財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在保險(xiǎn)公司中的實(shí)踐應(yīng)用

梁建民

【摘要】財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是當(dāng)前保險(xiǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的主要手段。文章以T人壽保險(xiǎn)公司為例，在分析其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)施前財(cái)務(wù)管理中存在問題的基礎(chǔ)上，揭示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的必要性，總結(jié)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)施路徑和取得的實(shí)效，以期能為同行業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)提供可借鑒的思路和模式。

【關(guān)鍵詞】人壽保險(xiǎn)公司；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；實(shí)踐應(yīng)用

【中圖分類號(hào)】F840.4；F842.3

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和生活水平的提升，人民群眾對(duì)生命健康的意識(shí)日益增強(qiáng)，在健康保障上的投入也逐年增加，人壽保險(xiǎn)行業(yè)借此迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。T人壽保險(xiǎn)公司正是在此契機(jī)下發(fā)展起來的行業(yè)新秀，公司自2000年成立至今，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，注冊(cè)資本金達(dá)到145億元、總資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元、年度新單價(jià)值保費(fèi)近150億元、服務(wù)客戶總量超379萬人，位列中國民營企業(yè)500強(qiáng)第123位、中國民營企業(yè)服務(wù)業(yè)100強(qiáng)第43位，進(jìn)入中國保險(xiǎn)企業(yè)競爭力排行榜10強(qiáng)，榮獲2020年度保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果優(yōu)秀單位、2020年度中國保險(xiǎn)行業(yè)信息化突破項(xiàng)目獎(jiǎng)等殊榮。T人壽保險(xiǎn)公司在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，能短時(shí)間殺出重圍贏得一定的市場(chǎng)份額并進(jìn)入良性可持續(xù)發(fā)展時(shí)期，除了取決于“廣惠客戶、讓利客戶、保障客戶”的經(jīng)營理念，更得益于體制機(jī)制等管理模式的持續(xù)轉(zhuǎn)型推進(jìn)，尤其是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和應(yīng)用，切實(shí)起到了轉(zhuǎn)型推進(jìn)的作用。下面筆者對(duì)T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)路徑進(jìn)行總結(jié)分析。

一、公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題

（一）組織機(jī)構(gòu)臃腫造成財(cái)務(wù)管理效率低下

T人壽保險(xiǎn)公司營收規(guī)模業(yè)績的取得在一定程度上受益于經(jīng)營渠道的鋪設(shè)。為了迅速打開市場(chǎng)，贏得更廣泛的客戶群體，T人壽保險(xiǎn)公司在經(jīng)營初期建立了覆蓋各級(jí)行政區(qū)的分、子公司，形成公司總部、省公司、地市中支公司、區(qū)縣支公司的組織架構(gòu)。相應(yīng)的，財(cái)務(wù)部門和人員配置也按照其組織架構(gòu)層層配置，尤其是地市中支公司和區(qū)縣支公司，由于財(cái)務(wù)管理承擔(dān)的職能主要是執(zhí)行上級(jí)單位的決策部署和本級(jí)單位的單據(jù)報(bào)銷、憑證編制等基礎(chǔ)工作，具有高度的同質(zhì)化和重復(fù)性，決定了基層機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)人員的數(shù)量需求較大，但專業(yè)能力要求卻不是很高。這種模式下的管理會(huì)隨著業(yè)務(wù)量的擴(kuò)增加劇財(cái)務(wù)組織的臃腫，進(jìn)而不可避免地影響財(cái)務(wù)人員的工作效率。

（二）管理尺度差異導(dǎo)致數(shù)據(jù)口徑可比性較差

作為全國系統(tǒng)性的保險(xiǎn)公司，公司總部雖然有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，但這些制度條款也僅是原則性的規(guī)定，為應(yīng)對(duì)不同省市公司的實(shí)際情況，在某些政策的落地環(huán)節(jié)給予省市公司一定程度上的自由裁量權(quán)，各省市公司可以因地制宜地在不突破集團(tuán)總部制度框架下制定符合自身情況的制度條款和流程細(xì)則，因缺乏集團(tuán)層面的統(tǒng)一部署，在某些特殊事項(xiàng)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理上各省市因執(zhí)行情況不同、尺度把握不一，往往會(huì)導(dǎo)致協(xié)同性較弱的情況。另一方面，某些省市公司由于缺乏必要的補(bǔ)充實(shí)施細(xì)則或具體的政策操作指引，可能誘發(fā)基層財(cái)務(wù)組織業(yè)務(wù)處理流程冗余或缺失的情況，這都會(huì)造成數(shù)據(jù)口徑的可比性差，不利于上級(jí)組織對(duì)下級(jí)組織的同一事項(xiàng)進(jìn)行精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)歸集。

（三）信息系統(tǒng)分散誘發(fā)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高

T人壽保險(xiǎn)公司發(fā)展初期，公司總部、省公司、地市中支公司、區(qū)縣支公司四級(jí)管控下的信息化建設(shè)并不統(tǒng)一，在對(duì)大數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用還不是特別重視的當(dāng)時(shí)缺點(diǎn)并沒有充分暴露，對(duì)單一實(shí)體而言，分散的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理模式反而因靈活的數(shù)據(jù)提取和搭配還起到了意想不到的業(yè)務(wù)運(yùn)營快速反應(yīng)的效果。但是隨著人壽保險(xiǎn)險(xiǎn)種的多元化發(fā)展和業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)增，公司總部戰(zhàn)略層面上基于大數(shù)據(jù)的分析愈發(fā)重要且迫切，原模式下分散的、獨(dú)立的信息化系統(tǒng)缺點(diǎn)逐漸顯露出來，因缺乏統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，給公司總部財(cái)務(wù)報(bào)表合并大數(shù)據(jù)應(yīng)用帶來了前所未有的困難，不僅拉長了結(jié)賬周期，還容易造成數(shù)據(jù)邏輯上的混亂，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性、及時(shí)性和相關(guān)性大打折扣，甚至不能給管理層經(jīng)營決策提供有效的高質(zhì)量財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)。

（四）管理鏈條拉長致使風(fēng)險(xiǎn)管控能力減弱

保險(xiǎn)行業(yè)顯著不同于其他傳統(tǒng)行業(yè)，受銀保監(jiān)會(huì)的監(jiān)管和約束，其金融行業(yè)的性質(zhì)決定了它在財(cái)務(wù)合規(guī)方面的要求遠(yuǎn)高于其他傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是在近幾年各地保險(xiǎn)公司被地方銀保監(jiān)會(huì)處罰事件屢見不鮮的情況下，保險(xiǎn)公司自身風(fēng)險(xiǎn)管控能力提升更是迫在眉睫。T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立前，因組織架構(gòu)設(shè)置形成的管理層級(jí)延展，會(huì)隨著鏈條的拉長減弱公司總部對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。各級(jí)機(jī)構(gòu)均有自己的銀行賬戶，資金存在沉淀和不能高效利用的情況，同時(shí)大量分散的銀行賬戶也加劇了公司總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)賬戶資金監(jiān)管的難度，存在不可忽視的潛在風(fēng)險(xiǎn)，這與保險(xiǎn)行業(yè)面臨的日趨嚴(yán)厲的外部監(jiān)管不相符。

（五）分散式財(cái)務(wù)組織模式掣肘業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型

經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財(cái)務(wù)管理越重要。在當(dāng)前保險(xiǎn)行業(yè)迅猛發(fā)展的情勢(shì)下，行業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的期許不再拘泥于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算，更期望能通過深入的經(jīng)營分析參與到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的決策中。T人壽保險(xiǎn)公司分散式的財(cái)務(wù)組織模式，迫使大量的財(cái)務(wù)人員從事基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作，很難有時(shí)間和精力從事深入的經(jīng)營分析工作，不能產(chǎn)生高附加值的工作業(yè)績，嚴(yán)重制約了本應(yīng)發(fā)揮的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略推進(jìn)能力，這種能力的約束來源于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)從業(yè)人員始終無法擺脫基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作的束縛，始終無法有精力和能力滲透到業(yè)務(wù)運(yùn)營的方方面面，掣肘了業(yè)財(cái)融合的轉(zhuǎn)型，影響了財(cái)務(wù)管理從事務(wù)處理型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的必要性主要取決于內(nèi)外部兩個(gè)因素。

從外部因素看，主要是人壽保險(xiǎn)行業(yè)日趨激烈的競爭環(huán)境所致。行業(yè)的競爭越來越多的表現(xiàn)為客戶獲取的競爭、產(chǎn)品研發(fā)和定價(jià)的競爭及經(jīng)營成本的競爭。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一是可以集中單位財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)，借助信息化系統(tǒng)上線實(shí)現(xiàn)快速獲取會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)的功能，能有效輔助經(jīng)營管理層做出快速反應(yīng)，及時(shí)調(diào)整市場(chǎng)經(jīng)營策略；二是可以通過固化流程操作的方式提升重復(fù)性、同質(zhì)化業(yè)務(wù)的處理能力，讓更多的財(cái)務(wù)人員騰出精力開展更多的業(yè)財(cái)融合業(yè)務(wù)，以輔助分類產(chǎn)品客戶購買分析，產(chǎn)品定價(jià)對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)品選擇分析，及產(chǎn)品盈利能力分析等關(guān)系公司戰(zhàn)略命脈發(fā)展的業(yè)務(wù)；三是進(jìn)一步壓縮分散的、低效的、價(jià)值不高的基層財(cái)務(wù)人員編制，降低人工成本，釋放經(jīng)營活力。

從內(nèi)部因素看，主要是公司高質(zhì)量發(fā)展的自身要求。企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力是經(jīng)營戰(zhàn)略、內(nèi)控有效和效率提升。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)：一是可以集合原分散的、各自為政的財(cái)務(wù)管理模式，提升集中管控能力，以便迅速形成反應(yīng)機(jī)制，確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略的落地達(dá)成；二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立可以將總部財(cái)務(wù)管理規(guī)程一步執(zhí)行到位，不會(huì)因?yàn)樵瓕蛹?jí)和結(jié)構(gòu)因素造成政策執(zhí)行層層衰減的情況，能形成更有效的管控和監(jiān)督，為實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警掃清障礙；三是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以通過精細(xì)化分工和流程再造的方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的統(tǒng)一性、規(guī)范性，極大地提升財(cái)務(wù)管理效率。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)施路徑

T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的主要目標(biāo)是以適配銀保監(jiān)會(huì)監(jiān)管為前提，以提升財(cái)務(wù)管理效能為根本，改變過去分散的、層級(jí)過多的財(cái)務(wù)管理模式和組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理能力的轉(zhuǎn)型升級(jí)。從實(shí)施路徑上看，它主要經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段：夯實(shí)財(cái)務(wù)運(yùn)行基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一

財(cái)務(wù)運(yùn)行基礎(chǔ)是決定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成功的關(guān)鍵因素。在T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)施的第一個(gè)階段，優(yōu)先解決的是基礎(chǔ)夯實(shí)。在原管理模式下，各中支公司會(huì)計(jì)科目的編碼設(shè)置不完全一致，會(huì)計(jì)科目的容量和彈性對(duì)組織核算的支持力度并不相同，給總公司或上級(jí)公司集成數(shù)據(jù)帶來一定困難。為此，T人壽保險(xiǎn)公司從會(huì)計(jì)科目編碼、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)流程四個(gè)方面著手做了統(tǒng)一規(guī)范，從財(cái)務(wù)報(bào)告的視角自上而下地對(duì)各層級(jí)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)信息錄入、業(yè)務(wù)處理流程等進(jìn)行了一致性規(guī)范，形成步調(diào)一致、操作統(tǒng)一的操作規(guī)程，為第二階段的財(cái)務(wù)集中奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二階段：利用信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中

這個(gè)階段，T人壽保險(xiǎn)公司關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到新型網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建中。具體來說，就是在第一階段取得成果的基礎(chǔ)上，利用網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)，將分散的、不同地域的財(cái)務(wù)組織中的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)、資金劃撥業(yè)務(wù)等職能上收，集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理，建立一個(gè)能實(shí)時(shí)支撐不同地域單位財(cái)務(wù)集中核算和管控的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的電子化和資金管控的數(shù)字化。同時(shí)，在人員配置上將各基層組織中的財(cái)務(wù)從業(yè)人員進(jìn)行剝離，集中精干力量于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行專業(yè)化的協(xié)同辦公。經(jīng)過系統(tǒng)和人員的整合后，T人壽保險(xiǎn)公司覆蓋了企業(yè)所有分支機(jī)構(gòu)和子公司的從業(yè)務(wù)計(jì)劃到業(yè)務(wù)處理，從財(cái)務(wù)審核到領(lǐng)導(dǎo)審批，從會(huì)計(jì)核算到資金撥付，從賬務(wù)處理到報(bào)表出具，從財(cái)務(wù)分析到經(jīng)營決策的全流程處理，業(yè)務(wù)處理的時(shí)效性得到前所未有的提高。

第三階段：優(yōu)化財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享

在財(cái)務(wù)集中的基礎(chǔ)上，T人壽保險(xiǎn)公司總結(jié)第二階段運(yùn)營實(shí)效，及時(shí)優(yōu)化財(cái)務(wù)共享管理模式下的財(cái)務(wù)管控體系，分別從流程再造和績效評(píng)價(jià)兩個(gè)維度進(jìn)行優(yōu)化，以進(jìn)一步鞏固財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營成果。在流程再造方面，T人壽保險(xiǎn)公司將共享業(yè)務(wù)細(xì)分為費(fèi)用審核、會(huì)計(jì)核算、資金撥付、往來賬款管理等不同板塊，并對(duì)各板塊的會(huì)計(jì)處理和流程處理進(jìn)行模式化操作規(guī)范，形成流水線作業(yè)，各分支機(jī)構(gòu)和子公司業(yè)務(wù)隨機(jī)分配至不同分組的財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員根據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)推送的單據(jù)據(jù)實(shí)按照操作規(guī)范，第一時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)無論是誰具體操作執(zhí)行，結(jié)果均可靠且一致。在績效評(píng)價(jià)方面，T人壽保險(xiǎn)公司對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員從業(yè)務(wù)單據(jù)處理量、處理實(shí)效、差錯(cuò)率等不同視角給出賦值量化評(píng)價(jià)，確保評(píng)價(jià)結(jié)果客觀、公正，切實(shí)調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員的工作積極性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的價(jià)值性得以凸顯。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施成效分析

T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從建設(shè)實(shí)施到完全落地歷經(jīng)了差不多3年時(shí)間，執(zhí)行中雖然經(jīng)歷了一些坎坷，走過一些彎路，但是總體看來，還是取得了預(yù)期的成效。

（一）財(cái)務(wù)處理的時(shí)效性大幅提升

T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)處理上的規(guī)范性約束和流程上的優(yōu)化，大幅降低了業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜性，標(biāo)準(zhǔn)化的流程處理也消除了賬務(wù)處理人員與業(yè)務(wù)單位的溝通成本，提升了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的專業(yè)性和整體效率。同時(shí)，科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)體系也保證了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)量自動(dòng)派單模式下，財(cái)務(wù)人員“多勞多得”的考核激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)起到了激勵(lì)鞭策作用。上述雙重因素的驅(qū)動(dòng)直接提升了財(cái)務(wù)賬務(wù)處理的時(shí)效性，業(yè)務(wù)處理時(shí)限由原來的5天縮短到當(dāng)前的2天，效率提高了60%。

（二）財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量顯著提高

T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心特別關(guān)注財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的提高，在中心建設(shè)伊始就把財(cái)務(wù)管理效能提升作為主要目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理效能的提升依托高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息，費(fèi)用審核、會(huì)計(jì)核算、資金撥付、往來賬款管理等各細(xì)分業(yè)務(wù)板塊在實(shí)務(wù)工作中嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)循環(huán)分工，嚴(yán)格執(zhí)行各細(xì)分業(yè)務(wù)板塊的標(biāo)準(zhǔn)化操作，確保同類事項(xiàng)會(huì)計(jì)信息一致，有利于公司總部歸集高質(zhì)量會(huì)計(jì)信息。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施也縮短了公司總部對(duì)各層級(jí)財(cái)務(wù)管控的鏈條，強(qiáng)化了監(jiān)管力度，風(fēng)險(xiǎn)管控能力進(jìn)一步提升，助推財(cái)務(wù)信息質(zhì)量提高。

（三）企業(yè)運(yùn)營的成本持續(xù)降低

T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施后基層財(cái)務(wù)人員大幅削減，事務(wù)性、重復(fù)性、低附加值的財(cái)務(wù)管理崗位從基層組織中被剝離，基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)核算工作集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來完成，從而實(shí)現(xiàn)人工成本的大幅降低。T人壽保險(xiǎn)公司共有34家省級(jí)行政區(qū)劃分公司，近300家中支公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施后，每個(gè)中支公司財(cái)務(wù)人員大約壓縮1～2名，僅此一項(xiàng)年均節(jié)約人工成本3000余萬元。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建還大幅降低了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通成本，隱形的管理成本也隨之持續(xù)降低。

（四）價(jià)值創(chuàng)造的職能轉(zhuǎn)變顯著

T人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施徹底扭轉(zhuǎn)了原來費(fèi)用報(bào)銷、會(huì)計(jì)核算基層組織下沉的局面，讓更多的財(cái)務(wù)人員不再束縛于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算，能騰出更大的精力、更多的時(shí)間專注于業(yè)財(cái)融合的研究和應(yīng)用，多從事基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析的高附加值工作，能更多地從支撐的角度為經(jīng)營管理層提供科學(xué)的數(shù)據(jù)，通過財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)分析的方式助推企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的落地，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的價(jià)值創(chuàng)造能力，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的角色定位由事務(wù)核算型向價(jià)值管理型轉(zhuǎn)變。

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