關于提升集團公司財務內部控制有效性的思考

苑桂芬

（華斯控股股份有限公司，河北 滄州 062350）

一、引言

在經濟常態(tài)化的環(huán)境下，集團公司逐漸成為現(xiàn)代化企業(yè)經營管理的主力軍。國內市場經濟的高速發(fā)展對集團公司的穩(wěn)定發(fā)展提出了更高的要求，要想積極適應現(xiàn)階段市場經濟發(fā)展的需求，集團公司必須進一步完善自身的內部財務控制機制?；诂F(xiàn)階段集團公司的發(fā)展狀況，集團公司財務內部控制的有效性成了相關企業(yè)管理層以及財務內部控制專業(yè)人士研究的課題。

二、集團公司實施財務內部控制的意義

（一）提升集團公司的資金使用效率，確保資金安全與完整

在集團公司的運營管理中，資金是最基本的物質資源。確保資金安全是集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最基本的保障。隨著市場經濟的快速發(fā)展，集團公司的規(guī)模逐步擴大，相應的業(yè)務類型也越來越多樣化，這導致其資金需求量增長，加之下屬公司的經營模式各不相同，集團公司的資金管理存在一定的難度。而有效落實財務內部控制，不僅能夠在很大程度上規(guī)范公司的財務管理流程，對各項經營活動實施全方位的監(jiān)督管理，從而提升資金使用率，而且能夠有效規(guī)避風險，減少風險損失，確保資金安全與完整，從而促進集團公司實現(xiàn)長遠穩(wěn)定發(fā)展［1］。

（二）規(guī)范集團公司的經營行為，確保合法化經營

全面推進依法治國一直以來都是我國前進的方向，其中有關企業(yè)經營的法律法規(guī)在不斷完善，國內市場監(jiān)管力度逐漸加大，監(jiān)管日漸嚴格。有效落實財務內部控制，能夠最大限度地規(guī)范集團公司的經營行為，特別是與財務相關的活動，從而確保集團公司的合法化經營，確保集團公司能在當前以及未來更為嚴峻的市場形勢下得以穩(wěn)定發(fā)展。

三、集團公司財務內部控制現(xiàn)狀

（一）缺乏良好的內控環(huán)境

現(xiàn)階段，大多數集團公司的管理層都對財務內控工作極度重視，而且也在落實的過程中不斷完善相關工作。要想使財務內控水平快速提升，良好的內控環(huán)境是必要因素之一，而部分集團公司的內控環(huán)境還需要進一步完善，主要包括公司財務內控工作者的綜合素質以及實施財務內控工作的頂層設計這兩方面。財務內控對財務人員的綜合能力提出了更高的要求，除了需要熟練掌握財務相關技能外，還需要對業(yè)務、管理、信息技術、法律法規(guī)等各方面的內容予以掌握。頂層設計是財務內控有效實施的保障，而有的集團公司沒有結合公司現(xiàn)有的管理模式以及財務內控工作的需求，構建財務內控工作的頂層設計。

（二）財務內部控制管理體系有待進一步完善

隨著集團公司規(guī)模的不斷擴大，現(xiàn)有的財務管理制度已經無法滿足集團公司的財務管理需求，再加上部分集團公司的財務內部控制機制目前還不夠完善，同時并未建立完善的監(jiān)督管理制度，整個財務內控體系還存在較多漏洞，從而大大降低了財務內控的質量和效率［2］。

（三）預算管理工作有所欠缺

多數成立不久的集團公司，其全面預算管理還不完善，預算編制的科學性還有待提升。例如，除了參與預算管理的工作人員外，公司大部分員工對全面預算管理的內容還不是特別了解，同時，在目標制定方面缺乏足夠的參考依據。預算管理工作的缺失在一定程度上影響了公司財務內控工作的有效落實。

（四）資源利用率低

由于業(yè)務具有復雜性，以及公司內部利益存在不一致性，集團內部的資源無法得到充分有效整合，公司內部無法合理配置資源，資源利用率無法得到提升，這在一定程度上削弱了集團公司的發(fā)展優(yōu)勢，增加了公司的運營成本，進而導致集團內部無法形成合力，共同致力于集團的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

（五）風險管理流程不規(guī)范

在開放式的經濟環(huán)境下，集團公司在運營過程中會面臨各種各樣的風險，因此，對風險進行防范與管理也是集團公司實施財務內部控制的重要內容之一，然而現(xiàn)階段多數集團公司在開展業(yè)務的過程中，沒有對風險因素進行全面系統(tǒng)的分析，風險防范措施也存在不完善的地方，這在很大程度上提升了財務風險發(fā)生的可能性。

四、提升集團公司財務內部控制有效性的相關措施

（一）優(yōu)化頂層設計，加強培訓工作，建立良好的內控環(huán)境

集團公司建立良好的內控環(huán)境，應當從頂層設計以及員工的綜合素質入手。

首先，集團公司需要結合自身的實際管理狀況，對財務內部控制的頂層設計予以優(yōu)化。集團公司在優(yōu)化頂層設計的過程中，可以從公司的管理體系切入，基于當前企業(yè)各項制度的發(fā)展規(guī)律，不斷完善公司的治理模式以及治理結構。與此同時，集團公司還要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，掌控好集權與分權的力度，結合公司的發(fā)展現(xiàn)狀及管理水平，在把握大局的基礎上給予下屬公司適當的權利，從而使資金管理更加靈活。另外，集團公司還應當明確治理結構的權責劃分，并做到合理分配，從制度層面為財務內控的實施營造良好的環(huán)境，并且還應當為不同層級設置相應的財務內控目標。例如，針對經理層，其財務內控目標就是高效完成董事會安排的各項任務；針對普通職員，其財務內控目標就是嚴格落實崗位工作及責任。

其次，集團公司需要組織財務內控相關人員參與常規(guī)性的培訓工作，從而提升他們的綜合素質及專業(yè)能力，使他們能夠更快更好地適應財務內控工作要求。同時，集團公司需要在集團范圍內對財務人員進行定期的崗位輪換，以此全方位提升財務人員處理問題的能力，從而有效防范財務風險［3］。通過對頂層設計的優(yōu)化以及對財務內控工作者的培訓，為集團公司的財務內控工作創(chuàng)造良好的實施環(huán)境。

（二）建立完善的財務內部控制制度

為了更好地實現(xiàn)集團公司的財務內部控制目標，必須對財務內部控制的相關制度加以完善。因此，集團企業(yè)應當從以下四個方面入手：第一，基于不相容崗位相互分離制度，完善公司內部的崗位責任制，明確各個主體的職責分工，如驗收與付款相分離、執(zhí)行與驗收相分離等；第二，建立健全的出入庫制度，加強庫存管理，嚴格遵守“先入庫、再銷售”的原則；第三，建立健全的資產管理制度，集團公司應當設立專門的資產管理機構，該機構主要負責集團公司及其下屬公司內部所有資產的保管、分配、移交以及處置工作；第四，建立健全的監(jiān)管制度，集團公司應當完善內部監(jiān)督機制，加大內部監(jiān)督力度，從而為財務內控工作的順利進行保駕護航［4］。

（三）加強預算編制、預算執(zhí)行及其監(jiān)督管理工作

以H公司的全面預算管理為例，該公司的主要業(yè)務是農業(yè)高新技術產品的研發(fā)、生產以及銷售。H公司開展的全面預算管理工作主要分為三個階段。第一，預算編制階段。該公司為這個階段預留的時間較長，因為在預算編制前期，相關工作人員需要對公司的業(yè)務特點、當前階段的具體目標、國家的現(xiàn)行政策，以及公司內部各部門的工作情況和往年的預算執(zhí)行情況等內容進行充分的了解。并且該公司還組織了一個專門負責全面預算管理的小組，其中既包含公司管理層，又包含各部門的相關負責人，以此確保預算指標的科學性、合理性。第二，預算執(zhí)行階段。該公司通過建立多層次的預算監(jiān)控主體、對相應預算執(zhí)行情況進行披露以及強化績效考核制度等措施，對預算執(zhí)行實施監(jiān)控與管理，從而確保預算執(zhí)行的效果。第三，結果應用階段。該公司還對預算管理結果或者相應報告中反映的問題予以及時徹底地解決，并對下一階段的預算編制工作進行優(yōu)化調整，以此提升公司的預算管理水平。

（四）優(yōu)化資源配置，提升資源利用率

科學的資源管理能夠在很大程度上規(guī)避集團公司的財務風險，對資源進行合理配置，全面提升集團公司的資源管理水平，對實施財務內控工作產生了極大的促進作用。因此，集團公司在進行資源管理的過程中，除了要建立系統(tǒng)的資源管理流程以及加強對各類資源的管控之外，還應當嚴格執(zhí)行資源清理與登記工作。集團公司管理層應做好與下屬公司的溝通工作，及時了解下屬公司的資源配置情況，使各類資源都能夠在集團內部得以盤活，對于確定無用的資源，統(tǒng)一變現(xiàn)，從而使此類資源得到最大限度的利用。與此同時，集團公司還要對本部及其下屬公司現(xiàn)有的全部資源進行調查分析，并進行整合，從而實現(xiàn)資源在公司內部的共享。

以某汽車財務有限公司為例，該公司在進行資源整合時，采用了以下幾點措施：第一，進行渠道整合，通過在公司內部進行渠道共享，達到降低開發(fā)新渠道成本費用的目的，進而促進公司整體實力實現(xiàn)有效提升；第二，進行技術與專利資源整合，整合與利用本部以及下屬公司技術專利，充分發(fā)揮此類資源的價值；第三，進行品牌整合，以品牌優(yōu)勢提升公司的核心競爭力，從而增強公司的整體實力。

（五）規(guī)范風險管理流程，完善風險評估機制

在集團公司的經營過程中，風險無處不在，其對公司穩(wěn)定運營和長遠發(fā)展的危害是相當大的。因此，集團企業(yè)應該重視對各類風險的識別、評估與控制。加強財務風險管理，其主要內容是進行財務風險識別和財務風險評估，并在此基礎上進行風險應對。對于風險管理，集團公司應做到以下兩點。

首先，集團公司應當建立專門的風險管理部門，并給予其參加公司運營與談判等的權力，從而對公司的各項風險進行全面系統(tǒng)的分析，并提出相應的風險防范建議。而在審核重大事項資料時，風險管理部門應當通過事前分析、事中控制以及事后監(jiān)督最大限度地降低業(yè)務運營過程中的財務風險。

其次，完善公司的風險管理機制，如風險分析機制、授權機制，明確審批權限及責任等。由于風險評估是集團公司實施財務內部控制極為關鍵的環(huán)節(jié)，風險評估的準確性與系統(tǒng)性直接關系到公司后續(xù)財務內部控制活動的開展與實施，因此集團公司還要對自身的風險評估流程加以規(guī)范，定期分析公司內部的財務、業(yè)務等各類信息，對財務風險進行初步判斷，并繪制風險坐標圖，從而提升公司的風險評估能力。除此之外，集團公司還有必要建立短期與長期風險預警機制。建立短期風險預警機制，能夠使集團公司及時發(fā)現(xiàn)風險發(fā)生的趨勢，并第一時間采取相應的防范措施；而建立長期風險預警機制，可以使集團公司有效權衡債務以及經營風險，并將債務合理分配到各個業(yè)務區(qū)間。

（六）加強公司內部的信息化建設

隨著互聯(lián)網、大數據以及信息化技術的快速發(fā)展，企業(yè)管理走向了信息化時代。就集團公司而言，信息技術不僅能夠提升信息傳遞的及時性與準確性，從而助力全面預算管理與資源管理工作在公司內部有效落實，而且能夠幫助集團公司通過數據分析挖掘運營管理過程中可能存在的風險點，從而提升公司風險評估的精確性。為此，集團公司可以從以下兩個方面入手。

首先，就信息溝通而言，集團公司應當構建完善的信息共享系統(tǒng)，該系統(tǒng)不僅要覆蓋公司運營的全部流程，而且還要將各下屬公司的信息集中起來，從而實現(xiàn)信息流的高效流通。與此同時，要對溝通渠道進行拓寬，確保信息傳遞的及時性，還要提高對各類信息的實時追蹤能力。以海南高速企業(yè)為例，該企業(yè)通過對OA系統(tǒng)、友用NC系統(tǒng)、網上報銷系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)，以及電子發(fā)票、電子檔案等信息技術的整合與廣泛使用，極大地提升了企業(yè)內部的信息溝通速度，為相關決策者提供了可靠的參考依據。

其次，就財務系統(tǒng)而言，集團公司應在各下屬公司建立統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，從而實現(xiàn)財務數據的互通，集團公司可以通過該財務系統(tǒng)對下屬公司的財務數據進行實時查詢，并進行統(tǒng)一集中管理。完善信息化建設，對集團公司財務內控工作有極大的促進作用，而且開展信息化管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應的解決措施，同時還能為集團公司充分了解下屬公司的經營狀況提供便利，進而為集團公司的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

五、結語

在全球經濟一體化的趨勢下，財務內部控制對集團公司的發(fā)展來說有著非常重要的作用。因此，集團公司應當結合自身的業(yè)務特點以及現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略，對財務內部控制過程中存在的缺乏良好的內控環(huán)境、財務內部控制管理體系有待進一步完善、預算管理工作有所欠缺、資源利用率低以及風險管理流程不規(guī)范等問題進行深入的分析與探討，并優(yōu)化頂層設計，加強培訓工作，建立完善的財務內部控制制度，加強預算編制、預算執(zhí)行及其監(jiān)督管理工作，優(yōu)化資源配置，提升資源利用率，規(guī)范風險管理流程，完善風險評估機制，加強公司內部信息化建設等，提升集團公司的財務內控水平，為集團公司的長遠穩(wěn)定發(fā)展提供有力支撐。