策之以道

馬化騰 騰訊公司創(chuàng)始人

過去我們在做產(chǎn)品時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)，在可持續(xù)社會價(jià)值創(chuàng)新中也同樣適用。面對用戶的眾多需求，我們要識別關(guān)鍵需求和真實(shí)需求。這種識別和判斷能力只有沉浸在服務(wù)用戶的過程中才能建立，你要深入下去才能看到用戶最痛的點(diǎn)在哪里，那可能就是一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)會。別人想不到，就你較真，認(rèn)真鉆進(jìn)去得到一個(gè)小的創(chuàng)新點(diǎn)，很多點(diǎn)匯集之后，創(chuàng)新就自然而然地發(fā)生了。不要在需求里迷失，要結(jié)合自己的長處去解決關(guān)鍵問題。形成長處也要專注，長時(shí)間專注，把優(yōu)勢兵力集中在一個(gè)有價(jià)值的問題上，才能不斷突破。

周育先 中國建材集團(tuán)董事長

產(chǎn)業(yè)投資一定要堅(jiān)持長期主義，我們不掙短錢、快錢，我們要掙的是10 年、20 年甚至30年這樣長周期的錢。只要能夠有長期收益，能夠做成量大面廣，這樣的產(chǎn)品就值得我們做。企業(yè)基業(yè)長青首先要長期主義，另外，要真的積極創(chuàng)新，不只做技術(shù)創(chuàng)新，還得去做管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、體制機(jī)制創(chuàng)新，這是一個(gè)系統(tǒng)。我們做了幾十年的科技創(chuàng)新，如果科技創(chuàng)新不跟商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合，我們也無法成為2.0 時(shí)代的主力。總體來看，要基業(yè)長青，先有長期理念，其次做好戰(zhàn)略，還要培養(yǎng)好人才，然后要扎實(shí)落地。

愛德華·勞勒三世 美國人力資源管理大師

一個(gè)績效管理體系運(yùn)用的真實(shí)數(shù)據(jù)越多，這個(gè)體系越有效。但是，對于大多數(shù)崗位來說，組織沒有足夠的數(shù)據(jù)去覆蓋所有需要被評估的行為，由此導(dǎo)致績效評估結(jié)果混合了個(gè)人主觀意見、個(gè)人觀察等。未來，基于行為的活動數(shù)據(jù)將越來越多，組織可以利用它們來評判和追蹤員工的績效。在這種態(tài)勢下，弄清以下三點(diǎn)就變得至關(guān)重要：哪些數(shù)據(jù)應(yīng)該提供給員工個(gè)人；哪些數(shù)據(jù)需要匯總到組織；如何使用這些信息。在運(yùn)用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行績效評估時(shí)，組織必須知道什么樣的績效數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)會對績效改進(jìn)產(chǎn)生影響。

約翰·麥克斯韋爾 美國領(lǐng)導(dǎo)力專家

領(lǐng)導(dǎo)跟職位有關(guān)，也與人際關(guān)系有關(guān)。依靠職位的領(lǐng)導(dǎo)常常感到孤獨(dú)，善用人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不會孤獨(dú)。利用頭銜或權(quán)力，他們能夠“說服”下屬做事，但會和下屬疏遠(yuǎn)。因?yàn)檫@樣做無異于宣稱“我高高在上，你在我之下，所以照我說的做”。這種藐視下屬的做法會在上下級間制造裂痕。職位化領(lǐng)導(dǎo)模式在許多國家是一種常態(tài)——領(lǐng)導(dǎo)們聚集在一起維護(hù)權(quán)力，只有他們才可以站在頂部，而其他人只能處于從屬地位。如果你是領(lǐng)導(dǎo)，要發(fā)展人際關(guān)系，贏得人心，不要依靠頭銜來說服別人追隨你。