對部門績效考核工作的思考

文/北京強度環(huán)境研究所 化北 張夢妍 郭光韜 王欣媛

通過對組織績效的管理，將員工的價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢是企業(yè)管理中的一項重要工作。部門績效是組織績效的重要組成，對組織績效具有重要的支撐作用。在外部環(huán)境日益復(fù)雜、市場競爭不斷加劇的情境下，組織績效的好壞將影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，建立一套有效的部門績效考核體系，對組織的戰(zhàn)略執(zhí)行形成有力支撐,是很多企業(yè)的迫切需求。

一、開展部門績效考核的意義

開展部門績效考核具有以下意義：

（一）開展部門績效考核有利于組織績效的提升。部門績效是組織績效的重要因素，部門作為企業(yè)和員工之間承上啟下的關(guān)鍵層面，其績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，開展部門績效考核相關(guān)的研究和實踐能夠?qū)M織績效的提升起到很好的促進作用。此外，目前對于績效考核相關(guān)的理論研究更多側(cè)重于對組織的績效管理和對員工的績效管理兩個方面，對部門的績效管理研究和探索較少，開展該方面的探索和實踐是對企業(yè)績效考核理論的重要補充，有利于形成完備的考核理論體系。

（二）開展部門績效考核能夠使組織績效和員工績效建立密切聯(lián)系。部門績效是連接組織績效和員工績效的重要紐帶。在組織、部門、員工組成的三維績效管理模型中，組織績效來源于對組織中各個部門績效的整合發(fā)揮，部門績效是該部門員工創(chuàng)造力的合力。從組織的目標(biāo)到員工的目標(biāo)，從員工目標(biāo)的實現(xiàn)到組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從組織的成功和盈利到員工的收獲和回報，部門的績效都起著重要的橋梁作用。

（三）開展部門績效考核有利于促進部門內(nèi)部和部門之間的協(xié)作，使組織的合力進一步增強。部門績效不是簡單地將員工績效進行疊加，員工在工作中離不開合作與協(xié)同，這既包括部門內(nèi)人員的合作，也包括部門間人員的合作。對部門績效進行考核，有利于部門內(nèi)員工為實現(xiàn)部門績效而加大合作力度，員工會進一步增強團隊合作的理念。員工在完成本部門工作時還需要與其他部門人員協(xié)作，部門績效考核在一定程度上會促進部門間的協(xié)作力度。

二、部門績效考核面臨的難題

企業(yè)的部門一般分為業(yè)務(wù)部門和職能部門兩類，在工作中具有不同的特點。業(yè)務(wù)部門是直接為企業(yè)創(chuàng)造價值的部門，是企業(yè)的“一線陣地”，其工作業(yè)績很容易受到外部不利因素的影響，同時，業(yè)務(wù)部門工作目標(biāo)相對清晰，工作評價更側(cè)重于結(jié)果導(dǎo)向。職能部門是輔助企業(yè)決策、為企業(yè)發(fā)展充當(dāng)參謀的部門，職能部門更多的工作內(nèi)容是建議、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，很多工作很難和經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生直接的聯(lián)系。企業(yè)部門工作的特點使得部門績效考核主要面臨以下方面的難題：

（一）部門職責(zé)和分工很難界定清晰。企業(yè)為了更好地實現(xiàn)其目標(biāo)，會對下設(shè)部門的職責(zé)和分工進行設(shè)計。部門職責(zé)是指在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中企業(yè)下屬部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和完成的工作。進行部門職責(zé)和分工的設(shè)計是為了讓企業(yè)的每一項工作都能夠明確其責(zé)任承擔(dān)者，都有指定的部門來負(fù)責(zé)。界定部門職責(zé)可以讓部門明確自己在企業(yè)中的定位，在企業(yè)中應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)該完成的任務(wù)和目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)努力的方向，同時還可以明晰同其他部門在工作上的關(guān)系。但在職責(zé)界定中，由于管理范圍重疊、職責(zé)表述的內(nèi)涵重疊、職責(zé)主次分工不明等原因可能引起部門職責(zé)的交叉。職責(zé)劃分不合理可能造成工作中相互推諉、工作無人負(fù)責(zé)的情況。這種職責(zé)界定的不清晰會導(dǎo)致部門的考核困難，甚至有些工作無法考核。

（二）職能部門事務(wù)性工作較多且工作效果不易衡量。職能部門更多地承擔(dān)著管理、支撐、服務(wù)、監(jiān)督等工作，以事務(wù)性的工作為主，且部門存在著大量的臨時工作和新增工作。職能部門工作更多地表現(xiàn)在完成某項工作的具體過程中對業(yè)務(wù)部門的支撐，最終的工作成果往往在業(yè)務(wù)部門得以體現(xiàn)，而業(yè)務(wù)工作成果中某個職能部門做出的貢獻或占有的比重難以計算。職能部門的這些特點使得對職能部門的考核更多地采用從部門年度重點工作或部門職責(zé)中提煉出的定性指標(biāo)，可采用的量化指標(biāo)較少。定性指標(biāo)不易衡量導(dǎo)致對職能部門進行考核時更多地依賴于考核者的主觀評價，考核的客觀性和科學(xué)性存在不足，容易使考核工作流于形式。

（三）業(yè)務(wù)部門工作的難度和指標(biāo)的量化使其在考核中處于劣勢。業(yè)務(wù)部門承擔(dān)的可量化指標(biāo)較多，標(biāo)準(zhǔn)明確，職能部門定性指標(biāo)較多，業(yè)務(wù)部門和職能部門考核指標(biāo)的特點在客觀上造成了兩類部門之間考核的不平衡。由于業(yè)務(wù)部門側(cè)重客觀性，容易被扣分，職能部門側(cè)重主觀性，不易被扣分，失分的難易在一定程度上會影響業(yè)務(wù)部門的積極性，進而影響整個績效考核的實施。

（四）著眼企業(yè)中長期發(fā)展，考核目標(biāo)難確定。部門績效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，部門目標(biāo)源于組織目標(biāo)，對部門目標(biāo)的設(shè)定不得不考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和當(dāng)前發(fā)展的關(guān)系。對部門設(shè)定目標(biāo)，客觀上難以達(dá)到目標(biāo)精準(zhǔn)，容易產(chǎn)生雙方的博弈。在目標(biāo)設(shè)定中，如果沒有橫向的比較，就會使部門失去對標(biāo)先進的動力；如果沒有縱向的比較，就會使部門失去自我超越的動力。在考核目標(biāo)設(shè)定中，如果沒有協(xié)調(diào)好企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展和風(fēng)險防控的問題，可能會導(dǎo)致部門為追求績效考核高分，急功近利，影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展。

三、對做好部門績效考核工作的思考

針對部門績效考核中面臨的難題，可以從以下方面做好部門績效考核工作：

（一）將定量考核與定性考核相結(jié)合。針對部門工作不易量化的問題，可采用對工作計劃進行考核的方法。企業(yè)結(jié)合中長期發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)經(jīng)營計劃，依照部門職責(zé)將計劃分解至各部門。各部門結(jié)合考核期間要開展的重點工作和承擔(dān)的企業(yè)經(jīng)營計劃任務(wù)編制工作計劃，明確每一項工作事項的工作期限和工作目標(biāo)。在一個考核節(jié)點，考核部門工作計劃的完成情況。采用工作計劃考核的方式具有一定的靈活性，可以一定程度上解決職能部門定性指標(biāo)多、定量指標(biāo)偏少，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)具體化和量化困難的問題。同時，采用工作計劃考核可以根據(jù)年度工作變動情況進行實時策劃并動態(tài)調(diào)整，可以兼顧企業(yè)短期任務(wù)和長期戰(zhàn)略。對部門服務(wù)保障工作可采用滿意度考核法，通過對業(yè)務(wù)相關(guān)人員和主管領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查來反映部門工作的情況。滿意度調(diào)查可以作為其他考核方法的補充，與其他方法結(jié)合使用，作為輔助手段，使考核更加全面。

對于可量化的指標(biāo)，設(shè)立合理的量化目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)定中采用橫向和縱向兩種比較方式，既能在橫向上形成“賽跑機制”，又能在縱向上實現(xiàn)“步步高”。在考核目標(biāo)設(shè)定中，還要協(xié)調(diào)好企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展和風(fēng)險防控的問題，避免部門為追求績效考核高分，急功近利，影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。為增加可量化的程度，可將部門指標(biāo)與企業(yè)可量化的重要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，使部門的職責(zé)與企業(yè)的業(yè)績相聯(lián)系，這樣，對部門的管理和服務(wù)是一種肯定，同時也是一種績效的傳遞，使部門更加重視自身工作與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系。

（二）利用好約束與激勵兩個手段。約束與激勵是企業(yè)管理中面臨的兩個基本問題。要處理好約束與激勵的關(guān)系，明確影響約束與激勵的因素，在考核中建立有效的約束與激勵機制?？己酥械募s束指標(biāo)主要解決的問題是如何有效防止部門損害企業(yè)利益行為的出現(xiàn)；激勵指標(biāo)解決的問題是如何讓部門更加盡心盡力地工作。約束機制提高了行為主體的忠誠度，利用了人們厭惡風(fēng)險的特性；激勵機制提高了行為主體的努力程度，利用了人們追求自身效用最大化的特性。約束與激勵的協(xié)調(diào)配合、雙管齊下,有助于行為主體在行為選擇時與資產(chǎn)所有者的利益最大化方向保持一致。約束與激勵就像是鐵路的兩條軌道，從正反兩個方向控制了企業(yè)這輛火車的走向。想確保企業(yè)按既定的發(fā)展方向平穩(wěn)前進，必須實行約束與激勵并行，兩者缺一不可。

（三）突出重點和特點，實行差異化的考核?？冃Э己俗鳛橐龑?dǎo)和推動發(fā)展的“指揮棒”，是推動整體戰(zhàn)略實施的重要保證。在考核中要加強頂層設(shè)計，通過差異化的考核激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。應(yīng)深入研究各部門的職能定位，加強分類指導(dǎo)，突出部門特色，在部門績效考核中構(gòu)建多層次的考核模式，擺脫考核中的“一刀切”，調(diào)動各部門的積極性。要實現(xiàn)差異化考核必須堅持重點考、考重點。部門的職能定位是什么，考核就要突出什么，通過差異化考核引導(dǎo)部門差異化發(fā)展，避免“一張考卷考全體”的情況。要突出重點就要對一般性考核指標(biāo)進行精簡，避免重點考核指標(biāo)淹沒在繁雜的一般性考核中。實行差異化考核要注意職能部門與業(yè)務(wù)部門考核的平衡，可以通過設(shè)置考核績效系數(shù)、難易程度系數(shù)、加分項進行平衡。對同等級別的考核，給易失分部門設(shè)定較高的考核績效系數(shù)，使其在扣分后能夠在工資收入方面保持相對合理的水平。對工作難度大的部門設(shè)置較高的難度系數(shù)，工作內(nèi)容較為常規(guī)的部門設(shè)置較低的難度系數(shù)，以平衡工作的難易對考核分值的影響。

（四）處理好部門考核與員工考核的關(guān)系。員工績效是部門績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)對部門績效的完成有極大的促進作用，但是一個部門的員工全部實現(xiàn)其績效并不能保證該部門的績效一定能完成。在那些對合作要求較高，甚至需要部門員工整體合作才能完成任務(wù)的部門中，如果部門績效考核的結(jié)果在員工績效考核中不能產(chǎn)生一定的影響，就會導(dǎo)致員工在工作中不重視部門的工作，久而久之，員工的部門榮譽感和集體責(zé)任感會消失。在員工績效與部門績效已經(jīng)結(jié)合的情況下，對員工績效最終評定的不公平會影響優(yōu)秀員工的積極性，讓員工感覺像回到“大鍋飯”的年代，從而對部門績效目標(biāo)的順利實現(xiàn)造成困難。因此，正確處理員工績效和部門績效的結(jié)合問題、避免二者出現(xiàn)沖突極為關(guān)鍵。

四、結(jié)語

針對部門考核所面臨的問題，不斷推動部門績效考核研究與探索，對如何評價部門績效、哪些因素對部門績效管理有利等問題進行深入思考。在新的發(fā)展理念下，不斷探索和實踐，構(gòu)建科學(xué)的部門績效考核評價體系，堅持正確的考核導(dǎo)向，必能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益和管理水平，提升價值創(chuàng)造能力和發(fā)展質(zhì)量，促進企業(yè)活力、競爭力、影響力的增強。