融合起來。若是沒有對定性考核作用加以重視，將極大地降低考核方案的積極性，定性考核的開展有利于更好地開展人性化評估，這也是企業(yè)實際發(fā)展的關鍵內容。對此，針對績效考核模式加以優(yōu)化時，應把定量考核當成整體模式建立的前提，把定性考核當成輔助應用，以便進一步增強整體考核的科學性，建立完善的績效考核模式，以滿足現階段企業(yè)發(fā)展的需要。

4.3 薪酬與戰(zhàn)略結合

根據自身的發(fā)展狀況，同時綜合考慮外部環(huán)境的影響，建立科學、可行的薪酬管理結構，在此基礎上，有助于設置更好的薪酬管理制度，從而調動職工的主動性，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入強大的動力。通過合理、可行的薪酬管理體系，有助于達到發(fā)展戰(zhàn)略的目的，針對發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬管理，對兩者進行的融合，可為企業(yè)長遠的發(fā)展起到較大的推動作用，同時創(chuàng)造更為可觀的效益?？偠灾咝У娜肆Y源績效體系不但要適應企業(yè)當前的發(fā)展需要，還要有一定的前瞻性。高效的人力資源薪酬績效體系，不但要使企業(yè)領導和員工在思想上、方法上、行動上統(tǒng)一，還要不斷地進行PDCA。對于PDCA模式來講，在企業(yè)日常管理中，該模式是最根本的工作方式，是一種高效、合理的工作方法，而且具備一定的邏輯性，可達到改進管理工作的目的。換句話來講，可將PDCA模式視為一種必備工具，可對組織績效進行改進。

5 結論

薪酬及績效都是非常關鍵的管理工具，可以全面調動員工的積極性，起到一定的刺激作用，在企業(yè)發(fā)展中，應建立同科學的薪酬績效一致的管理體系，同時將績效管理體系當成企業(yè)發(fā)展中對員工的評估標準。針對綜合績效水平和結構開展科學化配置，能夠極大地增強員工的積極性，在員工發(fā)展過程中，可以獲得更多的成長空間，加強他們對現行績效薪酬的滿意度及認同度，進而推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，有效完成企業(yè)發(fā)展目標。