“多利潤(rùn)中心”經(jīng)營(yíng)模式的成本費(fèi)用管控作用探討

付 佳 汪 梅 吳 燕

（1.中國(guó)煙草總公司湖北省煙草公司，湖北 武漢 430000；2.湖北省煙草公司黃石市公司，湖北 黃石 435000；3.湖北省煙草公司宜昌市公司，湖北 宜昌 443000）

阿米巴作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織，公司各道工序的每個(gè)阿米巴，都是一個(gè)具有高度凝聚力的作業(yè)單元，其中的各個(gè)成員必須嚴(yán)格地按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造“產(chǎn)品”，致力于提高產(chǎn)品投入“市場(chǎng)”的接受程度，提高自身的利潤(rùn)。

一、現(xiàn)行成本費(fèi)用控制機(jī)制的局限性

在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，假設(shè)成熟市場(chǎng)中一段時(shí)間內(nèi)毛利率相對(duì)穩(wěn)定，追求利潤(rùn)最大化的趨利本特性使大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部管理落腳在成本費(fèi)用控制。傳統(tǒng)預(yù)算下，預(yù)算政策側(cè)重于企業(yè)整體的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以整體利潤(rùn)為目標(biāo)，往往沒有細(xì)化到業(yè)務(wù)單元；或者做到了預(yù)算分解，但執(zhí)行時(shí)預(yù)算流于形式，人人“事不關(guān)己”。

針對(duì)成本費(fèi)用控制的課題，企業(yè)管理者經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中遇到諸多問題，管控機(jī)制約束力疲軟，預(yù)算松弛或預(yù)算控制局部失效等，管控苦于無(wú)方。雖然具體到各企業(yè)本身，所在行業(yè)及其地位、所處生命周期不同，因而實(shí)際需求各異，但縱觀其中，問題的本質(zhì)在于企業(yè)全員的積極性和參與度不高，成本費(fèi)用控制無(wú)法精確到達(dá)個(gè)體，無(wú)法觸及企業(yè)的神經(jīng)末梢?，F(xiàn)行傳統(tǒng)的預(yù)算控制和管理會(huì)計(jì)控制方法下，企業(yè)普遍缺乏的是真正具有激勵(lì)效用和全面管控效力的長(zhǎng)效機(jī)制。

二、促進(jìn)利潤(rùn)中心下沉，建立企業(yè)內(nèi)部“多利潤(rùn)中心”思路的提出

（一）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理責(zé)任落地

根據(jù)理性經(jīng)濟(jì)人趨利避害的行為動(dòng)機(jī)來(lái)推斷，企業(yè)中各“業(yè)務(wù)單元”預(yù)算責(zé)任制不健全會(huì)直接導(dǎo)致其負(fù)責(zé)人僅注重部分預(yù)算指標(biāo)，難以契合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，容易顧此失彼。為了更好地達(dá)到管控和激勵(lì)效用，以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式為參考，用包含毛利的全面評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部“多利潤(rùn)中心”的形成。利潤(rùn)中心的下沉有利于促進(jìn)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略責(zé)任落地，有利于真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物，產(chǎn)、供、銷各個(gè)要素各個(gè)環(huán)節(jié)的約束和激勵(lì)，有利于對(duì)組織資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

（二）全面預(yù)算管理課題對(duì)中心經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新性提法

中國(guó)煙草總公司全面預(yù)算管理應(yīng)用課題的系列成果中提到，全面預(yù)算管理要突出“四大中心”以及部門的預(yù)算管理職責(zé)落實(shí)，明確各預(yù)算組織的預(yù)算責(zé)任，更多地承擔(dān)人力資源、固定資產(chǎn)及資金等方面的預(yù)算管理責(zé)任。這里提及的幾大中心的建立，能夠促進(jìn)“業(yè)務(wù)單元”有效落實(shí)各自責(zé)任，從而在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成過程中，明確各預(yù)算主體在預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行、控制與分析等工作中的職責(zé)。該課題成果中指出的如上幾個(gè)關(guān)鍵問題，正契合了“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的思路。

綜合該課題研究成果和京瓷公司“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的管理思路，歸結(jié)而言，形成成本控制的長(zhǎng)效機(jī)制的關(guān)鍵問題在于，合理化健全化預(yù)算組織的工作責(zé)任，并通過有效激勵(lì)使之充分執(zhí)行。建立目標(biāo)明確、高效運(yùn)作、適應(yīng)企業(yè)“內(nèi)生市場(chǎng)”的“中心”經(jīng)營(yíng)機(jī)制，最終形成阿米巴理念定義的“多利潤(rùn)中心”，是正確而有效的選擇。

三、健全預(yù)算組織功能，結(jié)合企業(yè)實(shí)際建設(shè)“利潤(rùn)中心”

（一）選定相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)單元

利潤(rùn)中心的選取必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際，并非將每個(gè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃槔麧?rùn)中心。需要選取的對(duì)象必須是能獨(dú)立完成相關(guān)業(yè)務(wù)的作業(yè)單元。一旦確立其作為“中心”的單元屬性，則意味著將要作為獨(dú)立的預(yù)算組織，確立并耦合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，更多地承擔(dān)人力資源、固定資產(chǎn)及資金等方面的預(yù)算管理責(zé)任。對(duì)于實(shí)行相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作機(jī)制的中心單位，可根據(jù)管理需要設(shè)置內(nèi)部預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，在管理權(quán)限范圍實(shí)施內(nèi)部預(yù)算管理。同時(shí)，預(yù)算編制也需要進(jìn)一步“中心化”，即“各大中心”在預(yù)算執(zhí)行考核層面上也由具有獨(dú)立性，不僅僅是其各項(xiàng)銷量業(yè)務(wù)指標(biāo)，與之相匹配的成本費(fèi)用資源耗費(fèi)，利潤(rùn)高低都成為業(yè)績(jī)考核的關(guān)鍵因素。

鑒于行業(yè)企業(yè)的普遍情況，全面預(yù)算管理應(yīng)用課題報(bào)告中采用的是“四中心”的提法。對(duì)于行業(yè)內(nèi)商業(yè)企業(yè)而言，并不一定存在“四中心”的數(shù)量限制，各縣公司營(yíng)銷部、物流配送中心，信息服務(wù)中心甚至人力資源中心都可以各自作為利潤(rùn)中心。

（二）“多利潤(rùn)中心”間的轉(zhuǎn)移定價(jià)問題

企業(yè)何以公平裁決利潤(rùn)中心的“內(nèi)部銷售價(jià)格”，即轉(zhuǎn)移定價(jià)問題，是值得關(guān)注的一個(gè)管理難點(diǎn)。

各利潤(rùn)中心銷售定價(jià)的決策方可以是公司經(jīng)營(yíng)高層或?qū)I(yè)管理團(tuán)隊(duì)，以勞動(dòng)力的公允價(jià)值為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品或服務(wù)的售價(jià)。中心之間存在價(jià)值流轉(zhuǎn)，并以購(gòu)銷形式進(jìn)行交易，就繞不開定價(jià)的問題。對(duì)于不提供產(chǎn)品實(shí)體只提供服務(wù)的中心，涉及“勞動(dòng)價(jià)值”的轉(zhuǎn)移定價(jià)問題，例如物流配送中心、信息服務(wù)中心、營(yíng)銷中心。

判斷中心生產(chǎn)勞動(dòng)售價(jià)的人，在決策時(shí)需要對(duì)每個(gè)利潤(rùn)中心的技術(shù)繁復(fù)度、物料及勞動(dòng)力消耗、費(fèi)用開支、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況和類比價(jià)差等因素進(jìn)行全面透徹地了解掌握。以物料和勞動(dòng)力消耗為例，比如物流配送作業(yè)、信息服務(wù)業(yè)務(wù)或者營(yíng)銷商貿(mào)服務(wù)在同類市場(chǎng)中的平均毛利是百分之幾、當(dāng)前勞動(dòng)力價(jià)格大致為多少、類似產(chǎn)品服務(wù)定價(jià)區(qū)間幾何，類似于這些常識(shí)性的問題都需要熟悉并有相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。以這些知識(shí)性基礎(chǔ)為前提條件，定價(jià)決策者應(yīng)足夠客觀、公平且公正。按照阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中“下序是上序的用戶”的理念，由此決定“上序”的銷售定價(jià)，即作為“下序”的成本費(fèi)用。

（三）建立企業(yè)內(nèi)部“市場(chǎng)化”運(yùn)作的長(zhǎng)效機(jī)制

讓利潤(rùn)中心下沉，建立企業(yè)內(nèi)部的多利潤(rùn)中心，構(gòu)建“上序”“下序”的主顧關(guān)系，打破了“成本費(fèi)用大鍋飯”的管理逆境，有利于打造企業(yè)內(nèi)生的“市場(chǎng)化”生態(tài)環(huán)境，有利于營(yíng)造“良性競(jìng)爭(zhēng)”的創(chuàng)新氛圍。建立健全各中心，即預(yù)算主體的“主體責(zé)任制”，明確他們?cè)陬A(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行、控制與分析等工作中的職責(zé)，使每個(gè)單一主體都能在改變現(xiàn)狀上積極作為，致力于改良技術(shù)程序與工作流程，控制成本費(fèi)用以不斷提高利潤(rùn)，讓員工從目前的“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)創(chuàng)造”。事實(shí)上，中心經(jīng)營(yíng)模式促進(jìn)了企業(yè)個(gè)體工作責(zé)任理念落地，改善了市場(chǎng)意識(shí)淡漠的弊端，逐步形成成本費(fèi)用控制長(zhǎng)效機(jī)制。

根據(jù)總公司預(yù)算管理課題指引，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，一方面，需要合理合適地劃分若干個(gè)“利潤(rùn)中心”，既體現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)作，又能深化歸口管理的總體統(tǒng)籌作用；另一方面，需落實(shí)責(zé)任，做實(shí)預(yù)算，促進(jìn)企業(yè)常設(shè)組織機(jī)構(gòu)承擔(dān)預(yù)算工作責(zé)任。

四、結(jié)語(yǔ)

以經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為原型的“多利潤(rùn)中心”模式，能夠從根源上激勵(lì)企業(yè)個(gè)體成員主動(dòng)控制成本費(fèi)用，追求組織利潤(rùn)最大化。但要成功建立阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中定義的利潤(rùn)中心并良好運(yùn)作，并非一蹴而就，信息管理水平和企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)核算水平上都需要有所提升，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工程。