中小商業(yè)銀行如何走出“恒小恒弱”的魔咒

文/陸岷峰

一、“恒小恒弱”與“恒大恒強(qiáng)”生態(tài)系統(tǒng)中常有的現(xiàn)象

“恒大恒強(qiáng)、恒小恒弱”是生態(tài)體系中一般的發(fā)展現(xiàn)象，即在同樣的環(huán)境下同一群體會分成若干種類，依規(guī)模來分可分為大、中、小，通常情況下，大的群體由于出身不同，一開始就占據(jù)了規(guī)模的優(yōu)勢，再經(jīng)過一段時間發(fā)展后，從群體的業(yè)態(tài)情況來看，大的群體一般更強(qiáng)，俗稱為“大者恒強(qiáng)”，而小的群體由于不具備很多優(yōu)勢，從趨勢來看反而較過去更加弱化，俗稱為“小者恒弱”[1]。

“恒小恒弱”與“恒大恒強(qiáng)”這一現(xiàn)象絕對不是一定的規(guī)律，因為大不一定強(qiáng)，小不一定不強(qiáng)，但弱可能是小也可能是大。大與強(qiáng)是有一定邏輯關(guān)系的，大是強(qiáng)的重要標(biāo)志之一，只有一定的規(guī)模才會產(chǎn)生規(guī)模效益。大是強(qiáng)的一個重要指標(biāo)，但大并不等于強(qiáng)，大不是強(qiáng)的全部，強(qiáng)是由很多指標(biāo)體系構(gòu)成，一個是綜合性指標(biāo)強(qiáng)，還有一個是相對性指標(biāo)，更支持由于出身的不同，應(yīng)當(dāng)更多的要考量相對指標(biāo)強(qiáng)，適應(yīng)市場能力的強(qiáng)，抵抗退出市場能力強(qiáng)。有些方面是越大越強(qiáng)，但單項強(qiáng)不代表綜合強(qiáng)。小在一定意義上是弱的代名詞，但強(qiáng)既可分絕對強(qiáng)和相對強(qiáng)指標(biāo)，也可分為綜合實力強(qiáng)或單項指標(biāo)強(qiáng)。絕對指標(biāo)的強(qiáng)是不用討論的，相對指標(biāo)的強(qiáng)是有可能的，但強(qiáng)并不是大型商業(yè)銀行的專利品，中小商業(yè)銀行既可以綜合性強(qiáng)，也可以單方面強(qiáng)，強(qiáng)是中小商業(yè)銀行未來生存與發(fā)展的主要目標(biāo)。強(qiáng)是一個相對名詞，是一個綜合實力的集合詞，強(qiáng)弱標(biāo)準(zhǔn)就是市場是唯一的驗收標(biāo)準(zhǔn)，是否出局是強(qiáng)的唯一標(biāo)志；當(dāng)前在做好強(qiáng)的過程中，應(yīng)當(dāng)是多維度、協(xié)調(diào)發(fā)展，是一個系統(tǒng)工程[2]。

我國的商業(yè)銀行體系形成是在改革開放之后，基于歷史的原因，國有銀行一開始就以機(jī)構(gòu)豐富、發(fā)達(dá)為優(yōu)先，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國的銀行機(jī)構(gòu)在一定體系下形成級次后，幾十年中大和小除極個別的小的個體可能會因為非常特殊情況變大（如十家機(jī)構(gòu)聯(lián)合成立的江蘇銀行機(jī)構(gòu)一步成為過萬億元規(guī)模的中等規(guī)模銀行），大的機(jī)構(gòu)也可能變?。ㄖ械纫?guī)模偏下的包商銀行一步退出市場），但從大多數(shù)或大概率而言應(yīng)當(dāng)是“大者恒大，小者恒弱”，因為大和小在同樣的市場環(huán)境下都在發(fā)展，都在奔跑，之間的差距始終存在，頂多可能差距上會小一些而已。盡管近幾年中小商業(yè)銀行得到了規(guī)模上的增長，但相比較工農(nóng)中建交郵大型銀行，城商行整個行業(yè)的規(guī)模還不及工商銀行一家的規(guī)模，與建設(shè)銀行規(guī)模相當(dāng)。特別是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，由于技術(shù)迭代快且精尖端技術(shù)掌握在少數(shù)機(jī)構(gòu)手中，導(dǎo)致贏者通吃，更加固化了這種現(xiàn)象的存在。因此，中小商業(yè)銀行的“恒小恒強(qiáng)”的強(qiáng)是指做強(qiáng)相對指標(biāo)及單項指標(biāo)強(qiáng)上下功夫。在一個生態(tài)圈中，同類往往是越大越占有優(yōu)勢，其在資源集聚和占有的能力會相對強(qiáng)大些。對于金融行業(yè)來說，大的金融機(jī)構(gòu)往往有大而不倒的市場信譽(yù)，因為大涉及到社會經(jīng)濟(jì)各個方面，小的金融機(jī)構(gòu)影響也較小，大小機(jī)構(gòu)如果同時出現(xiàn)問題時，政府的援手一定是先伸向大的金融機(jī)構(gòu)。小是中小商業(yè)銀行的永遠(yuǎn)的標(biāo)記，相對于大型商業(yè)銀行而言這是不可能改變的，如果因為特殊情況成為大型商業(yè)銀行，就不再屬于中小商業(yè)銀行的范疇[3]。

二、中小商業(yè)銀行當(dāng)前并未走出“恒小恒弱”的魔咒

改革開放以來，我國的銀行業(yè)快速發(fā)展，而且在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用也越來越突出，但就銀行業(yè)的生態(tài)結(jié)構(gòu)變化來看，我國商業(yè)銀行的主體分為大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行四大類，其中后三類統(tǒng)稱為中小商業(yè)銀行，由于股份制商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營且規(guī)模較大，有時也將中小商業(yè)銀行狹義指城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行兩種，無論哪種劃分，中小商業(yè)銀行在銀行業(yè)體系中“恒小恒弱”，大型商業(yè)銀行在銀行業(yè)體系中“恒大恒強(qiáng)”的特點十分明顯。

（一）中小商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模在銀行業(yè)體系中占比相對下降

從銀行業(yè)整體資產(chǎn)變動趨勢情況來分析，基于改革開放以來，我國社會經(jīng)濟(jì)各方面得到了全面快速的發(fā)展，為銀行業(yè)的持續(xù)發(fā)展夯實了堅定的基礎(chǔ)，因此，我國的整個銀行業(yè)的總資產(chǎn)絕對額在統(tǒng)計期內(nèi)一直都呈上升的增長趨勢，但細(xì)分四大類型商業(yè)銀行資產(chǎn)之間增長的差異來看，城商行以及農(nóng)商行與大型銀行的資產(chǎn)規(guī)模差距不斷拉大，考慮到城商行以及農(nóng)商行的機(jī)構(gòu)數(shù)量增多，中小商業(yè)銀行這一群體在銀行業(yè)生態(tài)中的資產(chǎn)占比明顯呈走低趨勢。根據(jù)wind資料顯示，2020年9月份大型銀行資產(chǎn)規(guī)模1220317萬元，同比增長11.29%，城商行以及農(nóng)商行資產(chǎn)規(guī)模分別為409788萬元、370621萬元，同比增長8.70%、10.57%。

（二）中小商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量在銀行業(yè)體系中呈惡化趨勢

目前中小商業(yè)銀行信用風(fēng)險已經(jīng)顯示跨市場、跨區(qū)域的擴(kuò)散和傳染的趨勢，資產(chǎn)端業(yè)務(wù)激進(jìn)擴(kuò)張面臨信用風(fēng)險，負(fù)債端過度依賴同業(yè)負(fù)債顯現(xiàn)出流動性風(fēng)險隱患，此外商業(yè)銀行本身的內(nèi)在脆弱性、順周期性以及信息不對稱使得中小商業(yè)銀行的信貸資產(chǎn)不斷下滑，根據(jù)wind資料顯示，不同類型的商業(yè)銀行不良貸款率在統(tǒng)計期間增減不一，呈現(xiàn)出明顯的分化態(tài)勢，國有大型商業(yè)銀行不良貸款率一直較為穩(wěn)定，只呈微量上升，中小商業(yè)銀行不良貸款特別是城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行的不良率在2018年以后出現(xiàn)明顯的高抬高企態(tài)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大型商業(yè)銀行。2020年9月末城商行不良貸款率已經(jīng)達(dá)到2.28%，農(nóng)商行的不良貸款率更是持續(xù)處于高位，2020年9月末達(dá)到了4.17%，近年來中小商業(yè)銀行面臨著不良“雙升”壓力。

（三）中小商業(yè)銀行撥備覆蓋率在銀行業(yè)體系相對較為后位

撥備覆蓋率（PC）是為了商業(yè)銀行化解各種不良貸款而計提的各項準(zhǔn)備金的比例，就是通常講的撥備金額與不良貸款余額的比值。監(jiān)管部門規(guī)定撥備覆蓋率需要在120%～150%之間，從宏觀上反映商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量是否穩(wěn)健，貸款風(fēng)險是否可控，從近來撥備覆蓋率變動趨勢看，根據(jù)wind資料顯示，2017—2020年三年間，四種類型商業(yè)銀行分化明顯，大型商業(yè)銀行的風(fēng)險撥備覆蓋率2017以后明顯高于中小商業(yè)銀行，與農(nóng)村商業(yè)銀行之間的差距最大，從具體數(shù)值看，農(nóng)村商業(yè)銀行的風(fēng)險撥備覆蓋率已經(jīng)逼近監(jiān)管紅線，資產(chǎn)質(zhì)量受到較大威脅，中小商業(yè)銀行應(yīng)對不良資產(chǎn)可能帶來的風(fēng)險能力大大削弱。

（四）中小商業(yè)銀行資產(chǎn)利潤率下降明顯

實體經(jīng)濟(jì)特別是實體企業(yè)經(jīng)營異常困難直接影響銀行的利潤水平，制約著銀行利潤的增速發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟(jì)步入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速明顯下行，而且伴隨著銀行支持實體經(jīng)濟(jì)力度的加大，降利減費在很大程度上影響著銀行業(yè)整體利潤，因此，統(tǒng)計期內(nèi)整個銀行業(yè)的資產(chǎn)利潤率處于下滑區(qū)間，但從銀行業(yè)中不同成份商業(yè)銀行來看，中小商業(yè)銀行的盈利能力不斷走弱，根據(jù)wind資料顯示，2020年9月末城商行和農(nóng)商行的資產(chǎn)利潤率分別只有0.66%和0.72%，而國有大型銀行為0.88%，全國性股份制銀行也相對好一些，為0.81%，以利息收入為主的收入結(jié)構(gòu)使得中小商業(yè)銀行生存面臨艱難困境[3]。

綜上所述，無論是資產(chǎn)質(zhì)量，還是利潤水平，或者資產(chǎn)規(guī)模，隨著銀行業(yè)的不斷發(fā)展，中小商業(yè)銀行規(guī)模持續(xù)占比呈下降趨勢，“恒小”的位置沒有改變，而且“恒弱”狀態(tài)既沒有改變，甚至還有變更弱的趨勢，從文章前述分析，能夠體現(xiàn)中小商業(yè)銀行質(zhì)量幾個主要指標(biāo)來分析，整個中小商業(yè)銀行是在走弱的，造成了資源在向大型商業(yè)行集中，而不良資產(chǎn)等差性指標(biāo)卻向中小商業(yè)銀行下沉?！昂阈『闳酢薄昂愦蠛銖?qiáng)”在我國商業(yè)銀行生態(tài)體系中，特別是在逆經(jīng)濟(jì)周期期間表現(xiàn)的更為明顯、突出[4]。

三、中小商業(yè)銀行實現(xiàn)“恒小恒強(qiáng)”的戰(zhàn)略措施

從目前我國商業(yè)銀行生態(tài)情況來看，總體上呈“恒大恒強(qiáng)”“恒小恒弱”特點，“恒小恒弱”不是中小商業(yè)銀行的各方面發(fā)展的期望，況且，“恒小恒強(qiáng)”與“恒大恒強(qiáng)”之間并不存在此消彼長的關(guān)系，從中小商業(yè)銀行的發(fā)展實踐來看，極少數(shù)中小商業(yè)銀行的發(fā)展呈“恒小恒強(qiáng)”的特點，我們所要努力的是需要中小商業(yè)銀行這個群體能實現(xiàn)“恒小恒強(qiáng)”的目標(biāo)，就目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，最主要措施有如下幾點：

（一）科學(xué)定位、始終保持正確的戰(zhàn)略方向

商業(yè)銀行不論大小都面臨著發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，目標(biāo)不準(zhǔn)，定位不清，措施必然是盲目，結(jié)果可想而知。這些年來，經(jīng)營問題較多的中小商業(yè)銀行一個重要原因在于目標(biāo)戰(zhàn)略過高、定位沒有定性，結(jié)果經(jīng)營很難形成獨特的競爭能力。因此，第一要確立符合中小商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，要立足初心，堅持“小而美”、“小而精”、“小而好”，從而實現(xiàn)“小而強(qiáng)”、“小而不倒”的現(xiàn)實目標(biāo)。做到業(yè)務(wù)經(jīng)營中“不貪大只求強(qiáng)”；第二在穩(wěn)定發(fā)展中提升核心競爭能力，重要的體現(xiàn)是保持適當(dāng)?shù)陌l(fā)展速度下，市場份額有所提升，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。第三，真正理解“小而強(qiáng)”的標(biāo)準(zhǔn)：就是在嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)管政策前提下實現(xiàn)規(guī)模穩(wěn)定增長，保持或超過同業(yè)平均水平，市場份額不下降或有所上升；結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)合理；資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)上升；財務(wù)效益不斷提高，各項相對指標(biāo)保持并有所提升；人才隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化，科技人員研發(fā)力量，客戶持續(xù)優(yōu)化與穩(wěn)定，社會形象不斷改善，沒有發(fā)生重大責(zé)任事故或各類案件，各項指標(biāo)符合監(jiān)管要求；第四，高管人中要樹立健康的管理文化，要樹立正確的政績觀、業(yè)績觀、發(fā)展觀，要樹立百年老店的經(jīng)營思維，加強(qiáng)對所處的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的判斷能力，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢和大的發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)前要主動納入到經(jīng)濟(jì)發(fā)展新格局下，堅守新的發(fā)展理念[5]。

（二）嚴(yán)控風(fēng)險，發(fā)展風(fēng)險重心持續(xù)下沉

中小商業(yè)銀行能否頂著市場各類風(fēng)險而不退出市場，關(guān)鍵在于不良資產(chǎn)為核心的風(fēng)險重心是否不斷下移，即各類風(fēng)險是否能控制在可承受范圍之內(nèi)并不斷縮小，中小商業(yè)銀行才會象不倒翁一樣，因為重心的下移，不管市場如何變化與影響，即使有臨時的傾斜但最終還是處于不倒的地位。做到這一點，中小商業(yè)銀行首要處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的關(guān)系，與監(jiān)管政策的關(guān)系，既能有效地控制住各類風(fēng)險，又能保持高質(zhì)量的發(fā)展當(dāng)然是最佳的結(jié)果，但兩者之間的矛盾永遠(yuǎn)是存在的，因此，要始終確立風(fēng)險是第一位的思想，其他永遠(yuǎn)是第二位的思維；第二，要提升中小商業(yè)銀行應(yīng)對各類風(fēng)險的能力，最主要的是識別風(fēng)險能力，隔離風(fēng)險能力、化解風(fēng)險能力。提升風(fēng)險識別能力、隔離風(fēng)險能力就是要積極應(yīng)用金融科技中的大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能等最新一代信息技術(shù)，提高銀客之間的信息透明度，提高機(jī)控、技控風(fēng)險管理水平，通過系統(tǒng)的預(yù)警系統(tǒng)及時對風(fēng)險進(jìn)行管控，而對于不良資產(chǎn)的處置，在保持傳統(tǒng)有效的不良資產(chǎn)管理辦法的基礎(chǔ)上，要積極推進(jìn)不良資產(chǎn)證券化，通過時間來有效地解決既成事實的不良資產(chǎn)風(fēng)險[6]。第三，要提升全面風(fēng)險管理能力，能把握住重點風(fēng)險，預(yù)測政策風(fēng)險，精準(zhǔn)判斷不確定性風(fēng)險，以保證各類風(fēng)險的處置能處于前置階段；第四，堅決堅持監(jiān)管政策執(zhí)行，雖然是監(jiān)管者，但兩者實質(zhì)的目的是一致的，所有的監(jiān)管政策都是金融失敗教訓(xùn)的總結(jié)，是風(fēng)險的教訓(xùn)，對監(jiān)管的政策不能持對立態(tài)度，而應(yīng)當(dāng)積極擁抱、融入監(jiān)管政策，培育合規(guī)文化，從而從機(jī)制上守住風(fēng)險的底線。

（三）立足實體，守牢持續(xù)前行的壓倉石

中小商業(yè)銀行發(fā)展之舟能任憑風(fēng)浪起卻要行穩(wěn)致遠(yuǎn)，堅持立足服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)才是持續(xù)前行的壓倉石，實體經(jīng)濟(jì)是一切金融的基礎(chǔ)，是金融的生存的皮，經(jīng)濟(jì)強(qiáng)，金融才強(qiáng)，中小商業(yè)銀行必須回歸本源，堅持服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的本源。首先中小商業(yè)銀行要選對服務(wù)對象，因為是中小商業(yè)銀行，因此，限于監(jiān)管政策及本身的資金能力只能是服務(wù)中小微企業(yè)；第二在業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)是所轄區(qū)內(nèi)的中小企業(yè)，而不應(yīng)當(dāng)將筷子伸到別人的碗中，跨區(qū)域經(jīng)營不是中小商業(yè)當(dāng)作的事；第三，要從以客戶為中心向堅持以實體經(jīng)濟(jì)服務(wù)為中心，這一變化十分重要，客戶范圍很廣，更多的以利益為標(biāo)準(zhǔn)取舍，而以實體經(jīng)濟(jì)為中心目的十分清晰，就是要支持實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，夯實中小商業(yè)銀行的發(fā)展基礎(chǔ)，只有實體經(jīng)濟(jì)才可以為中小商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定的成長基礎(chǔ)；第四，重點扶持符合國家產(chǎn)業(yè)政策、科技創(chuàng)新、綠色經(jīng)濟(jì)的企業(yè)的發(fā)展，要通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新，為實體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供盡可能周到的金融服務(wù)。

（四）特色經(jīng)營，夯實持續(xù)生存的土壤

銀行的客戶市場是分層、分級的，大中小客戶始終存在，這體現(xiàn)在金融服務(wù)需求上是多元化、多樣化和多極化，從金融產(chǎn)品角度非結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品始終存在，個性化的金融需求永遠(yuǎn)存在，這此特征決定了中小商業(yè)銀行存在的必要及生存的空間，因為任何一家銀行的業(yè)務(wù)不可能象海水一樣可以滲透到所有的角落，必定會留下業(yè)務(wù)的空白、空檔、空間，這就是中小商業(yè)銀行尋找和服務(wù)的對象、生存和服務(wù)的空間，這也符合社會主義高質(zhì)量發(fā)展基本目標(biāo)就是要解決這種結(jié)構(gòu)上的不協(xié)調(diào)和需求。第一中小商業(yè)銀行要實行錯位經(jīng)營，做大行沒有做的或想做但沒有能力做的金融業(yè)務(wù)；第二要大力發(fā)展普惠金融，這是當(dāng)前金融覆蓋面最小的領(lǐng)域；第三要將服務(wù)中小微企業(yè)作為重點領(lǐng)域，要有突破，要有同等的競爭能力，中小微企業(yè)有同等，成為中小商業(yè)銀行的一種自覺行動，成為一種市場行為；第四大力發(fā)展特色金融，要深耕客戶、堅持差異戰(zhàn)略，也就是要堅持專業(yè)化與特色化發(fā)展，只有堅持特色化才能形成專業(yè)化，而專業(yè)化程度越高，特色化的特色更為明顯，競爭能力就越強(qiáng)[7]。

（五）增強(qiáng)韌性，應(yīng)對各類不確定性考驗

中小商業(yè)銀行發(fā)展韌性實質(zhì)上是小而強(qiáng)的綜合體現(xiàn)，在順經(jīng)濟(jì)周期情況下，不僅要有競爭與發(fā)展能力，而在逆經(jīng)濟(jì)周期，特別是在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢下能生存，持續(xù)發(fā)展，在同樣的環(huán)境下能夠較其他商業(yè)銀行更有生命力。第一，中小商業(yè)銀行要堅持集約化經(jīng)營、精細(xì)化管理、健康性發(fā)展的經(jīng)營理念，不斷增強(qiáng)機(jī)構(gòu)的承壓能力；第二堅持科技賦能，加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)成為新的發(fā)展階段最重要的特征，以大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新一代技術(shù)正在從基礎(chǔ)性全面性的改變著商業(yè)銀行的經(jīng)營模式，傳統(tǒng)的風(fēng)險管理、成本約束、管理流程等都發(fā)生了根本性的變化，中小商業(yè)銀行要堅決避免金融科技浪潮中被邊緣化，而要找準(zhǔn)中小商業(yè)銀行的科技定位，本著投資小、見效快、適用強(qiáng)的特點，固化現(xiàn)有的中小微客戶，并拓展新的目標(biāo)客戶；第三持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，劃好中小商業(yè)銀行發(fā)展的第二根曲線。通過不斷的創(chuàng)新，激發(fā)新的動能，挖掘新的發(fā)展動力；第四要多方募集資本，充實資本金，夯實資本，不斷增加積累，特別要處理好公司積累與消費關(guān)系，要以豐補(bǔ)歉，充分發(fā)揮股東在穩(wěn)定中小商業(yè)銀行發(fā)展中的作用，不斷提升適應(yīng)市場變化的靈活性[8]。

（六）深化改革，營造健康發(fā)展體制機(jī)制

中小商業(yè)銀行規(guī)模雖小，但濃縮的卻是精化，商業(yè)銀行的管理體制、流程等在中小商業(yè)銀行均有體現(xiàn)，提升中小商業(yè)銀行適應(yīng)市場能力，保持內(nèi)外部協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷提升金融效能，完善的管理體制與機(jī)制是根本保證。第一加強(qiáng)公司治理。中小商業(yè)銀行目前公司治理形式相對較為完備，問題是決策科學(xué)性存疑，執(zhí)行效率較差，監(jiān)督機(jī)制失靈，因此，切實加強(qiáng)公司治理的管理才是關(guān)鍵，要讓公司治理的各方要自覺履行職責(zé)，要統(tǒng)一各方的信息源，要提高公司高管人員的素質(zhì)，有共同的文化基礎(chǔ)，要積極接受獨立董事或外部第三方咨詢機(jī)構(gòu)對重大決策的建議，要充分發(fā)揮黨委的政治核心及重大事項的前置審批作用，要用好選好各層級的“一把手”，通過公司治理的管理的加強(qiáng)，不斷適應(yīng)金融生產(chǎn)力的新要求，調(diào)整和優(yōu)化生產(chǎn)關(guān)系，讓中小商業(yè)銀行的行為始終掌握在最科學(xué)的決策管理團(tuán)隊之手。第二深化機(jī)構(gòu)管理體制改革，構(gòu)建適應(yīng)市場變化的敏捷型的管理組織。當(dāng)前要減少管理層級，積極推進(jìn)扁平化管理，精減管理部門，按照“總部+N”的模式，強(qiáng)化總部中心的管理地位，弱化層級管理機(jī)構(gòu)及多部門管理，通過平臺化的建設(shè)，運用現(xiàn)代技術(shù)，將決策管理信息直達(dá)執(zhí)行終端，提高應(yīng)對市場能力及內(nèi)部的管理運行效率；第三切實加強(qiáng)制度體系建設(shè)，完善治理體系與治理能力現(xiàn)代化，要根據(jù)面臨新的經(jīng)濟(jì)形勢、新的業(yè)務(wù)、新的業(yè)態(tài)，及時制定或修訂各類管理制度，通過寬向到邊、縱向到底的制度體系，構(gòu)筑封閉系統(tǒng)的制度籬芭，同時要，不斷提升制度的執(zhí)行力，確保各項制度能落地、到位，成為管理、約束所有經(jīng)營者行為的標(biāo)尺；第四切實強(qiáng)化清廉文化建設(shè)，近些年來，中小商業(yè)銀行高管人中案件頻發(fā)，極個別行的班子成員成團(tuán)被抓，嚴(yán)重影響了中小商業(yè)銀行的社會形象，動搖市場對中小商業(yè)銀行的信心。因此，要通過上級組織委派紀(jì)監(jiān)隊伍，加強(qiáng)監(jiān)事會力量，加強(qiáng)干部隊伍的建設(shè)，增強(qiáng)法制合規(guī)意識等等，純潔中小商業(yè)銀行的管理隊伍，樹立風(fēng)清氣正的中小商業(yè)銀行文化。

中小商業(yè)銀行做強(qiáng)的路徑很多，但再多的措施最基本、核心的措施并不多。其中堅持正確的戰(zhàn)略方向，嚴(yán)守風(fēng)險底限，立足實體經(jīng)濟(jì)，堅持特色經(jīng)營，增強(qiáng)發(fā)展韌性，鍛造健康體制機(jī)制是關(guān)鍵，是中小商業(yè)銀行做強(qiáng)的四梁八柱，其他措施基本由此延生或拓展而來。因此，這六個方面是帶領(lǐng)中小商業(yè)銀行走出“恒小恒弱”魔咒的法寶。