公立醫(yī)院精細(xì)化績效管理研究

王斌 范英杰（教授/博士） 畢元廣（高級會計師）（青島大學(xué)商學(xué)院 山東青島 266100）

一、引言

績效作為管理實踐活動的指向所在，已逐步成為企業(yè)組織管理的核心。尤其是隨著我國頒布企業(yè)績效評價體系相關(guān)政策，作出企業(yè)開展效績評價的戰(zhàn)略部署，我國已進(jìn)入以績效評價為核心的績效管理工作階段，因此對于績效管理的研究已成為企業(yè)管理尤其是管理會計學(xué)術(shù)界的熱點問題。學(xué)者對于績效管理進(jìn)行了多角度的研究，提出績效管理是為組織與員工間就業(yè)績目標(biāo)及如何實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)達(dá)成共識，幫助和激勵員工取得優(yōu)異業(yè)績，從而完成組織目標(biāo)的管理過程。同時，實務(wù)界也探索出了多種績效管理工具，如平衡計分卡、目標(biāo)管理法、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法等，并就各種績效管理工具在企業(yè)實施過程中所產(chǎn)生的問題展開分析。

醫(yī)院作為非營利組織，其績效管理也十分重要。《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》與《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》等文件明確指出公立醫(yī)院是以人民健康為中心和堅持公益性為導(dǎo)向的組織，要求公立醫(yī)院建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任為基礎(chǔ)的考核和激勵制度，形成保障公平效率的績效管理機(jī)制。然而在現(xiàn)實工作中，很多醫(yī)院的績效管理存在未真正實現(xiàn)與其貢獻(xiàn)相契合的管理機(jī)制固化現(xiàn)象。在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的背景下，探索科學(xué)、高效的績效管理體系成為適應(yīng)新形勢的必然選擇（奚曉鳴，2016）。精細(xì)化績效管理逐漸成為醫(yī)院績效管理改革的首要選擇。那么醫(yī)院如何通過精細(xì)化績效管理，基于戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營狀況，體現(xiàn)公益性并完成對績效管理的細(xì)化？本文以Q醫(yī)院精細(xì)化績效管理為例，分析其構(gòu)建的基于員工個體與部門科室的精細(xì)化績效管理體系，有效解決醫(yī)院績效管理固有問題，從而促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、案例分析

本文采用單案例研究方法，旨在深入剖析Q醫(yī)院精細(xì)化績效管理的做法與效果，為公立醫(yī)院精細(xì)化績效管理提供借鑒。Q醫(yī)院作為省屬綜合性醫(yī)院，其獨具特色的精細(xì)化績效管理已被多家醫(yī)院借鑒和學(xué)習(xí)，并被中國總會計師協(xié)會評為衛(wèi)生健康行業(yè)“中國管理會計實踐創(chuàng)新平臺”單位，具備典型性與代表性。Q醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研等功能為一體的省屬綜合性三級甲等醫(yī)院，綜合實力位居省屬醫(yī)院前列。醫(yī)院將建設(shè)成為國家區(qū)域性醫(yī)療中心作為核心戰(zhàn)略，提出科研體制改革、人事制度改革及醫(yī)療質(zhì)量管理體系改革等目標(biāo)，對醫(yī)院的發(fā)展起到了重要的導(dǎo)向作用?？冃Ч芾碜鳛閷崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，醫(yī)院構(gòu)建了以員工個體與部門科室為核心的精細(xì)化績效管理體系，如圖1所示。

圖1 Q醫(yī)院精細(xì)化績效管理體系

以員工個體與部門科室為核心的績效管理體系，主要是以工作量和內(nèi)含價值為導(dǎo)向，注重質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、學(xué)科建設(shè)、運行效率和成本管控多個方面，具體而言，其精細(xì)化體現(xiàn)在兩大方面和五個維度。

（一）基于員工個體的績效管理框架

1.基于崗位分類的月度績效管理體系構(gòu)建。醫(yī)院作為一個技術(shù)密集、風(fēng)險密集和勞動密集的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，主要由醫(yī)療人員、技術(shù)人員與科研人員等構(gòu)成。所以績效管理首先需要進(jìn)行科學(xué)的崗位評估，對崗位進(jìn)行清晰的分類。醫(yī)院按照工作崗位類別、作用與內(nèi)含價值等因素，對崗位進(jìn)行分析，形成了醫(yī)師、護(hù)理、技師、輔助、管理與工勤六大崗位分類，并對六類人員進(jìn)行分類考核，具體體現(xiàn)為：

（1）醫(yī)師崗位的月度績效標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院將醫(yī)師細(xì)化為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師等崗位，根據(jù)醫(yī)師工作特征，以DRGs相對權(quán)重系數(shù)、手術(shù)難度系數(shù)、單項工作量績點值三項加總作為績效標(biāo)準(zhǔn)。DRGs即疾病診斷相關(guān)分類，依據(jù)患者年齡、性別、疾病嚴(yán)重程度及并發(fā)癥等因素進(jìn)行診斷分組，同質(zhì)同組，依據(jù)疾病分組進(jìn)行費用結(jié)算。醫(yī)師月度績效標(biāo)準(zhǔn)以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度，借助DRGs分組，以醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)的過程中消耗的資源成本、醫(yī)療診斷項目技術(shù)難度與風(fēng)險等因素，制定不同診斷的DRGs相對權(quán)重系數(shù)與手術(shù)診斷項目難度系數(shù)，確定不同診斷項目相對工作量績點值。

以外科醫(yī)師為例，依據(jù)手術(shù)項目消耗的人力、物質(zhì)資源成本與操作難度等因素來區(qū)分評定難度系數(shù)。如對于操作難度相對簡單、耗費資源較少的××引流術(shù)確定其難度系數(shù)為19.4，對于操作難度中等的××切除術(shù)確定其難度系數(shù)為39.01，而對于操作難度極高、耗費資源巨大的××移植術(shù)則確定其難度系數(shù)為120.64，相應(yīng)的工作量績點值也遠(yuǎn)高于前兩者，從而體現(xiàn)不同手術(shù)項目醫(yī)師工作強(qiáng)度、承擔(dān)風(fēng)險和技術(shù)含量的差異。

（2）護(hù)理崗位的月度績效標(biāo)準(zhǔn)。護(hù)理崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)以工作量績點值為核心，即以工作量績效為主，并結(jié)合崗位績效與成本管理績效來確定績效標(biāo)準(zhǔn)。將護(hù)理項目進(jìn)行分級處理，醫(yī)院就每項醫(yī)囑護(hù)理項目按照護(hù)理單位提供相應(yīng)的績點值?？凕c值的大小、護(hù)理單位的不同體現(xiàn)出護(hù)理項目的資源消耗程度與護(hù)理難度的差異。

如對于比較常見的吸氧護(hù)理項目，因為不同患者的吸氧時間不同，所以按照護(hù)理小時進(jìn)行護(hù)理績效核算，每小時護(hù)理賦予績點值為0.25；3AM血糖監(jiān)測護(hù)理有固定的檢測流程，因此按照護(hù)理次數(shù)進(jìn)行護(hù)理績效計算，每次護(hù)理賦予績點值為2；同時實行護(hù)理分級制度，對于護(hù)理要求較高的Ⅰ級護(hù)理賦予較高績點值為25，護(hù)理要求中等的Ⅱ級護(hù)理賦予績點值為15，從而實現(xiàn)對護(hù)理人員工作量的合理區(qū)分與核算。醫(yī)院在以護(hù)理項目建議績點值與單位價值相結(jié)合確定工作量績效的同時，依據(jù)護(hù)理單位分級系數(shù)、護(hù)理崗位數(shù)與護(hù)理效果等要素確定護(hù)理崗位績效與成本管理績效，完成對護(hù)理人員的績效考核。

（3）技師崗位的月度績效標(biāo)準(zhǔn)。技師是能夠熟練操作醫(yī)療器械的一類技術(shù)人員，所以崗位績效以單項工作量績點值為核心，再根據(jù)科室的具體職能不同，將月度績效考核內(nèi)容細(xì)分為檢驗醫(yī)囑項目、操作項目與臨床用藥指導(dǎo)等，并基于具體項目技術(shù)難度等因素賦予相應(yīng)的工作量績點值，便于按月度匯總工作量績點值來確定技師當(dāng)月績效。

就檢驗科與輸血科等化驗科室而言，由于檢查化驗項目由醫(yī)生決定，檢查結(jié)果供醫(yī)師進(jìn)行疾病診斷分析，所以考核內(nèi)容是檢驗醫(yī)囑項目；就放射科、病理科與心電圖等輔助檢查科室而言，其考核內(nèi)容為具體操作項目；而就臨床藥學(xué)等集醫(yī)療服務(wù)與科研為一體的綜合業(yè)務(wù)科室而言，考核內(nèi)容相對靈活，包括臨床用藥指導(dǎo)、處方點評數(shù)量等方面。上述科室對技師績效考核的內(nèi)容雖有不同，但均按照操作項目技術(shù)難度等因素來確定績點值，如對于檢驗科中操作過程較復(fù)雜、難度較高的微生物檢查確定績點值為10，就輸血科中操作過程簡單、難度較低的血型鑒定檢查確定績點值為1.5。在通過項目績點值的不同體現(xiàn)技師工作量差異的同時，實施月末績點值匯總，使得不同科室技師的工作績效具有了可比性，體現(xiàn)了“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的績效考核公平性。

（4）其他及輔助崗位的月度績效標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院其他及輔助崗位包括輔助、管理與工勤人員，主要以單項工作量與目標(biāo)管理相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，以崗位工作量和具體目標(biāo)完成情況為考核標(biāo)準(zhǔn)，對個人崗位信息、工作量等進(jìn)行統(tǒng)一考核，結(jié)合科室項目整體目標(biāo)完成度進(jìn)行量化并分配到個人，使得其他輔助崗位人員也能夠貼合醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行輔助工作以維持醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)。

醫(yī)院充分考慮各輔助科室職能，分別制定各輔助科室人員績效考核內(nèi)容。收銀科室的主要工作職能是醫(yī)療費用收取，所以以收款條數(shù)作為主要考核內(nèi)容能夠較好實現(xiàn)對收銀人員工作貢獻(xiàn)的核算；病案室、醫(yī)學(xué)工程科與計算機(jī)中心則以工作量與目標(biāo)考核相結(jié)合的方式進(jìn)行績效考核，病案室作為通過病案資料傳遞醫(yī)學(xué)情報進(jìn)行醫(yī)學(xué)科研與決策的“參謀”部門，強(qiáng)調(diào)病案的完整性與輸出的準(zhǔn)確性，而醫(yī)學(xué)工程科與計算機(jī)中心作為維持醫(yī)院正常運作的“中樞”部門，需關(guān)注醫(yī)療設(shè)備工作的穩(wěn)定性與設(shè)備故障處理的及時性，所以將72小時病案回收率、自修率及硬件維修24小時完成率等作為績效考核內(nèi)容，在堅持以工作量作為核算基本內(nèi)容的同時，強(qiáng)調(diào)員工工作效率，促進(jìn)落實提高醫(yī)院整體管理運作效率戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.基于崗位教科研任務(wù)分解的科研專項績效管理體系構(gòu)建。醫(yī)院作為結(jié)構(gòu)復(fù)雜的綜合體，也承擔(dān)著學(xué)科發(fā)展、創(chuàng)新和教學(xué)等任務(wù)。為深化學(xué)科建設(shè)、科研體制改革，醫(yī)院在依據(jù)員工崗位進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)上，推動產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，構(gòu)建了基于科研教學(xué)任務(wù)分解的專項績效管理體系。

（1）以崗位科研目標(biāo)任務(wù)為基礎(chǔ)的科研專項績效管理體系。將崗位科研工作納入到績效管理，對專職科研人員與非專職科研人員進(jìn)行劃分，分別構(gòu)建適用于兩者的科研專項績效管理標(biāo)準(zhǔn)，對于專職科研人員的績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。

表1 專職科研人員年度績效考核標(biāo)準(zhǔn)

從表1可以看出，對于專職科研人員，醫(yī)院建立了以科研業(yè)績?yōu)橹鳌⒆⒅嘏R床合作的績效管理體系，將考核指標(biāo)分級細(xì)化，按照標(biāo)志性論文和課題、標(biāo)志性成果符合的考核級別發(fā)放年度績效。該項考核不區(qū)分學(xué)歷、資歷及職稱等因素，只要科研成果達(dá)到相應(yīng)檔次后就可以按照相應(yīng)檔次兌現(xiàn)年度績效，充分調(diào)動專職科研人員的學(xué)術(shù)研究能力。

同時，對于非專職科研人員，醫(yī)院也建立了相應(yīng)的專項考核標(biāo)準(zhǔn)，按照正高級、副高級類別，各崗位科研專項績效點目標(biāo)值分別為：醫(yī)生崗位：1 000、500；技術(shù)崗位：1 000、500；藥劑崗位：1 000、500；護(hù)理崗位：500、200。將各崗位各層次人員按照類別分別賦予年度科研專項績效點最低值。作為年度科研工作任務(wù)，只有達(dá)到相應(yīng)最低科研績點值，才可參加科研績效分配；對于達(dá)不到科研績效最低要求的員工，將科研績效從個人年度績效中扣除。同時將個人績效和晉升、聘任相銜接，將個人科研水平作為管理層選擇的標(biāo)準(zhǔn)之一。

（2）以崗位教學(xué)培訓(xùn)目標(biāo)任務(wù)為基礎(chǔ)的教育培訓(xùn)專項績效管理體系。隨著全民健康意識的不斷增強(qiáng)，對于醫(yī)療服務(wù)的要求逐步提高，醫(yī)院需要更多的高素質(zhì)創(chuàng)新人才來滿足健康服務(wù)多樣化選擇。同時作為學(xué)校附屬醫(yī)院，也承擔(dān)著為學(xué)校醫(yī)學(xué)部進(jìn)行實地培訓(xùn)的教學(xué)任務(wù)與學(xué)科建設(shè)的科研任務(wù)。為充分發(fā)揮教學(xué)培訓(xùn)作用，醫(yī)院將崗位教學(xué)培訓(xùn)工作納入績效管理，制定了基于崗位教育培訓(xùn)的績效評定標(biāo)準(zhǔn)，如表2所示。

表2 崗位教育培訓(xùn)績效考核評定標(biāo)準(zhǔn)

從表2可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院以繼教達(dá)標(biāo)率、教學(xué)課題申報及獲獎情況、“三基”考核通過率與臨床帶教情況為核心要素對員工教育培訓(xùn)活動進(jìn)行考核，并按指標(biāo)完成率與數(shù)量進(jìn)行評分，最終將四者評分乘以對應(yīng)權(quán)重獲得崗位教育培訓(xùn)工作績效總評分。按照評分對應(yīng)的績效區(qū)間獲得崗位教育培訓(xùn)專項績效。通過對崗位教育培訓(xùn)專項績效的客觀準(zhǔn)確核算，對于激勵員工積極參與教學(xué)培訓(xùn)、提高學(xué)校資源與醫(yī)院資源的運用效率、深化學(xué)科建設(shè)、滿足社會醫(yī)療衛(wèi)生需求產(chǎn)生了積極的推動作用。

3.基于關(guān)鍵崗位人員的核心人才專項績效管理體系構(gòu)建。就醫(yī)院而言，核心人才具有不可替代的作用，特別是具備前沿醫(yī)療技術(shù)的醫(yī)師、重難醫(yī)療研究的科研人員與先進(jìn)管理思想的管理人員，更是對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略實施起到重要作用。因此，醫(yī)院建立了關(guān)鍵崗位核心人才合理績效考核與分配體系。

（1）核心人才專項績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系。醫(yī)院就關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行業(yè)績考核時，將考核內(nèi)容分為醫(yī)療業(yè)務(wù)工作、學(xué)術(shù)水平與質(zhì)量管理三大類，依據(jù)考核內(nèi)容，結(jié)合專家意見制定考核指標(biāo)，部分績效考核標(biāo)準(zhǔn)如下頁表3所示。

表3 核心人才專項績效考核標(biāo)準(zhǔn)

從表3可以看出，醫(yī)院通過考核核心人才的手術(shù)患者平均難度系數(shù)與開展特色技術(shù)種數(shù)和數(shù)量等醫(yī)療業(yè)務(wù)指標(biāo)，分析核算核心人才對于醫(yī)院整體診療水平提升的貢獻(xiàn)；利用本組耗材使用規(guī)范評分等質(zhì)量管理指標(biāo)，評測核心人才進(jìn)行特色診療過程中資源消耗狀況等內(nèi)容，堅持追求診療的低能耗與有效性；關(guān)注核心人才在本領(lǐng)域國家級會議發(fā)言數(shù)量等科研指標(biāo)，衡量關(guān)鍵崗位核心人才對于醫(yī)院產(chǎn)學(xué)研綜合發(fā)展的作用，形成將具有學(xué)科導(dǎo)向性、體現(xiàn)高層次技術(shù)、學(xué)術(shù)水平的關(guān)鍵指標(biāo)作為考核重點的核心人才專項績效管理體系。

（2）核心人才類期權(quán)績效分配激勵體系。醫(yī)院為吸引保留關(guān)鍵崗位核心人才，在核心人才績效分配形式上采取類期權(quán)激勵的方式，在降低醫(yī)院短期薪酬壓力的同時將核心人才個人績效與醫(yī)院未來整體經(jīng)營效益相捆綁，具體績效分配方式如表4所示。

表4 核心人才專項績效分配方式

從表4可以看出，對于關(guān)鍵崗位核心人才的績效分配采取每年末授予相同的期權(quán)數(shù)額，但每三年進(jìn)行一次數(shù)額績效發(fā)放的形式。雖然每三年實際發(fā)放的績效期權(quán)數(shù)額逐期增加，但實際發(fā)放期權(quán)數(shù)額一直小于累計未發(fā)放期權(quán)數(shù)額，這使得核心人才部分未實現(xiàn)效益一直與醫(yī)院未來整體經(jīng)營效益相掛鉤。隨著工作時間的增長，核心人才離職成本會增加，從而形成一種離職“軟約束”。核心人才更期望通過醫(yī)療、科研工作來增強(qiáng)醫(yī)院整體實力，提高醫(yī)院經(jīng)營效益，以保證自身現(xiàn)有收益的持續(xù)增長，起到保有核心人才、激勵與醫(yī)院共同發(fā)展、保持醫(yī)院核心競爭力的作用。

（二）基于部門科室的績效管理框架

1.基于科室管理目標(biāo)任務(wù)分解的管理專項績效管理體系構(gòu)建。醫(yī)院將科室管理任務(wù)工作納入績效管理，構(gòu)建以科室管理任務(wù)完成率考核為主的管理專項績效管理體系。采用平衡計分卡、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法與目標(biāo)管理法等精簡設(shè)置20項關(guān)鍵指標(biāo)，并具體分類為經(jīng)濟(jì)運行指標(biāo)、醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、醫(yī)療技術(shù)指標(biāo)與科研教學(xué)指標(biāo)，確定科室管理考核內(nèi)容，如表5所示。

表5 科室管理目標(biāo)任務(wù)績效考核內(nèi)容

從表5可以看出，就科室財務(wù)維度目標(biāo)管理方面，主要通過考核每住院人次費用等經(jīng)濟(jì)運行指標(biāo)來衡量財務(wù)目標(biāo)完成度；就科室內(nèi)部流程維度目標(biāo)管理方面，則通過多學(xué)科聯(lián)合診治患者數(shù)量等醫(yī)療技術(shù)與服務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核；就科室患者維度目標(biāo)管理方面，通過綜合治療評分、不良事件上報等醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量評測；就科室員工維度目標(biāo)管理方面，計算科室人均科研績點等科研教學(xué)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較完成科室科研管理目標(biāo)考評。最終將不同科室管理活動按照五類指標(biāo)考核內(nèi)容進(jìn)行打分匯總，與目標(biāo)（100分）進(jìn)行對比，得出科室管理任務(wù)完成率并進(jìn)行排名。完成率越高的科室，科室成員管理專項績效也越高。從而重點突出科室運行效率，促使科室管理任務(wù)高效完成，深化醫(yī)院管理體制改革。

2.基于全流程信息化管控的職能部門管理績效考核。醫(yī)院還實施了以提高執(zhí)行力為目標(biāo)的全流程信息化管控職能管理績效體系。將職能部門績效考核的主要內(nèi)容分為年度績效考核與月度績效考核。在制定通用與特殊目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，以職能管理信息化為基本支撐，對職能部門考核中的計劃提交準(zhǔn)時性等考核內(nèi)容采取信息化自動記錄和評價，進(jìn)行效能全面考核，從而提高職能部門執(zhí)行力水平。具體職能管理績效標(biāo)準(zhǔn)如表6所示。

表6 職能部門管理績效考核標(biāo)準(zhǔn)

從表6可以看出，醫(yī)院對于職能部門績效考核的內(nèi)容關(guān)注的是創(chuàng)新、任務(wù)完成情況、主動工作、工作效率與服務(wù)滿意度五個方面。對于創(chuàng)新性工作，以年度考核小組集中考核的方式按照每部門開展創(chuàng)新性工作2項的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評，并賦予10%的權(quán)重；對于任務(wù)完成情況，通過日常數(shù)據(jù)記錄與年度考核小組集合考核相結(jié)合的辦法，按照每個部門十項工作任務(wù)完成率達(dá)95%等考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，并賦予60%的權(quán)重；而對于主動工作、工作效率與服務(wù)滿意度的考核，則是通過日常數(shù)據(jù)記錄的形式，按照主動到臨床解決實際問題5項與服務(wù)反饋滿意度達(dá)95%等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評，并同時賦予三者各10%的權(quán)重，最終將各考核指標(biāo)的評分乘以對應(yīng)權(quán)重匯總進(jìn)行排名，核算分發(fā)各職能部門的專項管理績效。

三、醫(yī)院精細(xì)化績效管理取得的成效及啟示

（一）醫(yī)院精細(xì)化績效管理取得的成效

醫(yī)院通過績效領(lǐng)域管理改革，創(chuàng)新管理機(jī)制，精細(xì)崗位管理，定部門、定崗位、定職責(zé)、定考核指標(biāo)，建立精細(xì)化績效管理體系，激發(fā)了員工的積極性，深化了管理體制改革，推動了產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，促進(jìn)了國家區(qū)域性醫(yī)療中心發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。具體體現(xiàn)為：

1.醫(yī)院整體運行效率提高。首先，精細(xì)化績效管理的應(yīng)用提高了醫(yī)院人員考核與選拔效率。職工年度績效考核直接使用月度績效考核結(jié)果，年終評獎與年度績效考核直接全面銜接；同時將與個人崗位績效評價有關(guān)的DRGs評分與科研績效作為職稱評審的重要依據(jù)，使用各崗位績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才評價選拔，避免重復(fù)工作帶來的資源浪費，提高對員工、科室的績效考核效率。其次，精細(xì)化績效管理應(yīng)用于醫(yī)療業(yè)務(wù)與內(nèi)部流程管理，將手術(shù)準(zhǔn)時開臺率與ERAS列入績效考核范圍，實行團(tuán)隊考核，按照手術(shù)開臺準(zhǔn)時率和住院時長進(jìn)行績效獎懲，提高手術(shù)臺使用率和加速科室發(fā)展，提高醫(yī)療資源利用效率；明確職能部門績效考核內(nèi)容，利用績效推動職能管理工作，提高醫(yī)院職能管理效率。

2.醫(yī)院產(chǎn)學(xué)研水平提升。精細(xì)化績效管理促進(jìn)了產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，使得醫(yī)院擁有多個國家級臨床重點學(xué)科與省級臨床重點專科，并成立院士工作站、諾貝爾獎工作站。連續(xù)多年取得國家自然基金數(shù)目名列省屬醫(yī)院前茅。醫(yī)院科研硬件水平也達(dá)國內(nèi)醫(yī)院前列，擁有PET-CT等國際一流設(shè)備，萬元以上設(shè)備達(dá)萬余臺件。醫(yī)院取得省科技進(jìn)步一等獎、國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎等，在復(fù)旦版中國百強(qiáng)醫(yī)院科研實力排行榜中位居前60位，科研學(xué)術(shù)水平顯著提升。

（二）啟示

通過對Q醫(yī)院精細(xì)化績效管理的研究，可以得出如下研究啟示：

1.績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略實施的保障。醫(yī)院作為社會公共衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)的重要組成部分，需實現(xiàn)醫(yī)療、科研與管理效率的協(xié)同發(fā)展，保障醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)與職能管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。建立注重戰(zhàn)略管理導(dǎo)向、體現(xiàn)協(xié)同管理的精細(xì)化績效管理體系是醫(yī)院戰(zhàn)略實施的保障。醫(yī)院從戰(zhàn)略層面設(shè)計績效管理指標(biāo)，通過患者滿意度、質(zhì)量控制評分等指標(biāo)的設(shè)立，實現(xiàn)建立以患者為中心的高品質(zhì)、無障礙醫(yī)療服務(wù)體系的醫(yī)療質(zhì)量戰(zhàn)略；通過類期權(quán)績效分配標(biāo)準(zhǔn)、崗位教科研績效考核標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)的設(shè)立，實現(xiàn)建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新與以人為本國際知名現(xiàn)代化醫(yī)院的科研戰(zhàn)略；通過部門工作效率與職能部門主動服務(wù)任務(wù)完成情況等指標(biāo)的設(shè)立，實現(xiàn)行為規(guī)范、資源配置效率最大化的職能管理戰(zhàn)略。所以構(gòu)建有效績效管理體系，能促使醫(yī)療、科研與管理部門共同參與醫(yī)院績效管理工作，保障醫(yī)院戰(zhàn)略順利實施，實現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療、科研及管理效率的協(xié)同發(fā)展。

2.綜合考慮員工與部門的細(xì)化考核指標(biāo)是績效管理體系的基礎(chǔ)。在推進(jìn)績效管理體系實踐過程中，醫(yī)院應(yīng)注重細(xì)化考核指標(biāo)的設(shè)置。作為直接量化績效的內(nèi)容，對人員的具體行為起到引導(dǎo)作用。細(xì)化績效考核指標(biāo)應(yīng)首先圍繞員工個體進(jìn)行設(shè)置，并考慮各個利益主體。員工作為醫(yī)院的最基本單位，是維持醫(yī)院正常運行的關(guān)鍵。合理設(shè)置員工個體績效考核指標(biāo)提高員工積極性與創(chuàng)造性，可以形成醫(yī)院發(fā)展的根本動力。其次，細(xì)化績效考核指標(biāo)設(shè)置還應(yīng)考慮到部門科室。部門科室作為醫(yī)院戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)單元，設(shè)置部門績效考核指標(biāo)不僅有利于優(yōu)化各部門科室的職責(zé)傾向，始終與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系；還有助于增強(qiáng)各部門科室內(nèi)的凝聚力，為共同利益相互協(xié)作，提升部門科室的整體工作效率。

3.有特色的績效管理體系是醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。醫(yī)院對績效管理理論與概念進(jìn)行補(bǔ)充和創(chuàng)新，提出崗位標(biāo)準(zhǔn)工作量與員工行為導(dǎo)向管理等具有較強(qiáng)實用性的醫(yī)院績效管理理念。并采取將藥品、材料、檢查收入同醫(yī)療科室的獎金脫鉤等措施，建立起符合醫(yī)改政策要求、結(jié)合公益性特點、起到有效激勵作用、有可推廣和復(fù)制價值的特色精細(xì)化醫(yī)院內(nèi)部績效管理體系，形成以績效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化價值觀念。特色精細(xì)化績效管理體系在提高醫(yī)院當(dāng)前整體運行水平與效率、吸引保留核心人才的同時，也推動產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合形成醫(yī)院核心競爭力，進(jìn)一步落實醫(yī)院長期戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院長期持續(xù)發(fā)展、維持行業(yè)競爭力。