簡析國企改革之如何激發(fā)人的活力

廖德平 成都洛帶華僑城文化旅游開發(fā)有限公司

從近期公布最新的2021年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中，中國大陸(含中國香港)上榜公司數(shù)量連續(xù)第二年居首，達(dá)到135家，比上一年增加11家。加上中國臺灣地區(qū)企業(yè)，中國共有143家公司上榜，創(chuàng)歷史新高，其中：國資委下屬、地方國企及財(cái)政系統(tǒng)管企業(yè)(統(tǒng)稱“國企”)達(dá)94家之多，也創(chuàng)歷史新高，大型國企在一些領(lǐng)域已有一定國際競爭力，但是中國企業(yè)盈利水平較低，仍存在大而不強(qiáng)的情形。尤其可見，企業(yè)要想得到可持續(xù)發(fā)展，除了改革別無他法。

在開啟國企改革道路時(shí)，首先要做的就是從以生產(chǎn)為主向以市場為主的改革，推動分級管控、明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，做到壓力的逐級傳送，讓國企中的動力得到全面激發(fā)。其次，在進(jìn)行先改“領(lǐng)導(dǎo)臺”再改“前三排”，將不適合國企改革的人員替換掉，先從國企中的領(lǐng)導(dǎo)干部開始，在慢慢深入到基層，讓國企實(shí)現(xiàn)人員大換血，把新思想、新理念、新技術(shù)、新活力引入到國企當(dāng)中。在經(jīng)過這些改革后，將大大改變國企內(nèi)部的現(xiàn)有狀態(tài)，讓國企擺脫傳統(tǒng)的管理經(jīng)營理念，實(shí)現(xiàn)了人員精神面貌的大改變和國企發(fā)展經(jīng)濟(jì)利益的大提升，國企規(guī)模和實(shí)力不斷增強(qiáng)，在這當(dāng)中關(guān)鍵是如何釋放人的積極性、激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。

國有企業(yè)能夠在短時(shí)間內(nèi)朝好的方向轉(zhuǎn)變，主要還是掌握住了勞動、人事、分配的三項(xiàng)制度改革。人是生產(chǎn)力中最革命最活躍的因素，人力資源是企業(yè)最大最重要的表外資產(chǎn)。國有企業(yè)更應(yīng)該在解放人的生產(chǎn)力方向上“先人一步”，在大框架的法理范疇內(nèi)，積極尋求機(jī)制的重大突破，不僅是夯實(shí)產(chǎn)業(yè)根基的內(nèi)在需求，也是引領(lǐng)我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在需求和政治要求。機(jī)制重建和突破成為我們當(dāng)下重中之重的首要工作，需要我們拋開禁錮思維，將國有企業(yè)做為我們制度創(chuàng)新的最大優(yōu)勢，國有企業(yè)不應(yīng)該讓自己高高在上，而應(yīng)秉承先進(jìn)生產(chǎn)力基因敢接地氣。只要有利于國企事業(yè)發(fā)展的體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，我們都應(yīng)該有勇氣和魄力推進(jìn)。推動國企內(nèi)部構(gòu)成職工能來能走、干部能上能下、收入能增能減的新常態(tài)。應(yīng)與不符合企業(yè)內(nèi)部有關(guān)規(guī)定的人員解除勞動合同，并對中高層管理人員進(jìn)行綜合評估，再對不合格的人進(jìn)行降職或免職。這些改革讓國企擁有了積極進(jìn)行市場化招聘、合同化管控、差別化薪資、市場化突出等機(jī)制，在制約的前提條件下增強(qiáng)激勵(lì)制度，力求激發(fā)起全體員工的工作熱情和主觀能動性。如其葉公好龍，不如長纓在手縛蒼龍。

能上能下是核心，能進(jìn)能出是關(guān)鍵，能增能減是結(jié)果。新時(shí)代下深化三項(xiàng)制度改革，應(yīng)該在“三能”上做出以下突破：

一、堅(jiān)持管理人員能上能下，抓住三項(xiàng)制度改革“牛鼻子”

(一)提升經(jīng)營層中實(shí)行任期制及契約化管理的比例

任期制和契約化管理簡單來講，就是沖破“鐵交椅”“大鍋飯”的現(xiàn)狀，根據(jù)市場變化對經(jīng)營管理人員開展管控，立下軍令狀，確定責(zé)任制。對于工作較好的人員給予獎勵(lì)，對于沒有達(dá)到工作目標(biāo)的進(jìn)行調(diào)整，以此實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的全新局面，全面激發(fā)出經(jīng)營層人員的工作熱情和創(chuàng)新力，提高企業(yè)市場化、現(xiàn)代化運(yùn)營水準(zhǔn)。

(二)建立管理干部退出機(jī)制

干部退出機(jī)制主要是指干部認(rèn)識管理中讓干部卸去職務(wù)，將其變成非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，或高職低就，或退出管理層團(tuán)隊(duì)等行為，以此實(shí)現(xiàn)管理人員“有進(jìn)入條件、有退出渠道”的效果，讓干部團(tuán)隊(duì)始終充滿活力與生機(jī)，此項(xiàng)工作的開展具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

(三)實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度

是具有中國特色的人力資源管理機(jī)制，也是明確國有企業(yè)中市場主導(dǎo)地位，健全法人治理構(gòu)架，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營模式和制度，提升企業(yè)核心競爭力，展現(xiàn)出國企真正作用的重要途徑。實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)現(xiàn)了從制度上解決經(jīng)營層任期“終身制”狀況，讓企業(yè)未來發(fā)展方向越來越清晰、明確。

二、堅(jiān)持人員能進(jìn)能出，優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)

(一)健全人員退出機(jī)制

目前，我國許多國企中沒有健全的人員退出機(jī)制，這嚴(yán)重影響了人員對工作的主動性。人員退出機(jī)制可對員工構(gòu)成一定的壓力，而壓力又會轉(zhuǎn)換成動力，進(jìn)而全面激發(fā)起人員對工作的主動性。實(shí)現(xiàn)從緊加強(qiáng)勞動用工管理，員工隊(duì)伍精干高效的目的。

(二)提升人員勞動效率

以目標(biāo)為導(dǎo)向，兼顧過程管控。達(dá)到全員勞動生產(chǎn)率、人均利潤、人均營業(yè)收入等指標(biāo)的持續(xù)提升。

(三)堅(jiān)持業(yè)績決定用人

深化人事體制改革，重點(diǎn)解決“身份化、行動化”現(xiàn)象，促進(jìn)管理人員分級分類管控，實(shí)行管控人員任期制、聘期制以及契約化管控，逐層傳送運(yùn)營壓力，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量的發(fā)展。

(四)進(jìn)一步規(guī)范退出管控

進(jìn)一步健全轉(zhuǎn)崗、待崗以及市場化退出等體制。對于那些契合其他職位條件的人員，可根據(jù)企業(yè)中有關(guān)人員的聘任規(guī)定，對人員安排進(jìn)行合理調(diào)整、替換。實(shí)現(xiàn)人員與崗位的相互協(xié)調(diào)，以此提高企業(yè)內(nèi)部全體工作人員的熱情與活力，促進(jìn)企業(yè)獲得更好的發(fā)展趨勢。

三、堅(jiān)持收入能增能減，增強(qiáng)內(nèi)生動力

(一)改善人工成本投入產(chǎn)出

建立經(jīng)濟(jì)效益與勞動生產(chǎn)效率相掛鉤分配機(jī)制。進(jìn)一步執(zhí)行好績效考核獎懲，考核指標(biāo)應(yīng)以可量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)為主，不可量化的主觀指標(biāo)為輔，將考核落到實(shí)處。同時(shí)，讓員工共享企業(yè)效益。比如：以往常規(guī)工作的既定費(fèi)用情況下，鼓勵(lì)員工打破原有“大鍋飯”思維，如果能節(jié)省費(fèi)用(比如，減少對外部第三方團(tuán)隊(duì)的路徑依賴)，則企業(yè)與員工共享效益，企業(yè)拿大頭、員工拿小頭，讓其有動力地化被動為主動去節(jié)省費(fèi)用。

(二)推進(jìn)落實(shí)市場化對標(biāo)工作

首先，要制定技術(shù)指導(dǎo)對標(biāo)規(guī)劃。主動協(xié)調(diào)有關(guān)研究部門、認(rèn)證部門等，分析構(gòu)建出商品或服務(wù)的對標(biāo)技術(shù)規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)。其次，應(yīng)突出關(guān)鍵技術(shù)對標(biāo)工作。企業(yè)應(yīng)與專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)相協(xié)作，對關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行與國內(nèi)外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的比較。明確自身質(zhì)量提升的方向和關(guān)鍵點(diǎn)，宣傳推廣最終的對標(biāo)結(jié)果，不斷提升自身的高標(biāo)優(yōu)質(zhì)商品或服務(wù)，擴(kuò)張國內(nèi)外市場，并接受社會各界的監(jiān)督。

(三)推進(jìn)中長期激勵(lì)工作

用足用好中長期激勵(lì)“政策包”和“工具箱”，讓人力資本在一定程度上能夠參與財(cái)富分配，從企業(yè)創(chuàng)新中受益、增強(qiáng)改革的主動性、自覺性和創(chuàng)造性、為改革順利推進(jìn)提供強(qiáng)大動力。

四、嘗試“內(nèi)部承包”模式也應(yīng)是大力提倡的一種方式

第一，進(jìn)行國有企業(yè)“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”行動，鼓勵(lì)員工在自己的故鄉(xiāng)、在自己曾經(jīng)學(xué)習(xí)、生活和工作的地方自主經(jīng)營感興趣的項(xiàng)目，打造產(chǎn)品從小項(xiàng)目到小品牌集群，讓創(chuàng)新在國有企業(yè)平臺上蔚然成風(fēng)，讓項(xiàng)目在神州大地的土壤里落地生根，遍地開花。

第二，根據(jù)項(xiàng)目大小，對大公司不愿投、個(gè)人沒錢投、在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥褪袌銮熬暗捻?xiàng)目，由國有企業(yè)總部收集整理，鼓勵(lì)員工掛牌揭榜，嘗試開展國有企業(yè)投資和員工智投的“國有民營”模式。

第三，優(yōu)先考慮對國有企業(yè)有感情、在國有企業(yè)工作滿一定年限(10年)、有著豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營能力的人牽頭創(chuàng)業(yè)，調(diào)動國有企業(yè)一切有生力量，全面激活國有企業(yè)的活力，打造國有企業(yè)與員工的新型合伙關(guān)系。

第四，為免除揭榜員工的后顧之憂，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，給予每個(gè)項(xiàng)目3—5年的培育期。在培育期內(nèi)，揭榜人可以選擇離職、自行組建團(tuán)隊(duì)、自籌部分運(yùn)營資金和自主選擇工作地、生活地，企業(yè)保留其已有職務(wù)和基本待遇，如果5年內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以隨時(shí)回歸企業(yè)大家庭。甚至鼓勵(lì)員工在“三個(gè)確?！暗那疤岷?8小時(shí)之外兼職創(chuàng)業(yè)：(1)是確保本職工作與所投身的創(chuàng)業(yè)工作沒有職能上的重合和職權(quán)上的直接交叉；(2)是確保不影響本職工作，保質(zhì)保量完成本職工作；(3)是確保遵守廉潔自律的從業(yè)要求。

第五，作為對等原則，創(chuàng)業(yè)員工必須承諾，如果項(xiàng)目成功，自第5年開始，根據(jù)市場評估價(jià)，按照國有企業(yè)要求，逐年釋放股權(quán)由國有企業(yè)回購，但保留創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必要的股權(quán)比例，既確保國有資產(chǎn)保值增值和做強(qiáng)做大做國有企業(yè)大品牌，又確保核心團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)激情不變。

此外，為了徹底消除“高水平大鍋飯”的現(xiàn)象，國有企業(yè)還應(yīng)始終保持薪資劃分向運(yùn)營、科研、苦險(xiǎn)臟累差、高管、新型人才等五類人員傾斜，采用中長期激勵(lì)的辦法。允許合格的企業(yè)通過超額利潤提成、項(xiàng)目后續(xù)投資、虛擬股權(quán)等辦法對重要工作人員和管控干部開展激勵(lì)，構(gòu)建職工與企業(yè)共風(fēng)險(xiǎn)、共獲益的約束體制。

五、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)改革出新活力的關(guān)鍵是，釋放人的積極性，以強(qiáng)化國企內(nèi)部凝聚力與共同創(chuàng)新為目標(biāo)，壓力與動力并存，互相促進(jìn)，全面推動國有經(jīng)濟(jì)更好、更健康地發(fā)展?！?/p>