H 醫(yī)院招標(biāo)采購中出現(xiàn)的問題及應(yīng)對(duì)策略

高 原

一、前言

公立醫(yī)院開展診療服務(wù)與提升醫(yī)療技術(shù)水平，離不開醫(yī)療設(shè)備、耗材和工程等項(xiàng)目的招標(biāo)采購。規(guī)范采購行為，提高采購效率，降低采購成本是醫(yī)院采購管理的目標(biāo)，采購專業(yè)化、規(guī)范化和制度化已逐步發(fā)展為一種新常態(tài)。優(yōu)化招標(biāo)采購管理體系對(duì)提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提升醫(yī)院運(yùn)行效率具有重大意義[1]。本文以H 公立醫(yī)院為例，通過分析H 醫(yī)院招標(biāo)采購中出現(xiàn)的問題，針對(duì)性給出了應(yīng)對(duì)策略，旨在優(yōu)化醫(yī)院的招標(biāo)采購管理體系，期望能對(duì)業(yè)內(nèi)提升招標(biāo)采購管理有一定的參考和借鑒意義。

二、H 醫(yī)院招標(biāo)采購的管理體系

（一）H 醫(yī)院招標(biāo)采購基本情況

H 醫(yī)院是省內(nèi)一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)于一體的“三級(jí)甲等”綜合性醫(yī)院。醫(yī)院占地面積6.6 萬平方米，開放床位2100 張，在職職工總數(shù)2000 余人，全院年均采購金額2 億余元。為規(guī)范醫(yī)院采購活動(dòng)，提高采購效率，H 醫(yī)院于2018 年成立采購中心，全面負(fù)責(zé)開展醫(yī)院招標(biāo)采購工作。招標(biāo)采購全程遵循公平、公正、公開的原則，并建立項(xiàng)目立項(xiàng)與合同簽訂、招標(biāo)組織、執(zhí)行采購與付款三個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)“管采用”三權(quán)分離。2019年采購中心全年共接收項(xiàng)目近800項(xiàng)，完成率達(dá)90%；2020 年度共接收項(xiàng)目700 余項(xiàng)，完成率87.55%，基本滿足了醫(yī)院的工作需要。

（二）招標(biāo)采購職能部門的職責(zé)與分工

醫(yī)學(xué)工程部、信息中心、總務(wù)處等職能部門作為項(xiàng)目的歸口管理部門，負(fù)責(zé)收集使用科室采購需求、項(xiàng)目的立項(xiàng)審批、參數(shù)論證與限價(jià)制定、合同簽訂與驗(yàn)收；采購中心負(fù)責(zé)招標(biāo)文件的制定與復(fù)核、招標(biāo)、組織議價(jià)活動(dòng)及合同復(fù)核等工作；物資配送中心（庫房）負(fù)責(zé)合同執(zhí)行管理、物資驗(yàn)收入庫管理、會(huì)同財(cái)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算辦理；醫(yī)院審計(jì)科負(fù)責(zé)對(duì)采購與招標(biāo)工作進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)采購預(yù)算編制與調(diào)劑、項(xiàng)目資金管理、采購資金支付及預(yù)算執(zhí)行管理。

（三）招標(biāo)采購的基本工作流程

使用科室提請(qǐng)采購需求，項(xiàng)目歸口管理部門將需求匯總后提交裝備/耗材委員會(huì)進(jìn)行可行性論證（包括進(jìn)口產(chǎn)品論證、單一來源論證）。項(xiàng)目論證通過并向院辦公會(huì)匯報(bào)同意后，管理部門再進(jìn)行項(xiàng)目的參數(shù)調(diào)研和預(yù)算編制，上述工作均完成后向采購中心發(fā)起采購申請(qǐng)。采購中心根據(jù)項(xiàng)目情況確定采購方式，編制、復(fù)核招標(biāo)文件，組織招標(biāo)活動(dòng)，確定擬中標(biāo)人，將最終結(jié)果提交至院辦公會(huì)討論。辦公會(huì)審議通過后，采購中心公示中標(biāo)結(jié)果并移交招標(biāo)資料，由項(xiàng)目歸口管理部門組織進(jìn)行合同會(huì)簽、設(shè)備驗(yàn)收。采購中心同時(shí)對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行復(fù)核，確認(rèn)與招標(biāo)結(jié)果一致后加蓋騎縫章。合同會(huì)簽完成后，物資配送中心按合同嚴(yán)格執(zhí)行物資采購、出入庫管理，以及向財(cái)務(wù)發(fā)起貨款結(jié)算申請(qǐng)。

三、H 醫(yī)院招標(biāo)采購管理中存在的問題

在日常的采購工作中，為更好的服務(wù)臨床，提升采購效率和質(zhì)量，根據(jù)以往的采購數(shù)據(jù)及臨床科室的意見反饋，總結(jié)出目前招標(biāo)采購主要的痛點(diǎn)集中在采購效率這一方面。招標(biāo)采購流程冗長(zhǎng)，項(xiàng)目流標(biāo)率較高，采購周期長(zhǎng)，上半年申請(qǐng)的項(xiàng)目往往在下半年，甚至下一年度才能完成。針對(duì)這一問題，將影響H 醫(yī)院招標(biāo)采購工作質(zhì)量和效率的主要原因分析如下：

（一）項(xiàng)目前期缺乏充分的市場(chǎng)調(diào)研

項(xiàng)目歸口管理部門在進(jìn)行某一項(xiàng)目的前期調(diào)研工作時(shí)，如果為醫(yī)院的在用產(chǎn)品，往往根據(jù)院內(nèi)渠道合同的價(jià)格來制定最高限價(jià)；對(duì)于一些新立項(xiàng)的設(shè)備、耗材或是三新項(xiàng)目，沒有主動(dòng)向多家兄弟單位、潛在供應(yīng)商詢問價(jià)格，多渠道、多方式的收集相關(guān)價(jià)格信息，缺乏充分的市場(chǎng)調(diào)研，忽略了產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)的整體情況。因此，這類項(xiàng)目啟動(dòng)招標(biāo)流程開標(biāo)后，擬中標(biāo)單位最終報(bào)價(jià)卻超出項(xiàng)目限價(jià)而導(dǎo)致流標(biāo)的情況時(shí)有發(fā)生，亦或是出現(xiàn)中標(biāo)產(chǎn)品最終報(bào)價(jià)低于在用產(chǎn)品的情況。

此外，對(duì)于部分第一次調(diào)研僅有一家供應(yīng)商參與的項(xiàng)目，管理部門并沒有繼續(xù)嘗試挖掘其他潛在供應(yīng)商，也沒有將單一來源論證納入到考量范圍，而是直接將項(xiàng)目交給采購中心組織招標(biāo)，把問題積累到后續(xù)流程來解決。這直接導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)過多次掛網(wǎng)招標(biāo)后，仍然因有效投標(biāo)人數(shù)不足而流標(biāo)。

前期不充分的市場(chǎng)調(diào)研不僅給醫(yī)院的整體預(yù)算編制和管理帶來了很大的困擾，也導(dǎo)致了項(xiàng)目采購周期延誤，影響了醫(yī)院設(shè)備、耗材的采購效率。

（二）采購管理制度的制定不夠合理

H 醫(yī)院自2018 年成立采購中心以來，職責(zé)分工先后經(jīng)過了多次調(diào)整，具體分工詳見表1。采購中心自成立以后，基本承擔(dān)了全院所有項(xiàng)目的采購，站在風(fēng)險(xiǎn)控制的角度，在依法依規(guī)的前提下，最大程度的降低了風(fēng)險(xiǎn)。但由于部門剛剛成立，在招標(biāo)采購管理方面經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)政府采購及招投標(biāo)相關(guān)法律法規(guī)的理解不夠透徹，對(duì)相關(guān)職責(zé)劃分不夠明確，采購方式的選擇不夠合理，招標(biāo)范圍擴(kuò)大化，大量可簡(jiǎn)化采購流程的項(xiàng)目工作堆砌在采購中心，導(dǎo)致采購周期較長(zhǎng)，項(xiàng)目也無法做到精細(xì)化管理。

表1

（三）醫(yī)院的組織架構(gòu)尚未健全

H 醫(yī)院現(xiàn)行的管采用分離制度，是依據(jù)職責(zé)分離（SOD）（即典型的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制工具，它要求每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要經(jīng)過兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門或人員的處理，使得單個(gè)人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約）而制定的。然而，如何保證各管理部門間有效溝通，如何有效協(xié)調(diào)各崗位人員的工作，也是一個(gè)不可回避的問題。H 醫(yī)院在實(shí)施“管采用”制度有效的降低了舞弊及工作失誤風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，因項(xiàng)目歸口管理部門、采購中心及物資配送中心由不同的分管院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理，各部門間工作又有所交叉，繼而引起部門間職責(zé)劃分不清晰、項(xiàng)目采購審批流程冗長(zhǎng)等問題，導(dǎo)致了醫(yī)院整體采購效率的降低[2]。

此外，招標(biāo)采購組織架構(gòu)尚未健全。醫(yī)院委托招標(biāo)代理公司招標(biāo)的項(xiàng)目，在開評(píng)標(biāo)并確認(rèn)擬中標(biāo)人后，由采購中心每周一定期向院辦公會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目招標(biāo)的結(jié)果，并由辦公會(huì)最終決策項(xiàng)目是否定標(biāo)。若招標(biāo)采購執(zhí)行過程中遇到問題，采購中心亦需提交院辦公會(huì)討論后再做處理。醫(yī)院辦公例會(huì)一周一次，如遇特殊情況，部分緊急項(xiàng)目則因不能及時(shí)匯報(bào)而無法公示最終結(jié)果，影響采購需求科室工作的順利開展。此外，遇到周工作量達(dá)到飽和的情況，部分項(xiàng)目則因無法及時(shí)處理而順延到下一周匯報(bào)，周而復(fù)始，大量項(xiàng)目集中在一周內(nèi)匯報(bào)，辦公會(huì)審議工作量大，采購項(xiàng)目進(jìn)度延誤。

（四）未建立統(tǒng)籌的預(yù)算管理，采購計(jì)劃性不強(qiáng)

由于H 醫(yī)院屬于財(cái)政差額撥款的公立醫(yī)院，絕大多數(shù)項(xiàng)目的采購均來自單位的自籌資金，與行政單位編制預(yù)算有部分差別，醫(yī)院至今仍未有效實(shí)施全院年度采購的預(yù)算編制，沒有建立完整的預(yù)算管理體系。采購中心被動(dòng)接收項(xiàng)目管理部門提交的采購申請(qǐng)，項(xiàng)目歸口管理部門被動(dòng)接收使用科室的采購需求，導(dǎo)致本來可以合并招標(biāo)，加快采購效率、節(jié)省采購資金的項(xiàng)目，出現(xiàn)了拆分采購的現(xiàn)象。不僅如此，如果未嚴(yán)格執(zhí)行年度采購預(yù)算，使用科室隨意追加預(yù)算金額、修改需求參數(shù)，可能造成采購流程混亂。已通過審批的項(xiàng)目無法在年度內(nèi)完成，今年還在執(zhí)行上年度甚至以前年度的采購計(jì)劃，采購進(jìn)度滯后，重復(fù)采購的現(xiàn)象出現(xiàn)[3]。

（五）供應(yīng)商管理不到位

H 醫(yī)院對(duì)供應(yīng)商的管理問題，主要分為以下兩點(diǎn)：

一是，供應(yīng)商的惡意投訴與質(zhì)疑。采購中心在項(xiàng)目招標(biāo)采購過程中，往往會(huì)收到供應(yīng)商針對(duì)項(xiàng)目技術(shù)參數(shù)或中標(biāo)結(jié)果的質(zhì)疑與投訴。由于當(dāng)前質(zhì)疑與投訴的成本較低，且是紀(jì)檢監(jiān)察部門關(guān)注的重點(diǎn)，一些供應(yīng)商可能會(huì)因?yàn)榇懋a(chǎn)品不能響應(yīng)項(xiàng)目技術(shù)參數(shù)的某項(xiàng)要求而質(zhì)疑技術(shù)參數(shù)有傾向性；未中標(biāo)或?qū)φ袠?biāo)結(jié)果不滿意的投標(biāo)人也會(huì)提出質(zhì)疑，內(nèi)容包括質(zhì)疑評(píng)標(biāo)委員會(huì)評(píng)分不合理、有失公正性，招標(biāo)代理公司流程不合規(guī)，中標(biāo)人產(chǎn)品不能滿足院方需求等。

二是，供應(yīng)商的不誠信投標(biāo)。個(gè)別供應(yīng)商唯利是圖，為了中標(biāo)項(xiàng)目，虛假響應(yīng)技術(shù)參數(shù)，甚至偽造業(yè)績(jī)發(fā)票、合同等內(nèi)容，違背了招標(biāo)采購公平、公正、公開的原則。采購中心核實(shí)相關(guān)證明材料需投入大量時(shí)間和精力，項(xiàng)目采購周期延長(zhǎng)。

四、對(duì) H 醫(yī)院加強(qiáng)招標(biāo)采購管理的建議

針對(duì)以上問題，結(jié)合H 醫(yī)院實(shí)際情況，借鑒醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)內(nèi)外相關(guān)單位招標(biāo)采購管理工作的經(jīng)驗(yàn)，提出以下應(yīng)對(duì)策略供H 醫(yī)院參考。

（一）加強(qiáng)采購前期調(diào)研流程，擴(kuò)大限價(jià)征集范圍

首先要樹立一個(gè)基本準(zhǔn)則: 所有項(xiàng)目均需嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)研流程，前期調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題不能留到招標(biāo)階段解決[4]。

市場(chǎng)調(diào)研應(yīng)該圍繞采購需求，結(jié)合公立醫(yī)院現(xiàn)使用情況與經(jīng)濟(jì)效益，邀請(qǐng)?jiān)簝?nèi)院外專家參與論證，并與時(shí)俱進(jìn)，充分了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。對(duì)于一些前期調(diào)研僅有一家潛在供應(yīng)商的項(xiàng)目，應(yīng)該立刻開展調(diào)研結(jié)果復(fù)盤，分析原因，采取措施。嚴(yán)格把握相關(guān)政策，可進(jìn)行單一來源論證的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)推進(jìn)。若項(xiàng)目通過論證，且在公示期間無任何異議，則應(yīng)交由采購中心采用單一來源方式直接進(jìn)行采購。若項(xiàng)目未通過論證，管理部門則應(yīng)拓展信息渠道，多次調(diào)研，充分挖掘潛在供應(yīng)商。

其次，為確定合理的項(xiàng)目限價(jià)，應(yīng)擴(kuò)大征詢范圍，多方式、多渠道征集。征詢渠道不應(yīng)局限于網(wǎng)上公示——郵箱收集供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式，還可以建立相關(guān)的供應(yīng)商微信（QQ）群。平時(shí)注意維護(hù)醫(yī)院合作供應(yīng)商，也應(yīng)積極邀請(qǐng)潛在供應(yīng)商的加入。每進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研網(wǎng)上公告時(shí)，同步發(fā)至微信群，接受公眾監(jiān)督。此外，同其他兄弟單位也要保持聯(lián)絡(luò)，積極交流溝通。對(duì)于其他醫(yī)院已采購過的同類型產(chǎn)品，應(yīng)主動(dòng)咨詢成交價(jià)，亦或通過相關(guān)大數(shù)據(jù)軟件網(wǎng)上搜尋其他同類型項(xiàng)目采購結(jié)果公告，作為限價(jià)制定的參考依據(jù)[5]。

（二）完善制度建設(shè)，規(guī)范采購方式，合理分工

采購工作政策性強(qiáng)，需要不斷加強(qiáng)與完善制度建設(shè)。為使醫(yī)院采購工作更加規(guī)范高效、依法依規(guī)、適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需要，應(yīng)根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)、省衛(wèi)健委有關(guān)規(guī)定，對(duì)院內(nèi)采購實(shí)施細(xì)則及時(shí)的進(jìn)行補(bǔ)充和修訂，明確規(guī)定集中采購和分散采購的責(zé)任部門及采購方式。對(duì)于分散采購限額以上或集中采購目錄內(nèi)的項(xiàng)目，嚴(yán)格按照相關(guān)制度委托政府采購中心或招標(biāo)代理公司執(zhí)行采購。對(duì)于5 萬元以上、分散采購限額以內(nèi)的項(xiàng)目，由采購中心結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的采購方式[6]。采購金額在5萬元以下的項(xiàng)目，則直接交由各項(xiàng)目歸口管理部門負(fù)責(zé)，遵循貨比三家的原則自主規(guī)范組織采購。在符合相關(guān)政策的前提下大大簡(jiǎn)化采購流程，縮短采購周期，有效提升采購效率。詳見表2。

表2

（三）建立健全組織架構(gòu)

為規(guī)范招標(biāo)采購活動(dòng)，H 醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)立招標(biāo)采購工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)由院長(zhǎng)擔(dān)任，成員由各管理部門負(fù)責(zé)人組成，下設(shè)采購中心為日常辦事機(jī)構(gòu)，全面領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督醫(yī)院采購與招投標(biāo)工作，審定醫(yī)院有關(guān)采購與招標(biāo)工作的重要文件。加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)采購項(xiàng)目的統(tǒng)一監(jiān)管，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子的民主集中決策，落實(shí)招標(biāo)采購工作組的多部門集體評(píng)議。會(huì)議可根據(jù)工作需要定期或擇期召開，對(duì)招標(biāo)采購過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)的進(jìn)行討論和協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)項(xiàng)目延誤、問題囤積的情況。同時(shí)，制定配套的管理辦法，按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理、采管分離、分級(jí)采購”的思路，明確招標(biāo)采購工作領(lǐng)導(dǎo)小組與各管理部門工作職責(zé)，建立部門間長(zhǎng)效的溝通協(xié)作機(jī)制，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、推諉扯皮的現(xiàn)象[7]。

（四）加強(qiáng)預(yù)算管理，統(tǒng)籌計(jì)劃采購

預(yù)算編制工作應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)科牽頭，按照院內(nèi)預(yù)算管理制度的要求，根據(jù)前一年預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)，指導(dǎo)各管理科室規(guī)范編制預(yù)算。各臨床科室應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部實(shí)際情況，結(jié)合自身發(fā)展需求，將需要購買的設(shè)備、耗材等詳細(xì)列出，形成科室需求清單，經(jīng)科主任、副主任、護(hù)士長(zhǎng)簽字確認(rèn)后上報(bào)至管理科室匯總。預(yù)算編制上報(bào)后，由管理部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證，論證結(jié)果匯報(bào)院辦公會(huì)通過后，項(xiàng)目將被列入醫(yī)院下一年度的采購計(jì)劃中，經(jīng)管理科室匯總后同步上報(bào)至財(cái)務(wù)科進(jìn)行醫(yī)院年度預(yù)算編制。項(xiàng)目預(yù)算一經(jīng)確認(rèn)，不得變更。未列入年度采購計(jì)劃的項(xiàng)目，原則上當(dāng)年不得再進(jìn)行采購。對(duì)于上一年度未完成的采購計(jì)劃，由管理部門同需求科室確認(rèn)后，可直接順延到下一年度的采購計(jì)劃中，并同步納入年度預(yù)算編制。

（五）加強(qiáng)供應(yīng)商管理，規(guī)范供應(yīng)商投標(biāo)行為

首先，為了加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)疑與投訴的管理，采購中心應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的醫(yī)院質(zhì)疑投訴管理辦法，明確責(zé)任部門，規(guī)范化質(zhì)疑投訴的處理流程。其次，應(yīng)當(dāng)建立起質(zhì)疑與投訴的快速處理機(jī)制，管理部門、采購中心、審計(jì)、監(jiān)察等部門應(yīng)當(dāng)形成合力，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)快速準(zhǔn)確的處置招投標(biāo)各利益相關(guān)主體的訴求，化解矛盾和糾紛，提高質(zhì)疑處理效率。同時(shí)，為了規(guī)范和約束供應(yīng)商的投標(biāo)行為，提高惡意質(zhì)疑與投訴、造假等行為的成本，應(yīng)當(dāng)建立有效的黑名單機(jī)制，將有上述不良行為的供應(yīng)商納入黑名單，嚴(yán)肅處理，禁止其在一段時(shí)間內(nèi)參加醫(yī)院任何形式的招標(biāo)采購活動(dòng)，確保采購工作的公平公正、規(guī)范有序[8]。

五、結(jié)語

公立醫(yī)院的良好發(fā)展，可為一方百姓的生命健康保駕護(hù)航，創(chuàng)造更高的社會(huì)效益。而醫(yī)院診療工作的順利開展、水平的提升、新興技術(shù)的引進(jìn)離不開設(shè)備、耗材高質(zhì)量、高效率的采購與管理。公立醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)持續(xù)的加強(qiáng)采購領(lǐng)域相關(guān)政策法規(guī)和管理理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，將理論與實(shí)踐相結(jié)合，規(guī)范采購行為，提高采購效率，健全科學(xué)合理的采購管理體系。

引用

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