企業(yè)成本管控研究

水丹

（海南自貿(mào)區(qū)椰云網(wǎng)絡科技有限公司，海南 三亞 571900）

一、成本管控的重要性

企業(yè)以盈利為目的，成本管控工作貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。成本管控包括企業(yè)層面控制如發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、人力資源、社會責任；業(yè)務層面控制如信息系統(tǒng)、內(nèi)部信息傳遞、合同管理、全面預算等。加強成本管控可以降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品競爭力，保障企業(yè)財產(chǎn)安全，實現(xiàn)企業(yè)利潤目標，同時也提升企業(yè)管理水平，綜合協(xié)調(diào)企業(yè)各個領域，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程存在的問題并改正，是企業(yè)對抗內(nèi)外壓力的保障，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎。

二、當前企業(yè)成本管控存在的問題

（一）成本管控理念欠缺

大多企業(yè)管理者雖然知道成本管控的重要性，但是缺乏完整的成本管控理念。簡單地認為成本管控工作就是降低開支、節(jié)省成本費用。成本管控時偏向成本核算，而傳統(tǒng)的成本核算無法真實反映企業(yè)資源消耗和利用效率；偏向經(jīng)營性控制，將控制重點放在制造成本管理，而該環(huán)節(jié)基本都是固化成本，可降低幅度很??；偏向產(chǎn)品料工費等制造成本，而非總成本，簡單地認為銷售收入大于制造成本就是盈利；偏向靜態(tài)成本管理，認為單純的降低產(chǎn)品成本即可，而忽視成本在不同環(huán)節(jié)所消耗資源存在此消彼長的“內(nèi)部聯(lián)動關系”，如研發(fā)和設計環(huán)節(jié)成本增多，卻可能會降低制造成本；在制造環(huán)節(jié)加大對設備維護、員工培訓的投入，也可能會產(chǎn)生降低銷售或售后服務成本的效果。

（二）成本核算方法不當，使得產(chǎn)品信息失真

我國企業(yè)雖然都有對企業(yè)經(jīng)營活動開展成本核算，但是部分企業(yè)選擇的成本核算方法并不適合公司的經(jīng)營現(xiàn)狀。核算人員通常選用簡單的核算方法，只是匯總生產(chǎn)、采購等各類業(yè)務數(shù)據(jù)，然后再計算分配到各個產(chǎn)品。生產(chǎn)型企業(yè)的成本核算往往繁重且瑣碎，有些成本核算企業(yè)缺少完善而又有效的信息系統(tǒng)來支持，單靠人工核算則很難及時、準確的分析出成本。另外，成本核算人員通常并不了解生產(chǎn)情況，一味地抓節(jié)約而非真正的進行成本管控，嚴重影響成本管控質(zhì)量。部分企業(yè)為了融資，調(diào)低成本費用，虛報利潤，使得真實成本信息與財務信息不符。成本核算不精準，產(chǎn)品成本容易忽上忽下，往往會影響企業(yè)的決策，也不容易判斷影響成本的因素。

（三）成本分析力度不夠，控制手段單一

我國有些企業(yè)雖然意識到控制成本，但是控制成本手段單一，不能滿足企業(yè)決策者的需要。當下不少企業(yè)僅停留在盲目引進和模仿階段，而非選擇適合本企業(yè)的分析方法，缺乏創(chuàng)新意識，精細化分析。使得企業(yè)往往只能通過節(jié)約這一手段來控制和降低成本，而非在源頭上有效控制成本。

（四）成本管理激勵制度不健全

在成本有效管控的過程中，績效考核流于形式，部分企業(yè)沒有完整的激勵和責任考核制度，各個崗位分工不明確、職責不清晰。對于成本管控落實主體大都只是財務部門和生產(chǎn)部門，沒有做到全員全過程控制、進行精細管理、且細分到各個部門，這些都影響著企業(yè)成本管控的效果，使企業(yè)成本管控形同虛設。

三、針對企業(yè)成本管控問題提出的建議

（一）轉(zhuǎn)變成本管理概念

企業(yè)成本管控工作要全面、細致且系統(tǒng)化，管理者不僅要重視成本管控工作，同時要從單一型、簡單化的節(jié)約成本觀念轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化管控質(zhì)量，拓寬管控領域。要重視成本核算同時兼顧成本控制；要進行規(guī)劃性控制而非簡單的經(jīng)營性控制，也就是在產(chǎn)品制造之前提前規(guī)劃，如優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設計和生產(chǎn)線布局等，達到降低成本目的；要對產(chǎn)品總成本而非僅僅對產(chǎn)品制造成本進行管控。判斷產(chǎn)品的盈利性時應從總成本來判斷，總成本不只包括產(chǎn)品制造成本，還包括研發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷和售后服務等環(huán)節(jié)的資源消耗；要動態(tài)管理成本而非靜態(tài)，如關注產(chǎn)品成本在不同環(huán)節(jié)所消耗資源存在此消彼長的“內(nèi)部聯(lián)動關系”。企業(yè)要做到從源頭控制產(chǎn)品成本，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的盈利性，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（二）形成完備科學成本核算體系

首先，企業(yè)領導要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營狀況和產(chǎn)品生產(chǎn)情況，引入先進的成本控制方法，財務人員要優(yōu)化設計核算方法以及核算體系，要對產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)全過程進行控制，而非單單成本控制；要保證成本核算的數(shù)據(jù)真實、有效、準確可靠，以便為高層人員提供經(jīng)營決策信息。其次，企業(yè)應提高核算人員的業(yè)務能力，增強法律意識、道德意識、責任感。積極組織培訓，讓相關財務人員掌握全面的核算方法，擁有良好職業(yè)道德素養(yǎng)，以便更好地做好成本核算工作；同時注重提高管理人員的業(yè)務能力、綜合素質(zhì)。建議企業(yè)設立成本管控崗位，更好的落實成本管控工作。

（三）改進成本控制方法

利用價值鏈分析、變動成本分析、標準成本分析、作業(yè)成本法分析、目標成本法等現(xiàn)代成本管理方法，從自身實際情況出發(fā)，選用適合的成本管控工具，運用到成本管控工作中，以滿足企業(yè)價值管理需要。

1.價值鏈分析

企業(yè)應運用管理會計思維，在短期經(jīng)營決策中應用價值鏈分析，從戰(zhàn)略角度進行企業(yè)業(yè)務管理。應先識別企業(yè)價值活動，再分別進行成本動因分析，同時分析其之間的關聯(lián)性，通過分析，達到增加價值或降低成本的目的，以此來提高競爭優(yōu)勢。重點分析縱向價值鏈、橫向價值鏈?？v向價值鏈分析，即從產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度，如“供應——生產(chǎn)——銷售”等環(huán)節(jié)。橫向價值鏈分析，即分析現(xiàn)實或潛在競爭對手對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響，知己知彼，了解和競爭對手之間的優(yōu)劣勢，做好自身戰(zhàn)略定位，來發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應，降低產(chǎn)品單位成本，提升行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

2.變動成本分析

在短期經(jīng)營決策中應用變動成本法分析。尤其對生產(chǎn)能力尚有剩余的企業(yè)，應采用變動成本法進行追加訂單分析。如是否接受追加訂單決策，是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品決策，零部件自制或外購決策。避免在完全成本法下，當特殊訂單單價低于單位產(chǎn)品成本時，企業(yè)放棄該訂單的錯誤決策；對虧損產(chǎn)品做出停止生產(chǎn)的錯誤決策。而是用變動成本思維，當追加訂單邊際貢獻大于機會成本，企業(yè)便接受訂單；當虧算產(chǎn)品邊際貢獻大于零或者大于剩余生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移有關機會成本，則繼續(xù)生產(chǎn)，用帶來的正向邊際貢獻虧損產(chǎn)品補償部分固定成本的正確決策。在零部件自制或外購決策時，選擇自制零部件單位變動成本與外購你單價成本較低的方案。

3.標準成本分析

對外部環(huán)境穩(wěn)定，且產(chǎn)品市場需求相對平穩(wěn)的企業(yè)，可成立跨部門團隊包含營銷、技術(shù)、采購、生產(chǎn)、財務、人力資源、信息等有關部門，制定、分解、下達、分析標準成本；通過標準成本分析各項目的差異，考核相關部門及人員的業(yè)績。進行成本差異分析，重點關注差異的規(guī)模、趨勢和可控性。對發(fā)生大額差異頻率高的項目，重點分析、及時處理。根據(jù)各成本項目的標準成本差異，采用差異分析法按成本項目對直接材料成本差異、直接人工成本差異、制造費用成本差異進行影響因素分析。

4.作業(yè)成本法分析

對于作業(yè)類型較多且作業(yè)鏈較長、同一生產(chǎn)線生產(chǎn)多種產(chǎn)品、企業(yè)規(guī)模較大并且管理層對產(chǎn)品成本準確性要求較高的企業(yè)，應采用作業(yè)成本法分析。重點分析評價作業(yè)的有效性或評價作業(yè)的增值性。非增值作業(yè)是企業(yè)作業(yè)成本控制的重點，如等待、延誤、返工、次品處理、廢品清理等。通過綜合分析，使得作業(yè)之間環(huán)環(huán)相連，以免出現(xiàn)作業(yè)間重疊、等待、延誤等情形，如作業(yè)消耗資源與生產(chǎn)零部件種類數(shù)量直接相關時，設計作業(yè)應盡量減少零部件種類，設計通用的零部件，達到降低作業(yè)資源消耗的目的。作業(yè)成本分析，也可以用于進行本量利決策、產(chǎn)品盈利性分析、產(chǎn)品定價決策等。

5.目標成本法分析

目標成本法既可以控制成本，也可以用于利潤規(guī)劃。企業(yè)通過市場調(diào)查，以目標售價、目標利潤為基礎來確定產(chǎn)品的目標成本。如產(chǎn)品競爭性價格100元，利潤率15%，則該產(chǎn)品目標成本85元。企業(yè)從產(chǎn)品設計階段開始，便組織各部門在各環(huán)節(jié)共同協(xié)作，實現(xiàn)目標成本。日本汽車企業(yè)，則是運用目標成本管理核心程序。通過競爭性價格引導成本管理、關注顧客需求、在產(chǎn)品與流程設計階段投入大量時間、跨職能團隊對整個產(chǎn)品負責、關注產(chǎn)品整個生命周期成本、關注價值鏈上全部參與成員，如供應商、批發(fā)商、零售商、服務提供商，同時不斷地進行成本持續(xù)改善計劃。把降低成本的重點放在企業(yè)產(chǎn)品的研究、開發(fā)、規(guī)劃與設計階段。而不像我國部分企業(yè)僅用標準成本法把注意力放在投產(chǎn)后的生產(chǎn)階段。

（四）健全成本管控激勵制度

企業(yè)應健全成本管控激勵制度、實行成本責任制、加大考評與獎懲力度，積極落實獎懲兌現(xiàn)。往往獎勵的支出要比浪費造成的損失小得多，通過獎懲，可大大提高成本管控的實效性。企業(yè)可健全績效管理制度，調(diào)動廣大員工參與制定成本目標，幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，將每個員工的工資收入與企業(yè)經(jīng)濟效益緊緊捆綁在一起，以達到成本管控目的。健全績效管理制度，應明確績效管理目標、職責分工、工作程序、工具方法、信息報告等內(nèi)容，嚴格按照獎勵辦法對員工工作貢獻以定量方式進行物質(zhì)獎勵。設立績效管理機構(gòu)、薪酬與考核委員會或類似機構(gòu)，同時建立績效管理信息系統(tǒng)，如制定、執(zhí)行績效計劃、實施績效評價、編制績效評價報告等。

四、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)為了提高在市場競爭中的優(yōu)勢，必須要樹立全員的成本管控觀，構(gòu)建全面成本管控思維，有效利用企業(yè)資源，杜絕任何浪費，充分利用信息化技術(shù)，嚴格對企業(yè)生產(chǎn)、管理、銷售等各環(huán)節(jié)成本費用進行管控，使得成本管控落到實處，從而使得企業(yè)獲得更大發(fā)展空間，保證企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，為社會創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。