推進國企薪酬管理制度改革實踐
——以DY 公司為例

劉 銳

一、薪酬改革的背景

DY 公司是“一五”期間成立的一家老牌國有大型企業(yè)，注冊商標榮獲“中國馳名商標”。作為一家創(chuàng)新型企業(yè)，擁有國家級企業(yè)技術股服務中心、博士后科研工作站、國家級工程實踐教育中心等一系列科技創(chuàng)新平臺，擁有數(shù)百項國家級的專利，主持或參與起草和修訂國家、行業(yè)技術標準。但這些無法吸引高素質人才及年輕人加入，同時自身培養(yǎng)的人才也在不斷流失，其中一個主要原因是原有的薪酬制度已經不能再適應企業(yè)的高質量發(fā)展，其弊端日益顯露出來。

二、DY 公司薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理制度缺乏公平性

薪酬管理制度，或稱之為薪酬管理系統(tǒng)，是關于整個企業(yè)薪酬水平、薪酬結構、薪酬待遇的一整套管理體系。其最重要的目的就是通過薪酬管理制度，讓組織和個人都實現(xiàn)自身的目標。公平性是整個薪酬管理制度中的基礎，也是最根本的任務。因此，在國有企業(yè)人力資源管理過程中，公平性也理所當然成為最基本的要素之一，同時也是最為缺乏的管理內容。對于薪酬制度的公平性來說，它不僅僅表示的是薪酬分配結構的均衡性，更是分配過程以及分配方式合理性的表現(xiàn)。DY 公司績效管理過于注重員工的工齡、學歷、崗位在薪酬分配的作用，忽視了員工實際工作業(yè)績、工作效率、學習能力、職業(yè)技能水平等。因此，基于這種分配標準的薪酬管理制度是缺乏公平性的，使得熬資歷成為一種習慣或一種常態(tài)，容易讓青年人才失去干事創(chuàng)業(yè)的激情。真正具有公平性的薪酬改革制度是可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，能夠根據員工實際勞動成果計算薪酬、晉級或是晉升職務等等。

2.薪酬的管理存在局限性

DY 公司雖然在引進高素質人才方面嘗試了職業(yè)經理人、特殊津補貼、人才公寓等改革措施，甚至對新進大學生制定了專項薪酬制度，但是在此過程中，仍然存在改革不徹底、治標不治本的問題。首先，受眾是小群體，只是針對某些特殊人才和新入職大學生采取因人定薪酬的權宜之計，來吸引和留住公司的所急需的專業(yè)人才，不具備普遍適用性，也容易在員工之間引發(fā)對薪酬的不滿情緒。其次，缺乏對于現(xiàn)代化薪酬管理體系的全面認識，對于薪酬方面的問題常常模糊處理、粗放管理，沒有將措施、方法經過提煉后固化為制度，導致傳統(tǒng)管理理念根深蒂固。最后，不注重員工個人需求，僅僅關注員工基本工資的管理，忽略了員工其他的個人需求，從而讓員工產生負面情緒，難以保障工作質量和提升工作效率。這種薪酬管理的局限性，在一定程度上容易影響員工的工作情緒，員工難以團結協(xié)作、凝心聚力為企業(yè)謀發(fā)展；也進一步加大了國有企業(yè)人力資源管理的難度，也影響了企業(yè)正常的生產經營活動。

3.薪酬管理制度缺乏激勵性

在市場經濟環(huán)境中，員工的工作效率及工作質量與薪酬制度有密不可分的聯(lián)系。通過正激勵性的薪酬管理制度，企業(yè)員工才能在工作中更加積極主動，才能為了獲得相應的表彰或獎勵，努力提高自身的能力，挖掘自己的潛能，從而推動企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。但DY 公司的薪酬管理制度近幾年一直沒有進行改革，而是小修小補，薪酬管理制度難以適應現(xiàn)代企業(yè)和社會發(fā)展的需要，正激勵性的作用不斷弱化。公司員工往往拿固定工資，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，甚至存在“干得多、扣得多”的現(xiàn)象，無法促使員工形成良好的工作心態(tài)。主要表現(xiàn)為：一是，以崗定薪，片面強調同崗同酬，能力、技能、綜合素質等要素不能充分地體現(xiàn)；二是，崗位類別過于寬泛，崗位工資水平低，并且不同等級的崗位工資之間的差距不大；三是，工資收入與市場價格脫節(jié)，缺乏競爭力；四是，績效考核結果運用不科學、不透明，主觀因素過多，客觀性不足；五是職位分類有待完善，崗位評價不到位，工作成果難以轉化為工資收入增加的有效依據，缺乏正常晉升機制；六是高級管理人才、高級技術人才的薪酬與其貢獻、付出嚴重不對稱，優(yōu)秀人才不斷外流。另外，獎罰不明，獎少罰多，導致員工缺乏工作積極性；獎懲制度也是激勵性薪酬管理制度的重要內容，既要有獎勵，也要又懲罰，從而讓企業(yè)員工具有危機意識，更加努力地工作，實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、DY 公司薪酬制度改革的實踐與對策

1.薪酬制度改革的原則

（1）價值體現(xiàn)兼顧公平原則

把崗位貢獻和員工業(yè)績作為獲取報酬和分享收益的評判和考核指標；健全員工薪酬與企業(yè)經濟利益相協(xié)調的正向增長機制，兼顧效益、效率和公平，充分體現(xiàn)價值貢獻，突出價值創(chuàng)造導向，合理調整員工薪酬不合理分配關系，逐步縮小薪酬收入差距。

（2）有效激勵兼顧正向引導原則

承認不同員工之間能力、技能與素質存在的差距，尊重個人特點與專長，增強員工歸屬感與忠誠度；引導員工立足本職崗位，創(chuàng)新創(chuàng)效，弘揚工匠精神，引領技能成才，激勵員工不斷提高自身技能水平和業(yè)務素質，增強責任意識，提升履職能力，提高工作效率和效益。

（3）競爭性兼顧動態(tài)調整原則

薪酬既要以增強行業(yè)競爭力和對人才的吸引力為導向；又要以企業(yè)可承受的能力為前提條件，堅持效益優(yōu)先，根據企業(yè)效益動態(tài)調節(jié)，即原則上人均用工成本的增長幅度不得高于價值勞動生產率增長幅度、企業(yè)工資總額增長幅度不得高于利潤總額的增長幅度，以保證企業(yè)良性循環(huán)和可持續(xù)發(fā)展。

2.薪酬制度改革的理論方法

在薪酬制度改革方案設計時，運用了布朗德薪酬設計價值分析四葉模型，考慮的因素主要包括市場因素、崗位因素、勞動者能力因素和績效因素。

（1）市場因素

在實際開展薪酬設計工作的過程中，企業(yè)必須深入調查、分析、判斷人力資源市場的供需情況與薪酬水平。因此，在確定各崗位薪酬時主要參照本地人力資源和社會保障局公布的市場工資指導價、同行業(yè)的相同或相似崗位的薪酬水平、人力資源市場供需情況、地域經濟發(fā)展差異等情況。

（2）崗位因素

即薪酬支付對象（員工）所在崗位責任的大小和相對重要性（價值判斷），并通過崗位評價制定相應的崗位薪酬標準。因此，我們在原有崗位職責的基礎上，對各崗位名稱進行初步整理和歸類，根據崗位性質與職能進行優(yōu)化整合，建立黨政管理、業(yè)務管理和專業(yè)技術（技能）三個系列。

（3）能力因素

即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力和經驗的多少和相對重要性（價值判斷），并通過能力評估來制定相應的能力薪酬標準。

（4）績效因素

即薪酬支付對象為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相對重要性（價值判斷），并通過績效考核和評估確定相應的績效薪酬標準。在一般情況下，為了達到績效管理的最終目標，可考慮采取制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實施目標逐級分解以及工作業(yè)績評價的方式激勵員工。實踐中，員工實現(xiàn)工作業(yè)績的大小和相對價值，主要通過績效考核上下浮動一定的比例來實現(xiàn)。

3.DY 公司薪酬制度改革的主要措施

領導崗位和職數(shù)有限，員工職務晉升機會較低，大多數(shù)有能力、有技術的員工難以通過職務晉升來提升工資收入，因此多數(shù)員工的付出與回報并不完全成比例，員工隊伍不穩(wěn)定，因此必須對員工薪酬結構、晉升通道進行重塑。

（1）職務與職級設置改革措施

參照現(xiàn)行公務員體制下，職務與職級二者并行運行的方式，將職務設置為黨政管理、業(yè)務管理、專業(yè)技術（技能）三個系列，設立職級11 級。其中黨政管理職務系列適用于具有黨政管理實職的員工；業(yè)務管理職務系列主要適用于職能部門從事業(yè)務管理、技術管理且未任黨政管理職務的員工；專業(yè)技術（技能）職務系列主要適用于生產、技術和科研部門中的專業(yè)技術、技能人員。技能職務系列原則上只適用于取得技師和高級技師職業(yè)資格并被聘任的員工。員工一般聘任一個系列的職務，最多不超過兩個系列，薪酬待遇按孰高原則確定，三個系列實行職級互通、同職級同薪酬，解決了職務數(shù)量有限問題，即使無黨政職務，也能享受與黨政同級別的待遇，營造良好的用人環(huán)境、提供更多的晉升通道選擇、優(yōu)化激勵約束機制，鼓勵先進、留住關鍵人才，實現(xiàn)能上能下的用人機制，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（2）崗位工資和績效工資改革措施

① 崗位工資改革措施

崗位工資按寬帶薪酬設計，以崗定薪、崗變薪變。崗位工資與職級相對應，各職級根據崗位的價值度不同從低到高設置不同的檔級，共44 檔。崗位工資的崗級根據職務所對應職級確定，崗位工資的檔級根據個人職級、資質、能力素質、業(yè)績和貢獻等個人綜合情況進行確定。同時，采用積分制調整崗位工資檔級，資質、能力素質、業(yè)績和貢獻等均可量化為積分，積分隨個人綜合情況變化而發(fā)生相應的增減。

② 績效工資改革措施

績效公司包括基本績效工資和業(yè)績績效工資，均與績效考核結果掛鉤。基本績效工資與職級相對應，設置11個等級22 檔，每個等級設置5 檔。同時依據員工當年度績效考核等級動態(tài)調整檔級，次年恢復到基準檔，最高上浮兩檔，最低下降兩檔。業(yè)績績效工資是公司根據當年超額完成的效益、節(jié)約增收的情況，給予的額外獎勵，按貢獻大小分配，能者多得。

（3）積分制改革措施

職級設立積分制度，職級積分以自然年度作為積分周期。職級積分有基礎積分、考核積分、獎勵積分、專業(yè)成果積分、扣分等構成。每一職級有相應的積分要求，若積分達到上一職級的積分要求時，可向上晉級一級；若積分低于所在職級的積分要求，給予降級處理，讓員工能上能下有了量化標準。崗位工資調整同樣采用積分制，若年度積分增長達到規(guī)定要求時晉升一檔；同理，若年度積分減少未達到規(guī)定要求時下降一檔，實現(xiàn)收入能增能減有了量化的判定依據。

四、結語

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理，特別是人力資源管理的核心內容，是企業(yè)利益和員工利益的集中體現(xiàn)。同時與企業(yè)的展相輔相成，能進一步提升員工的創(chuàng)新能力，推動企業(yè)核心競爭力提升，促進企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)薪酬管理提供有力的支撐。薪酬改革不是“一時之舉”，更不能不能閉門造車。它既要與企業(yè)實際情況相符，又要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，更要與經濟社會發(fā)展相適應，必須堅持因地制宜、規(guī)劃先行、循序漸進，通過保持崗位間合理的分配差距和適時調整，完善競爭機制，暢通人才晉升通道，讓能者上庸者下，才能提升企業(yè)內部管理效率，提高員工工作積極性和歸屬感，才能實現(xiàn)留住人才、吸引人才、激勵人才的目標。在今后，隨著企業(yè)不斷發(fā)展及對人才素質要求的提高，我們還要不斷優(yōu)化薪酬體系，完善職務職級積分制運用模式，用數(shù)據驅動企業(yè)高質量發(fā)展。