商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)渠道協(xié)同戰(zhàn)略 實施路徑研究

■中國農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)金融部 羅愛華 張 芳 中國農(nóng)業(yè)銀行武漢金融研修院 沈 軍 劉銀行

渠道協(xié)同一般有廣義和狹義之分。廣義的全渠道協(xié)同是指商業(yè)銀行以客戶為中心，圍繞客戶旅程，整合內(nèi)外部渠道資源，為客戶提供覆蓋全生命周期的定制化金融服務(wù)。狹義的全渠道協(xié)同則主要指商業(yè)銀行整合自身渠道提供“一點觸發(fā)，多點響應(yīng)”的全渠道金融服務(wù)。全渠道協(xié)同能力是決定商業(yè)銀行競爭成敗的重要因素，直接影響客戶體驗水平以及金融服務(wù)供給效率，而以客戶體驗為中心、融合金融科技、優(yōu)化產(chǎn)品流程、強(qiáng)化機(jī)制協(xié)同則是全渠道協(xié)同的主要發(fā)展路徑。截至目前，國內(nèi)外學(xué)者雖然在全渠道協(xié)同管理領(lǐng)域的研究取得了一定的研究成果，但多以理論方法和專家經(jīng)驗為主要的研究方式，以數(shù)據(jù)分析為支撐的理論研究較少，因此以數(shù)據(jù)驅(qū)動的全渠道協(xié)同方法論是未來全渠道管理研究領(lǐng)域的創(chuàng)新點。

一、商業(yè)銀行渠道協(xié)同現(xiàn)狀

（一）渠道協(xié)同的問卷調(diào)查

為明確當(dāng)前渠道協(xié)同的現(xiàn)狀及問題，以可靠數(shù)據(jù)支持課題研究，筆者選取了一家國有商業(yè)銀行，圍繞客戶的金融需求和業(yè)務(wù)辦理體驗反饋設(shè)計調(diào)查問卷，在其全行范圍內(nèi)組織了以客戶體驗為驅(qū)動的渠道協(xié)同專題調(diào)研，共收回有效問卷38351份，并對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行了細(xì)致分析。

一是從產(chǎn)品類別來看，調(diào)研對象認(rèn)為零售客戶更傾向于在網(wǎng)點辦理理財業(yè)務(wù)、個貸類業(yè)務(wù)；從產(chǎn)品環(huán)節(jié)來看，68%的調(diào)研對象希望能夠支持客戶在線上渠道完成客戶申請信息的采集；從渠道部署影響因素上看，調(diào)研對象普遍認(rèn)為決定產(chǎn)品部署渠道要素，按重要性排序依次為線上化難易程度（73%）、風(fēng)險控制要求（72%）、監(jiān)管合規(guī)要求（60%）和流程操作步驟（57%）。

二是從渠道選擇影響因素上看，調(diào)研對象認(rèn)為最影響客戶自主渠道選擇的因素是業(yè)務(wù)的復(fù)雜化程度（78%）。接近七成的調(diào)研對象認(rèn)為零售客戶最優(yōu)渠道分配主要應(yīng)考慮客戶資產(chǎn)規(guī)模與客戶年齡。從渠道協(xié)同需求來看，80%以上的調(diào)研對象認(rèn)為客戶需要客戶經(jīng)理在貸款申請環(huán)節(jié)提供協(xié)助。75%調(diào)研對象認(rèn)為客戶在網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)時需要有線上渠道或者遠(yuǎn)程銀行提供辦理流程演示服務(wù)。

三是從渠道協(xié)同存在的問題來看，77%的調(diào)研對象認(rèn)為影響渠道協(xié)同最大的問題在于“業(yè)務(wù)融合難，跨渠道系統(tǒng)數(shù)據(jù)待打通”，72%左右的調(diào)研對象認(rèn)為“渠道同質(zhì)化，全渠道系統(tǒng)效率待提升”“流程貫通難，全渠道產(chǎn)品設(shè)計待規(guī)范”也是迫切需要解決的問題。近40%的調(diào)研對象認(rèn)為也需要解決“體驗一致性，全渠道反饋機(jī)制待完善”。

四是從數(shù)據(jù)支撐能力看，超半數(shù)的調(diào)研對象認(rèn)為網(wǎng)點需要客戶貢獻(xiàn)度分析、客戶基本特征信息等數(shù)據(jù)支持；約三成左右的調(diào)研對象認(rèn)為網(wǎng)點需要客戶行為偏好和資產(chǎn)負(fù)債情況的數(shù)據(jù)支撐。從人才專業(yè)能力看，超過70%的調(diào)研對象認(rèn)為要達(dá)到有效的客戶渠道分流，從業(yè)人員必須了解產(chǎn)品基本辦理流程和所在崗位基本業(yè)務(wù)知識。

（二）同業(yè)實踐案例

在金融科技的沖擊下，部分領(lǐng)先的商業(yè)銀行已開始著手整合自身的線下、線上和遠(yuǎn)程渠道營銷和研發(fā)資源，通過全渠道的有效協(xié)同、提升全渠道的客戶體驗，為自身發(fā)展打造新的發(fā)展動能。農(nóng)業(yè)銀行主動順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融科技發(fā)展和客戶消費行為變化，大力實施線下、線上、遠(yuǎn)程渠道三輪驅(qū)動戰(zhàn)略，積極推進(jìn)渠道間系統(tǒng)融合、數(shù)據(jù)共享、流程貫通、體驗同質(zhì)。建設(shè)銀行以“移動優(yōu)先”為原則，豐富渠道類型，并延伸第三方客戶渠道，創(chuàng)新勞動者港灣、智慧繳費等社會化服務(wù)渠道，探索融合服務(wù)新模式。平安銀行在零售發(fā)展戰(zhàn)略中明確提出打造以“SAT（社交+移動應(yīng)用+遠(yuǎn)程服務(wù)）+智能網(wǎng)點”的渠道協(xié)同策略，通過OMO線上線下渠道融合、B2B2C模式開放互聯(lián)，為客戶打造無縫的極致體驗，以科技連接線上線下、銀行內(nèi)外，為客戶導(dǎo)航貫通金融生活。同時，匹配體制機(jī)制保障，人、財、物等資源全面傾斜，保證全渠道協(xié)同服務(wù)的有效運行。招商銀行構(gòu)建了“網(wǎng)點+招行APP+場景”的線上線下全渠道的融合模式，帶動客戶持續(xù)增長，強(qiáng)化以客戶為中心的經(jīng)營理念，精準(zhǔn)洞察客戶需求并全渠道響應(yīng)，為客戶提供一站式零售綜合金融產(chǎn)品服務(wù)。

基于以上同業(yè)實踐可見，現(xiàn)階段商業(yè)銀行在明確發(fā)展戰(zhàn)略、匹配資源保障的基礎(chǔ)上，以線上渠道為核心發(fā)力點，聚焦提升線上服務(wù)能力，拓展產(chǎn)品及服務(wù)范圍，構(gòu)建線上經(jīng)營閉環(huán)體系；以線下渠道為基石，深入挖掘服務(wù)場景，以網(wǎng)點為圓心構(gòu)建金融服務(wù)生態(tài)圈，增強(qiáng)獲客引流能力，與線上渠道形成有效融合，打通全生命周期的客戶旅程，為客戶提供一站式的服務(wù)體驗。此外，以遠(yuǎn)程銀行、微信小程序等為遠(yuǎn)程客服工具，有效賦能線上、線下渠道服務(wù)質(zhì)效，實現(xiàn)線上、線下、遠(yuǎn)程協(xié)同聯(lián)動，為客戶提供全面、高質(zhì)量的服務(wù)體驗。

二、商業(yè)銀行渠道協(xié)同面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)前，商業(yè)銀提高渠道服務(wù)效率、增強(qiáng)用戶體驗，廣泛運用金融科技推進(jìn)渠道協(xié)同取得了明顯成效，但服務(wù)全渠道同質(zhì)化部署、客戶旅程斷點仍普遍存在，離客戶預(yù)期及基層需要仍有很大差距，全渠道協(xié)同效率仍待進(jìn)一步提升，主要體現(xiàn)在以下五個方面：

（一）全渠道協(xié)同戰(zhàn)略有待進(jìn)一步明晰

面對全渠道協(xié)同建設(shè)的新形勢，部分商業(yè)銀行未能敏銳的意識到其對銀行經(jīng)營的重要意義，僅將渠道建設(shè)定位為業(yè)務(wù)支持，未能從整體上對各類渠道的功能定位和協(xié)同配合進(jìn)行布局。一些銀行雖意識到渠道協(xié)同的重要性，但對如何構(gòu)建全渠道協(xié)同仍未形成明確的方案、措施，大部分商業(yè)銀行全渠道協(xié)同的戰(zhàn)略尚不明晰。

（二）全渠道產(chǎn)品設(shè)計有待進(jìn)一步規(guī)范

1.設(shè)計規(guī)范待完善。一是產(chǎn)品線體驗規(guī)范方面。雖然線上渠道具備較為成熟的渠道層面UI、UE規(guī)范，但仍舊缺失產(chǎn)品線維度的交互流程規(guī)范，同一渠道、同類產(chǎn)品的交互體驗差別較大。二是全渠道體驗規(guī)范方面，全渠道的交互流程規(guī)范也大都未形成，同一產(chǎn)品不同渠道間的交互規(guī)范、流程設(shè)計、報錯框架等出現(xiàn)不統(tǒng)一的情況，造成客戶對產(chǎn)品使用產(chǎn)生了割裂感。三是全流程體驗規(guī)范方面，由于線上渠道產(chǎn)品設(shè)計多采用正向流程設(shè)計，側(cè)重于客戶按照預(yù)期的正確操作即可成功交易，客戶錯誤操作后的提示與引導(dǎo)較為欠缺，導(dǎo)致產(chǎn)品報錯信息生硬、流程出現(xiàn)斷點，容易使客戶體驗不佳。

2.設(shè)計能力待提升。渠道協(xié)同設(shè)計主要面臨著兩個問題：一是如何判定產(chǎn)品最適合的渠道，在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時，需要一套指標(biāo)或方法來評判定義產(chǎn)品各個流程的最優(yōu)渠道。二是如何進(jìn)行產(chǎn)品渠道協(xié)同設(shè)計，產(chǎn)品設(shè)計如需實現(xiàn)全渠道協(xié)同，對于產(chǎn)品經(jīng)理要求極高，要全面了解各個渠道的建設(shè)情況、操作優(yōu)勢等。為了降低產(chǎn)品渠道協(xié)同設(shè)計的門檻，急需相關(guān)工具或方法來輔助引導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行有效渠道協(xié)同方案設(shè)計。

（三）全渠道客戶旅程有待進(jìn)一步貫通

1.渠道分配策略待健全。當(dāng)前，客戶辦理業(yè)務(wù)的渠道主要由產(chǎn)品部署渠道、客戶自身偏好或客戶經(jīng)理主觀推薦來決定，商業(yè)銀行缺少對客戶辦理某業(yè)務(wù)最適合渠道的科學(xué)判別，也并未根據(jù)客戶使用體驗、銀行運營效率等目標(biāo)進(jìn)行精準(zhǔn)化引導(dǎo)。圍繞“在客戶體驗最優(yōu)和運營效率最優(yōu)中取得平衡”這一目標(biāo)，商業(yè)銀行仍需加速探索利用“數(shù)據(jù)+專家經(jīng)驗”，結(jié)合產(chǎn)品基礎(chǔ)特征和收益成本分析，構(gòu)建更加科學(xué)的客戶渠道分配模型。

2.體驗管理未全渠道實現(xiàn)。通過產(chǎn)品上線運行后的客戶體驗監(jiān)測與后評價，可以及時收集客戶體驗數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品流程迭代和客戶體驗提升提供依據(jù)，促進(jìn)客戶體驗有效提升，但各個渠道的客戶體驗監(jiān)測及后評價標(biāo)準(zhǔn)仍未統(tǒng)一。目前，大部分銀行僅在部分產(chǎn)品或渠道上完成了客戶體驗監(jiān)測與后評價的試點工作，未實現(xiàn)客戶體驗管理的全渠道覆蓋，阻礙了全渠道協(xié)同的構(gòu)建及產(chǎn)品服務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化。

（四）跨渠道系統(tǒng)數(shù)據(jù)有待進(jìn)一步打通

1.產(chǎn)品系統(tǒng)豎井現(xiàn)象仍存在。雖然大多數(shù)銀行后臺系統(tǒng)以及客戶信息體系大都實現(xiàn)了全行級統(tǒng)一，但是產(chǎn)品系統(tǒng)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)仍條線痕跡明顯，同一渠道的同一類產(chǎn)品部署也仍需要對接多個產(chǎn)品系統(tǒng)、風(fēng)控系統(tǒng)等，因此各渠道搭配應(yīng)用容易出現(xiàn)各渠道體驗不一致。同時，渠道間系統(tǒng)相互獨立也增加了渠道協(xié)同難度。

2.渠道間數(shù)據(jù)共享待加強(qiáng)。一是各渠道數(shù)據(jù)存儲較為分散。線上、線下、遠(yuǎn)程各渠道的客戶數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)均主要存儲在各自的后臺系統(tǒng)中，即使部分銀行實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中存儲，也由于數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)含義各不相同，提高了跨渠道分析的門檻。二是全渠道視角數(shù)據(jù)體系待健全。數(shù)據(jù)是全渠道有效協(xié)同的基礎(chǔ)，因此需加快建立健全以客戶為中心、以產(chǎn)品為核心的全渠道統(tǒng)一數(shù)據(jù)體系，統(tǒng)籌推進(jìn)全渠道數(shù)據(jù)應(yīng)用價值提升，為全渠道運營效率和客戶體驗監(jiān)測做好鋪墊。

（五）全渠道管理機(jī)制有待進(jìn)一步完善

一是統(tǒng)籌機(jī)制方面。目前，國內(nèi)大部分商業(yè)銀行尚未成立統(tǒng)一進(jìn)行全渠道管理部門，渠道管理由網(wǎng)絡(luò)金融、運營管理或各零售業(yè)務(wù)條線分散管理，仍處于各自為政的狀態(tài)，各渠道定位和發(fā)展缺乏統(tǒng)籌，未形成基于統(tǒng)一戰(zhàn)略的協(xié)同管理機(jī)制。部分銀行雖然成立了渠道管理部門，并作為一類部門進(jìn)行管理，但要真正形成對線上、線下、遠(yuǎn)程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理的運行模式，還需要很長的時間和過程。

二是職責(zé)分工方面。渠道管理是一個龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及銀行內(nèi)部多個業(yè)務(wù)條線及信息技術(shù)、財務(wù)會計、運營管理、安全保衛(wèi)、消費者權(quán)益保護(hù)等部門，需要構(gòu)建渠道協(xié)同的戰(zhàn)略框架，由一個專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)籌，各渠道明晰分工職責(zé)，共同推動線下、線上、遠(yuǎn)程渠道協(xié)同發(fā)展，形成渠道協(xié)同發(fā)展合力。

三是人才培訓(xùn)方面。渠道協(xié)同涉及網(wǎng)點、線上、遠(yuǎn)程各渠道，需要具備扎實的業(yè)務(wù)功底和渠道管理能力，而當(dāng)前商業(yè)銀行部門化、條線化問題突出，缺乏具有多渠道管理經(jīng)驗的專業(yè)人才。商業(yè)銀行需加快相關(guān)人才的培訓(xùn)，著力提升人力資源配置效能，做好渠道轉(zhuǎn)型階段人力資源儲備，推動渠道協(xié)同有效開展。

四是績效考核方面。由于商業(yè)銀行渠道考核各自為政，難以制定統(tǒng)一的工作目標(biāo)及收入分配政策，渠道之間無法形成有效的合作共贏。比如，遠(yuǎn)程渠道一般屬于總行直接管理，遠(yuǎn)程渠道的營銷及考核無法與線下渠道進(jìn)行合理分配，線下網(wǎng)點對遠(yuǎn)程渠道的推廣、配合沒有積極性，渠道協(xié)同融合難以落地生效。

三、全渠道協(xié)同發(fā)展對策建議

根據(jù)商業(yè)銀行渠道協(xié)同問卷調(diào)查的反饋和對同業(yè)實踐案例的分析，結(jié)合當(dāng)前商業(yè)銀行渠道協(xié)同面臨的挑戰(zhàn)，我們對于客戶體驗驅(qū)動的全渠道協(xié)同發(fā)展提出對策建議如下，供借鑒參考。

（一）明確目標(biāo)愿景

全渠道協(xié)同是商業(yè)銀行適應(yīng)客戶消費行為變化的必然選擇，是商業(yè)銀行應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境和競爭格局變化的客觀需要，是提高市場競爭力、提升客戶體驗感和滿意度的基本路徑。全渠道協(xié)同要堅持以客戶為中心，以客戶體驗為導(dǎo)向，系統(tǒng)化創(chuàng)新獲客、活客、留客方式，保障營銷效率持續(xù)提升，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化。全渠道協(xié)同目標(biāo)愿景的核心是通過整合內(nèi)外部渠道資源，為客戶提供最愉悅的體驗感知，為銀行實現(xiàn)最有效的產(chǎn)品運營，最終達(dá)到商業(yè)銀行與客戶間的全鏈路、全場景、全渠道有效交互。商業(yè)銀行必須充分運用現(xiàn)代金融科技，全面推動內(nèi)部線上、線下渠道協(xié)同，內(nèi)、外部渠道融合，構(gòu)建客戶需求響應(yīng)及時、渠道匹配合理、渠道運營高效、協(xié)同保障有力的一體化經(jīng)營機(jī)制。

（二）強(qiáng)化全渠道體驗驅(qū)動

1.整合全流程體驗信息。一方面廣泛應(yīng)用問卷調(diào)研、系統(tǒng)埋點、即時評價、客戶投訴分析及運營監(jiān)測等手段，全面收集客戶對于各渠道服務(wù)的體驗數(shù)據(jù)，更加全面地掌握客戶在業(yè)務(wù)辦理過程中的實際感受；另一方面統(tǒng)一渠道數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及格式，支持渠道數(shù)據(jù)的統(tǒng)一采集、存儲及分析應(yīng)用，按照客戶號等唯一識別標(biāo)識，將不同渠道的客戶產(chǎn)品交易信息和使用偏好等特征進(jìn)行整合，真正建立以客戶為中心的體驗數(shù)據(jù)視圖體系，作為客戶體驗評價管理的基礎(chǔ)，提升海量數(shù)據(jù)對體驗管理的支持作用。

2.設(shè)計多層級監(jiān)測指標(biāo)。客戶體驗評價指標(biāo)是衡量客戶體驗的重要抓手，因此應(yīng)建立全面、可量化、可測量、可靈活組合的指標(biāo)監(jiān)測視圖，并根據(jù)使用群體需求定制展示信息。對高層管理人員側(cè)重戰(zhàn)略制定及客戶體驗概況，對業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人側(cè)重具體客戶體驗及核心旅程細(xì)節(jié)，對一線工作人員側(cè)重需求和痛點等客戶反饋，通過上下聯(lián)動，共同推進(jìn)全渠道客戶體驗的優(yōu)化與改善。

3.完善閉環(huán)式反饋機(jī)制。一是產(chǎn)品管理方面，完善基于客戶體驗的產(chǎn)品上、下架管理機(jī)制，實現(xiàn)從體驗設(shè)計、體驗監(jiān)測到體驗后評價及優(yōu)化的全生命周期管理，從源頭上提升產(chǎn)品競爭力、生命力。二是體驗管理方面，建立“洞察-評價-改進(jìn)-驗證”閉環(huán)：多種方式實時捕獲客戶體驗變化，及時洞察客戶需求；明確客戶體驗的評價維度和標(biāo)準(zhǔn)，及時作出響應(yīng)；基于數(shù)據(jù)分析定位產(chǎn)品存在的問題，并針對性進(jìn)行敏捷優(yōu)化；及時對產(chǎn)品的優(yōu)化措施進(jìn)行驗證，并開展進(jìn)一步的反饋和固化。

（三）重塑端到端客戶旅程

1.規(guī)范化渠道部署機(jī)制。從客戶視角出發(fā)，逐步規(guī)范產(chǎn)品渠道部署的管理及評價機(jī)制，探索建立條目化、參數(shù)化、易操作、可視化的渠道協(xié)同評分卡，分客戶、分產(chǎn)品、分環(huán)節(jié)、分階段，對產(chǎn)品的最優(yōu)部署渠道及渠道部署效率進(jìn)行評估。例如，可針對支付、理財、貸款等不同類型產(chǎn)品，區(qū)分申請、面談、審批、簽約、交易后管理、評價和查詢等不同交易環(huán)節(jié)，利用產(chǎn)品評分卡，從合規(guī)性、可行性和必要性三個維度，進(jìn)行設(shè)計時的部署渠道選擇及上線后的渠道部署效率評價。

2.智能化客戶渠道分配。通過人臉識別、VR/AR虛擬體驗等全渠道識別系統(tǒng)，依靠全渠道客戶特征標(biāo)簽體系，實現(xiàn)“一點接入，智能化響應(yīng)”。當(dāng)客戶從線上、線下、遠(yuǎn)程任何“一點”開啟金融服務(wù)旅程后，一是系統(tǒng)可根據(jù)客戶基本特征、歷史購買產(chǎn)品情況等，自動分析客戶的興趣點，精準(zhǔn)化產(chǎn)品服務(wù)推送，提升營銷效率；二是系統(tǒng)可根據(jù)客戶價值、活躍情況、歷史渠道使用偏好、產(chǎn)品渠道部署情況等，自動判斷客戶的渠道使用偏好，并結(jié)合銀行的經(jīng)營策略，個性化辦理渠道推薦，提升運營效率。

（四）夯實協(xié)同化渠道基礎(chǔ)

1.打造渠道協(xié)同“中繼器”。借鑒“中臺戰(zhàn)略”，在前臺渠道層與后臺業(yè)務(wù)層之間，打造渠道協(xié)同的“中繼器”接口群，一是將后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能打包成業(yè)務(wù)中臺的標(biāo)準(zhǔn)接口，可供前臺各渠道靈活調(diào)用。二是圍繞數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)共用、數(shù)據(jù)共治的理念，將各渠道數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)中臺進(jìn)行統(tǒng)一存儲處理，支持各業(yè)務(wù)場景直接應(yīng)用客戶維度的全渠道數(shù)據(jù)。三是建立協(xié)同聯(lián)動處理機(jī)制，制定渠道間協(xié)同聯(lián)動方案，對于跨渠道處理業(yè)務(wù)或客戶提出的跨渠道處理訴求，按照特定規(guī)則進(jìn)行便捷化、一鍵式渠道聯(lián)動與切換。

2.加強(qiáng)數(shù)據(jù)化產(chǎn)品支持。各渠道間協(xié)同效率的提升，離不開底層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)的支持。一是數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品設(shè)計。在現(xiàn)有各渠道數(shù)據(jù)統(tǒng)計、數(shù)據(jù)分析與挖掘的基礎(chǔ)上，圍繞產(chǎn)品全流程、全渠道、全客群分析，推動客戶體驗和產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)化升級，讓數(shù)據(jù)助力產(chǎn)品設(shè)計與優(yōu)化。二是數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品運營?？蛻趔w驗監(jiān)測指標(biāo)作為數(shù)據(jù)應(yīng)用新范式的落地模板，能夠為業(yè)務(wù)部門提供更加敏銳的客戶洞察、更加全面的體驗反饋、更加細(xì)致的優(yōu)化痛點，可以作為產(chǎn)品運營的必備工具進(jìn)行推廣。

（五）完善一體化管理機(jī)制

1.推進(jìn)統(tǒng)籌化渠道管理。渠道管理涉及內(nèi)容方方面面，需要從體制、機(jī)制及戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌設(shè)計。一是設(shè)立渠道歸口管理部門。結(jié)合各行實際，站在用戶視角，將業(yè)務(wù)管理、產(chǎn)品管理、渠道管理和運營管理等職能進(jìn)行合理分離，并科學(xué)定義各管理職能之間的協(xié)同聯(lián)動關(guān)系，改變現(xiàn)有渠道建設(shè)多頭管理局面，探索建立渠道管理機(jī)構(gòu)，實行歸口管理，避免渠道內(nèi)部競爭和沖突，提高管理效率。二是建立協(xié)調(diào)發(fā)展機(jī)制。商業(yè)銀行渠道管理是一個龐雜的系統(tǒng)工程，涉及到銀行內(nèi)部多個業(yè)務(wù)條線，不是哪一個部門或單位能夠獨立解決的，必須建立全行層面的協(xié)調(diào)運行工作機(jī)制，調(diào)動全行力量共同參與。三是制定統(tǒng)一的渠道發(fā)展戰(zhàn)略。緊密結(jié)合各行客戶特征及用戶習(xí)慣，明確線上、線下及遠(yuǎn)程渠道定位及發(fā)展規(guī)劃，建立統(tǒng)一的渠道管理體系，整合各渠道資源，形成渠道合力，實現(xiàn)全渠道無縫接入的客戶體驗。

2.匹配績效考核激勵機(jī)制。渠道及客戶體驗管理非一日之功，需要持續(xù)穩(wěn)定的運營支撐，建立匹配的績效考核及激勵機(jī)制必不可少。一是建立科學(xué)的評價體系。重點針對渠道建設(shè)及客戶體驗管理，結(jié)合短期、中期及長期建設(shè)目標(biāo)，建立多維度、多視角、多層級的考核指標(biāo)體系，對渠道建設(shè)及客戶體驗管理開展全面評價，有序引導(dǎo)工作開展。二是匹配適當(dāng)?shù)募钯Y源。將渠道建設(shè)及客戶體驗管理指標(biāo)與業(yè)務(wù)部門掛鉤，并納入相關(guān)部門年度考核中，匹配專項激勵資源，通過年度部門考核統(tǒng)一發(fā)放落地。三是落實靈活的激勵分配。結(jié)合不同時期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，對考核指標(biāo)體系進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，滿足不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段激勵資源對業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)要求。

3.提升隊伍全渠道管理能力。一是加強(qiáng)全渠道協(xié)同的宣導(dǎo)培訓(xùn)，通過對業(yè)務(wù)部門、渠道部門的交叉綜合培訓(xùn)，強(qiáng)化客戶體驗導(dǎo)向意識，全面提升產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理的全渠道協(xié)同能力。二是促進(jìn)“渠道+”人才隊伍建設(shè)，鼓勵渠道管理部門之間、渠道部門與業(yè)務(wù)部門之間的干部交流，不斷提升渠道管理部門產(chǎn)品經(jīng)理的全渠道產(chǎn)品管理能力。三是重視培養(yǎng)“業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)”復(fù)合型人才。注重培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)又懂?dāng)?shù)據(jù)的復(fù)合型人才，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員“聞數(shù)而動”的數(shù)字敏感度和“見微知著”的數(shù)據(jù)洞察能力。