試論物業(yè)服務企業(yè)收并購后的財務管理

黃雅玲 世茂天成物業(yè)服務集團有限公司

引言

隨著我國加入WTO，各國企業(yè)為產品服務爭奪市場份額，新形勢下企業(yè)掀起并購熱潮。通過并購可以提升企業(yè)競爭力，發(fā)展新的經濟增長點。但企業(yè)并購需要發(fā)揮財務管理功能，物業(yè)企業(yè)快速發(fā)展對財務管理提出更高的要求。公司兼并收購是通過產權交易取得其他公司控制權，實現(xiàn)經濟發(fā)展的經濟行為。企業(yè)并購是復雜的過程，包括事前評估及事后整合等，其復雜性特點決定企業(yè)財務管理存在各種問題，理論界與實踐中熱衷于研究并購前戰(zhàn)略，忽視并購后財務管理，多數(shù)企業(yè)由于并購后財務管理不力導致并購失敗。因此對物業(yè)企業(yè)并購財務管理進行研究具有重要意義。

一、企業(yè)收并購財務管理概述

企業(yè)收并購是通過獲得有益的資源來擴大市場份額的形式，并購是企業(yè)進行規(guī)模擴張的主要方法，企業(yè)并購成為調整組織結構的重要手段。企業(yè)并購是控制權變更過程中，權利主體進行權利轉移。根據(jù)不同劃分標準，企業(yè)并購有多種類型，主要包括財務型與戰(zhàn)略型。并購包含巨大的風險，財務活動貫穿于并購實施過程，企業(yè)并購財務風險是并購后市場價值降低導致并購失敗可能性，對企業(yè)并購財務管理研究具有重要指導意義。

國外企業(yè)并購最初原因是為追求利潤，企業(yè)經營中并購原始動力表現(xiàn)在各種形式上，企業(yè)由于某種原因不斷并購，影響企業(yè)并購的主要原因包括經營協(xié)同效應，企業(yè)發(fā)展動機因素等。企業(yè)并購中主要動機包括避開進入壁壘，克服外部負面因素，獲得協(xié)同效應。外部負面因素是個體理性行為導致非理性行為，大型并購活動價值減少是兼并其他公司，加強對市場的控制[1]。企業(yè)有高效的管理隊伍并超出管理企業(yè)的需要，只能集體實現(xiàn)效率，企業(yè)可以并購由于缺乏管理人才效率低下的企業(yè)。一些市場不景氣的企業(yè)占有較多的土地，優(yōu)勢企業(yè)會并購劣勢企業(yè)。

企業(yè)并購風險是由于并購帶來未來收益的不確定性，造成預期與實際收益偏差；狹義的并購風險是企業(yè)并購中承擔損失的可能性。企業(yè)并購財務風險是企業(yè)為并購融資產生無法償付的風險，包括企業(yè)并購核心財務風險，財務融資決策非財務風險唯一原因，與財務相關決策包括定價與支付決策。企業(yè)并購財務風險是由于并購企業(yè)制定目標企業(yè)并購定價，支付方式等財務決策與并購后財務整合中，受到經濟形勢等外部環(huán)境因素影響，使得企業(yè)財務狀況惡化承受損失可能性，從而引發(fā)整體戰(zhàn)略計劃與實際情況發(fā)生偏離導致企業(yè)財務危機。

二、物業(yè)企業(yè)收并購后財務管理中的問題

物業(yè)管理企業(yè)是為業(yè)主提供建筑及周圍場地的管理，具有獨立法人性質的經濟實體，我國物業(yè)管理企業(yè)是具有法律責任能力的獨立法人，不具有法人資格的經濟實體不能從事物業(yè)管理業(yè)務。物業(yè)管理企業(yè)經營管理水平，人力資本等方面對其價值評估結果具有重要意義。

物業(yè)管理行業(yè)在我國經歷多年發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)更加重視利潤提高，獲得更高的經營資質。

目前實體經濟效益下滑等不利環(huán)境導致大量投資資金進入物業(yè)管理行業(yè)，使得物業(yè)企業(yè)掀起以并購擴大規(guī)模的熱潮[2]。我國物業(yè)管理行業(yè)目前面臨并購成功率低等難題，主要原因是企業(yè)并購后財務管理存在問題。分析目前物業(yè)企業(yè)收并購財務管理中的問題主要包括并購資金需求量大，財務處理方法不一致，支付方式單一等。企業(yè)并購需要大量資金支撐，如企業(yè)并購資金不足則需要融資維持并購。資金籌集有內外部兩種渠道，債權籌資需要企業(yè)在規(guī)定時間內歸還本息，企業(yè)并購完成后不能獲得預期收益導致面臨嚴重經濟危機。企業(yè)負債嚴重會使社會公眾對企業(yè)產生消極判斷。

我國企業(yè)實施并購中大多采取現(xiàn)金支付方式，企業(yè)選定并購企業(yè)對其進行信息了解，聘請中檢機構進行評估后支付現(xiàn)金。現(xiàn)金支付弊端是造成企業(yè)資金不足，企業(yè)通過生產發(fā)展剩余資金有限，實現(xiàn)并購需要足夠資金完成，企業(yè)發(fā)展資金用于并購導致并購后存在資金短缺問題。信息不對稱會影響企業(yè)對并購目標的選擇，被并購企業(yè)財務狀況等資料信息未完全呈現(xiàn)，因此僅通過對已有被并購財務信息了解，無法評估并購后帶來的風險。并購企業(yè)聘請不同人對并購企業(yè)價值評估得出不同的結果，被并購企業(yè)信息不能完全公開，并購企業(yè)承擔很大的風險。信息不對稱下，并購企業(yè)未完全掌握資料對被并購企業(yè)估值過高，使得并購企業(yè)遭受損失。

并購企業(yè)在并購完成后采取財務處理方法不同，我國主要有購買法與權益法，并購雙方選擇不同的財務處理方法會出現(xiàn)不同的結論。財務處理方法基礎不同，企業(yè)并購后雙方報表數(shù)據(jù)失去可比性，會對企業(yè)財務信息產生很大的影響。并購企業(yè)利潤增長目標無法達成，財務處理方式不同出現(xiàn)在企業(yè)完成并購后，最好結果是雙方進行商討，如果兩家企業(yè)不愿意讓步，并購行為發(fā)生中斷會對雙方產生不利影響。

三、企業(yè)收并購財務管理重點

并購活動財務戰(zhàn)略規(guī)劃是對目標企業(yè)發(fā)展前景等情況的調查分析，可以為決策提供可靠依據(jù)[3]。財務規(guī)劃應同企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一致，內容包括確定融資結構等。不同階段企業(yè)收并購側重點不同，最終體現(xiàn)在企業(yè)整體利潤增長，如何保障被收購取利潤增長是并購整合的重點。財務整合收并購整合中的重點。物業(yè)服務企業(yè)收并購整合財務管理重點包括梳理被并購企業(yè)權責流程，掌控被收購企業(yè)資金，信息系統(tǒng)的管理。

外部環(huán)境要重點分析收購者目前所處產業(yè)環(huán)境，了解企業(yè)發(fā)展前景，在并購中側重研究公司外部成長機會，確定對企業(yè)有利發(fā)展的機會。企業(yè)內部條件分析是發(fā)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)劣勢，研究企業(yè)如何利用外部機會彌補劣勢，考慮能否通過并購提升核心能力。分析企業(yè)內部需要了解企業(yè)各方面能力，充分了解外部環(huán)境基礎上才能選擇合適的并購對象。收購公司可以利用公開獲得信息，以客觀立場對目標公司進行評估。價值評估是收購活動的關鍵環(huán)節(jié)，決定收購者可接受的收購價格范圍，是收購公司談判中的出價依據(jù)。

影響企業(yè)融資結構因素有很多，包括大股東對企業(yè)控制權的要求等，企業(yè)并購中要考慮相關因素對融資結果的影響。目標資本結構是大到企業(yè)價值最大化時負債價值與權益價值比，應考慮企業(yè)控制權的問題，企業(yè)擁有控制權的股東持股比例下降可能造成公司控制權旁落。企業(yè)并購規(guī)模較大，目標企業(yè)可能處于并購后調整階段，現(xiàn)金流出流入不平衡會影響企業(yè)正常運營。

企業(yè)并購后需將不符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產出售。收購者通常將獲取現(xiàn)金能力高于收購價格部門保留。并購是各種資源整合過程，要求公司閑置資產可以出售保持合理的比例結構。企業(yè)內控管理工作是否完善是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，內容管理檢驗標準是是否按權責流程進行審批，權責流程梳理至關重要，需要建立流程制度，檢驗流程是否正確執(zhí)行的措施。權責流程梳理是龐大的工作，是基于對業(yè)務梳理的過程，要將業(yè)務進行劃分，流程負責人對流程進行設計修訂等。

四、物業(yè)服務企業(yè)收并購財務管理對策

企業(yè)集團為財務決策最高權力機關，以集團經營目標為指導對被并購企業(yè)進行財務管理，操作性決策由被并購企業(yè)做出，集團掌握戰(zhàn)略性財務決策，確保與集團戰(zhàn)略性決策一致性。針對物業(yè)企業(yè)收并購財務管理中的問題，要求做好充分盡職調查工作，建立靈活的運營體系，通過財務目標導向整合，合理規(guī)劃籌資渠道，選擇合適的財務處理方式等措施保證企業(yè)并購后財務管理效益。

企業(yè)并購中不能充分掌握目標公司信息，會導致企業(yè)面臨各種風險。企業(yè)對目標公司并購前，應通過各種渠道了解被并購企業(yè)信息。如企業(yè)可以尋求更多中檢機構進行評估，通過對被并購企業(yè)全面了解，把握接近企業(yè)的真實情況。企業(yè)財務部門應對不同被并購企業(yè)采取不同的價值評估模型，使評估價值具有合理性[4]。企業(yè)并購需要大量資金支撐，企業(yè)應對自身籌資渠道進行合理規(guī)劃。企業(yè)籌資中使用成本最低是籌資基本標準，企業(yè)應綜合運用籌資渠道組合，財務部門查看企業(yè)融資渠道，根據(jù)各種融資門檻計算綜合資本成本。通過計算資本成本最小是理論方式，企業(yè)籌資中會遇到各種情況，企業(yè)實際運用中應加強理對理論擴張，保證良好的籌資效果。

企業(yè)收并購整合中，人的整合是關鍵環(huán)節(jié)。派駐人員能力影響收并購整合質量。設置并購協(xié)議時約定關鍵管理人員派駐，包括財務負責人，物業(yè)經理等?？梢杂晌飿I(yè)總經理由原來股東任命，適用于非10%股權收購企業(yè)；被收購企業(yè)關鍵崗位由乙方派駐，適用于100%收購的企業(yè)。無論何種模式財務負責人為乙方派駐，不同模式對派駐財務負責人要求不同。模式一需要財務負責人有較強的溝通能力，需要融合原來管理團隊。乙方派駐的財務負責人必須熟悉財務管理體系。建議派駐人員從乙方體系內調任。人員派駐往往面臨用人荒的問題，建議完善乙方內部人才培養(yǎng)輸送體系，從崗位福利等方面設置相應激勵條件。

為避免收并購后因收購前期原因導致財稅出發(fā)等造成損失，收購協(xié)議設置相應補償條款。并購整合初期需要對并購企業(yè)進行稅務清查，稅務自查首先確定公司涉及稅種，物業(yè)服務企業(yè)包括增值稅，企業(yè)所得稅，預提所得稅等。自查方向包括繳納稅是否按期繳納，增值稅進項稅抵扣是否符合規(guī)定等。發(fā)現(xiàn)存在重大稅務風險時，需要與原股東進行協(xié)商，降低導致企業(yè)損失的風險。內控體系建立可以保障企業(yè)經營健康發(fā)展，物業(yè)服務企業(yè)內控體系建立收支兩條線管理。建立完善的權責審批流程，以及大額資金支付需要上報集團審批。

結語

企業(yè)并購是擴大生產規(guī)模及獲得利潤的重要方式，市場競爭日益嚴峻下，企業(yè)并購成為新的浪潮。目前物業(yè)服務企業(yè)收并購工作存在許多問題，如并購目標選擇，并購后財務處理方式選擇等。企業(yè)并購中財務風險有多方面原因，需要結合并購具體數(shù)據(jù)，采取適當?shù)膽獙Υ胧┨幚韱栴}。物業(yè)管理企業(yè)需要根據(jù)市場制定有效的計劃方案，不斷總結經驗，加強財務管理應對，從而規(guī)避企業(yè)并購后財務風險，提高企業(yè)并購效益。財