子公司自主權(quán)與技術(shù)創(chuàng)新績效、技術(shù)轉(zhuǎn)移績效的關(guān)系研究

陳志軍, 劉錫祿

(山東大學(xué) 管理學(xué)院, 山東 濟(jì)南 250100)

在科學(xué)技術(shù)飛速更迭、外部競爭日益激烈的當(dāng)下,技術(shù)創(chuàng)新越來越成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略重點(diǎn),特別地,作為我國大型企業(yè)主要組織形式的企業(yè)集團(tuán)更加需要先進(jìn)的技術(shù)來應(yīng)對(duì)國內(nèi)挑戰(zhàn)和國際競爭,以期為我國的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和穩(wěn)定增長提供更大的助力。作為集團(tuán)的有機(jī)組成部分,隸屬企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新對(duì)集團(tuán)整體的技術(shù)積聚和技術(shù)突破起著關(guān)鍵作用,因此探索子公司技術(shù)創(chuàng)新過程和效果兼具理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新前置因素的探討,大多數(shù)研究聚焦于企業(yè)資源能力稟賦與外部環(huán)境因素。例如,企業(yè)與本土競爭者的“競合”促進(jìn)了其創(chuàng)新績效提升[1];數(shù)字金融發(fā)展通過解決企業(yè)融資問題,對(duì)企業(yè)創(chuàng)新具有結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)作用[2];平臺(tái)、生態(tài)系統(tǒng)等企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新具有重要影響[3]。此外,部分學(xué)者從知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獲取、保護(hù)與商業(yè)化這一角度對(duì)前置影響因素進(jìn)行了梳理[4]?？v觀已有研究,本文發(fā)現(xiàn)幾點(diǎn)研究不足。首先,較少研究關(guān)注和探討集團(tuán)隸屬子公司與獨(dú)立公司在技術(shù)創(chuàng)新方面的差異。相對(duì)于單體企業(yè),子公司在戰(zhàn)略實(shí)施與日常經(jīng)營的過程中要接受母公司控制并獲取資源支持,同時(shí)被賦予一定自主性以根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)作出反應(yīng)策略[5]。擁有充分自主權(quán)的子公司能夠更加靈活地對(duì)當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境作出反應(yīng)并進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng),而不同學(xué)者在對(duì)德國、丹麥、英國和日本的跨國子公司的研究中得出了不一致的研究結(jié)論[6-8]。鑒于此,有必要繼續(xù)深入探討集團(tuán)隸屬企業(yè)的自主性與其技術(shù)創(chuàng)新績效之間存在何種關(guān)系。其次,已有研究大多只著眼于技術(shù)創(chuàng)新績效,對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)移績效的研究相對(duì)較少[9]。考慮到子公司所處的具體情境,集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)增加了子公司間業(yè)務(wù)互動(dòng)與技術(shù)交流的頻率,為技術(shù)轉(zhuǎn)移活動(dòng)的實(shí)施提供了保證。技術(shù)轉(zhuǎn)移作為子公司產(chǎn)生新產(chǎn)品的重要形式,理應(yīng)得到充分重視,因此有必要將技術(shù)創(chuàng)新績效與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效囊括到同一框架內(nèi)考慮。

綜上,借鑒陳志軍等的研究[5],本文將集團(tuán)隸屬子公司的自主權(quán)劃分為戰(zhàn)略和經(jīng)營兩個(gè)維度,深入探討二者與技術(shù)創(chuàng)新績效、技術(shù)轉(zhuǎn)移績效的關(guān)系,以期豐富集團(tuán)創(chuàng)新研究。理論模型如圖1所示。

圖1 理論模型

一、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

將企業(yè)看作一個(gè)復(fù)雜的知識(shí)處理系統(tǒng),知識(shí)基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào)知識(shí)整合這一行為及過程對(duì)企業(yè)的核心能力的發(fā)掘與提升,并決定了企業(yè)需要面對(duì)和解決的兩大任務(wù):一是整合、吸收和利用公司內(nèi)部知識(shí),促成新的專門知識(shí)的價(jià)值性創(chuàng)造,這種內(nèi)部整合創(chuàng)造被定義為技術(shù)創(chuàng)新;二是從企業(yè)外部獲取有效知識(shí)[10],并將這種外部獲取技術(shù)知識(shí)定義為技術(shù)轉(zhuǎn)移。具體而言,技術(shù)創(chuàng)新績效是在某經(jīng)營期間,公司內(nèi)部開展某項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生的效益及基于公司內(nèi)部技術(shù)研發(fā)取得的成果,通過評(píng)價(jià)這種效益與成果,使企業(yè)得以系統(tǒng)性地逐步改進(jìn)和完善其創(chuàng)新過程,提出并采用對(duì)自身最行之有效的創(chuàng)新戰(zhàn)略,以進(jìn)一步維持和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)。技術(shù)轉(zhuǎn)移是指包括專有性知識(shí)、技術(shù)訣竅等“軟件”技術(shù)和機(jī)器設(shè)備操作或制造方法等“硬件”技術(shù)在內(nèi)的兩類知識(shí)于不同企業(yè)或不同經(jīng)營實(shí)體間的移動(dòng)。作為衡量企業(yè)外部技術(shù)與知識(shí)搜尋能力的指標(biāo),技術(shù)轉(zhuǎn)移績效是組織通過技術(shù)轉(zhuǎn)移所額外獲得的概括了組織內(nèi)部和外部以及包含了財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的所有效益[9]?？紤]到子公司的具體情境,集團(tuán)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)為其技術(shù)轉(zhuǎn)移的實(shí)施提供了保證,因此本文從產(chǎn)出視角出發(fā),將技術(shù)產(chǎn)出績效分為技術(shù)創(chuàng)新績效與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效,并分別探討子公司自主權(quán)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績效和技術(shù)轉(zhuǎn)移績效產(chǎn)生的影響。

子公司自主權(quán)是指子公司被母公司賦予部分自主權(quán),在一定程度上自主決策與經(jīng)營管理相關(guān)事務(wù)[6-7]。陳志軍等在研究中將子公司自主權(quán)劃分為反映子公司可以在多大限度內(nèi)自主設(shè)定“議程(agenda)”的戰(zhàn)略自主權(quán)與代表子公司可以在多大空間內(nèi)自主地處理日常議題的經(jīng)營自主權(quán)兩個(gè)維度[5]。戰(zhàn)略自主權(quán)活動(dòng)包括安排研發(fā)費(fèi)用、確定產(chǎn)品經(jīng)營范圍和設(shè)置年度預(yù)算等,這些活動(dòng)屬于董事會(huì)的職責(zé)范圍。經(jīng)營自主權(quán)則指策劃營銷行為、設(shè)計(jì)薪酬福利、組織員工招聘和培訓(xùn)等屬于經(jīng)理層決策范圍內(nèi)的事項(xiàng)[8]。子公司的自主權(quán)越大,其擁有的戰(zhàn)略、經(jīng)營方面的決策權(quán)往往就越大。

1. 戰(zhàn)略自主權(quán)與技術(shù)創(chuàng)新績效

企業(yè)集團(tuán)對(duì)其隸屬企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略控制的兩個(gè)主要抓手為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略監(jiān)控。前者是指企業(yè)集團(tuán)在確定戰(zhàn)略方向、討論戰(zhàn)略計(jì)劃、謀劃戰(zhàn)略路徑和評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等管理工作中對(duì)子公司施加影響。后者則是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司層級(jí)的重大決策進(jìn)行監(jiān)控和批準(zhǔn),評(píng)估子公司的管理效益并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果相應(yīng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。企業(yè)集團(tuán)為謀求更大的總體利益而設(shè)置子公司,通過母子公司間的運(yùn)營協(xié)同,實(shí)現(xiàn)并增強(qiáng)集團(tuán)整體的范圍經(jīng)濟(jì)以及規(guī)模經(jīng)濟(jì),因此子公司的戰(zhàn)略活動(dòng)不能完全同母公司總體戰(zhàn)略相脫離,對(duì)其戰(zhàn)略活動(dòng)實(shí)施控制是母公司的應(yīng)有手段[5]。同時(shí),母公司也需要給予子公司合理的戰(zhàn)略自主權(quán),通過適度的戰(zhàn)略放權(quán)激發(fā)其管理團(tuán)隊(duì)的潛力,提升子公司管理創(chuàng)造力和組織活力,但給予過大的戰(zhàn)略自主權(quán)可能導(dǎo)致該子公司與集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生偏離,不利于其獲取集團(tuán)內(nèi)部資源。筆者認(rèn)為,子公司戰(zhàn)略自主權(quán)與技術(shù)創(chuàng)新績效兩者之間呈現(xiàn)倒U型的關(guān)系。

在母公司的有效監(jiān)督之下,具備適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略自主權(quán)對(duì)子公司而言在提高創(chuàng)新績效上更為有利。一方面,適度的監(jiān)督與控制從資源和制度兩個(gè)方面保障了子公司的自主創(chuàng)新活動(dòng)。母公司通過兼任董事、派出高管等方式增強(qiáng)了母子公司之間信息和知識(shí)的交流,更為密集和準(zhǔn)確的信息流動(dòng)減少了母子公司之間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象,為子公司能及時(shí)準(zhǔn)確地從內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)獲取關(guān)鍵性技術(shù)資源和知識(shí)提供了便利。同時(shí),具有“雙重身份”的兼任董事憑借自身在能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷、知識(shí)和社會(huì)資本上的積累往往可以從更為寬廣的視角參與子公司的戰(zhàn)略決策,從而更好地審視戰(zhàn)略方向、評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、制定戰(zhàn)略計(jì)劃、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行、提供戰(zhàn)略建議,最終有利于提高子公司的績效和競爭優(yōu)勢(shì)。另一方面,適度的放權(quán)能夠?yàn)樽庸靖吖堋八山墶?培育其創(chuàng)新能力。當(dāng)子公司被賦予一定程度的戰(zhàn)略自主性時(shí),有利于激發(fā)其創(chuàng)新熱情,綜合運(yùn)用集團(tuán)內(nèi)外部資源進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新,促進(jìn)創(chuàng)新績效提高。

然而當(dāng)子公司戰(zhàn)略自主性超過一定限度時(shí),子公司技術(shù)創(chuàng)新績效可能會(huì)有所下降。從網(wǎng)絡(luò)視角出發(fā),子公司的戰(zhàn)略自主性一定意義上體現(xiàn)了集團(tuán)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的松散程度,集團(tuán)在戰(zhàn)略上越放松對(duì)子公司的管理,在子公司層面越難以形成和制定同集團(tuán)或母公司相一致的戰(zhàn)略[11]。過大的戰(zhàn)略自主性使得母子公司之間關(guān)系變得疏遠(yuǎn),削弱了隸屬子公司在企業(yè)集團(tuán)中的地位,降低了其在內(nèi)部市場中獲得資源以及議價(jià)權(quán)的能力,這導(dǎo)致子公司的集團(tuán)地位邊緣化且較難獲取集團(tuán)資源支持,從而不利于子公司的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。由此,本文提出假設(shè)H1:子公司的戰(zhàn)略自主權(quán)與技術(shù)創(chuàng)新績效呈倒U型關(guān)系,即適度的戰(zhàn)略自主權(quán)能促進(jìn)子公司技術(shù)創(chuàng)新績效,而過大的戰(zhàn)略自主權(quán)會(huì)抑制子公司技術(shù)創(chuàng)新績效。

2. 經(jīng)營自主權(quán)與技術(shù)創(chuàng)新績效

子公司經(jīng)營自主性是指子公司的管理層貫徹執(zhí)行集團(tuán)母公司董事會(huì)決策的程度,包括貫徹執(zhí)行的母公司決策的自主程度與在確定執(zhí)行內(nèi)容和方式的自主決策程度[5]。與母公司保持戰(zhàn)略上的一致性可以使子公司借助與集團(tuán)內(nèi)部市場的密切聯(lián)系獲取內(nèi)部資源和信息[12],但如果子公司在日常經(jīng)營活動(dòng)中缺乏自主權(quán),從集團(tuán)內(nèi)部市場獲得的這部分資源與信息一般很難得到高效利用,也很難同其他的利益相關(guān)者保持長期良好的關(guān)系。在多數(shù)情形下,子公司相較于集團(tuán)總部更為熟悉與了解自身的能力和實(shí)際運(yùn)營狀況,獲得更大的經(jīng)營自主權(quán)有助于子公司根據(jù)自身外部環(huán)境和組織內(nèi)部情況動(dòng)態(tài)配置資源,進(jìn)行研發(fā)與創(chuàng)新[13]。筆者認(rèn)為,子公司所擁有的經(jīng)營自主權(quán)越大,其技術(shù)創(chuàng)新績效越好。

首先,子公司經(jīng)營自主權(quán)的賦予表現(xiàn)出母公司董事會(huì)對(duì)子公司高管的道德與能力上的信任與認(rèn)可,更大的經(jīng)營自主權(quán)能夠有效激勵(lì)子公司高管積極管理企業(yè),從而更好地培養(yǎng)和發(fā)揮高管能力。過大的經(jīng)營自主權(quán)雖然可能滋生機(jī)會(huì)主義行為,但母子公司兩級(jí)董事會(huì)仍發(fā)揮著監(jiān)督和控制作用,尤其是兼任董事的設(shè)置有效預(yù)防和緩解了兩者之間的信息不對(duì)稱程度以及委托代理問題,為子公司的“信馬由韁”拴上了“安全繩”。因此,一般而言,母公司提高子公司的經(jīng)營自主性所增加的收益會(huì)高于其所付出的成本。其次,日常經(jīng)營過程中的自主權(quán)可以幫助子公司更好地嵌入外部網(wǎng)絡(luò),促進(jìn)集團(tuán)外部創(chuàng)新資源與信息的獲取和利用,促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新績效提升。子公司經(jīng)營自主權(quán)越大,越有利于其獨(dú)立創(chuàng)新能力的培養(yǎng)與發(fā)展,亦有助于其同外部網(wǎng)絡(luò)建立和維持緊密聯(lián)系[3],越便于其從外部網(wǎng)絡(luò)中獲取資源和進(jìn)行學(xué)習(xí),并結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)資源,提高技術(shù)創(chuàng)新績效。由此,本文提出假設(shè)H2:子公司經(jīng)營自主權(quán)與技術(shù)創(chuàng)新績效正相關(guān)。

1）信息型文本：主要用于表現(xiàn)事物與事實(shí)，包括信息、知識(shí)、觀點(diǎn)等。側(cè)重傳遞原文的內(nèi)容，語言具有邏輯性和指稱性的特點(diǎn)。

3. 戰(zhàn)略自主權(quán)與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效

基于外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,企業(yè)間進(jìn)行互通有無的技術(shù)轉(zhuǎn)移活動(dòng)已成為實(shí)施技術(shù)獲取與變革的一種重要手段[9]。在公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中,技術(shù)接收方的意愿、吸收能力與轉(zhuǎn)移方的意愿、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)以及兩者的溝通合作程度,將對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生影響?？紤]集團(tuán)情境,子公司的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移既可以來自于外部網(wǎng)絡(luò),亦可以來自于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。已有研究表明,集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)通過正式(如股權(quán)、高管兼任等)和非正式(如家族關(guān)系等)的關(guān)系構(gòu)成獨(dú)特的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),進(jìn)行技術(shù)、信息和資金等的獲取與交換。相對(duì)于外部網(wǎng)絡(luò),集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)所具有的互惠特性降低了集團(tuán)成員企業(yè)在合作過程中的機(jī)會(huì)主義行為,增加了公司之間的業(yè)務(wù)互動(dòng)與技術(shù)交流的頻繁程度,使得集團(tuán)內(nèi)部的創(chuàng)新轉(zhuǎn)移效率更高[6]?；诖?筆者認(rèn)為,子公司較高的戰(zhàn)略自主權(quán)不利于其技術(shù)轉(zhuǎn)移績效的提高。從集團(tuán)內(nèi)部的角度考慮,較大的戰(zhàn)略自主權(quán)往往意味著子公司與母公司或其他集團(tuán)子公司在創(chuàng)新等戰(zhàn)略上存在較大差異[14],導(dǎo)致技術(shù)轉(zhuǎn)移難度增大。同時(shí),母公司與子公司之間的技術(shù)開發(fā)與成果應(yīng)用可能會(huì)生成一道“鴻溝”,集團(tuán)內(nèi)部市場往往難以提供針對(duì)性更強(qiáng)的技術(shù),給子公司直接轉(zhuǎn)移使用帶來難度。此外,從母公司技術(shù)轉(zhuǎn)移意愿來看,子公司較大的戰(zhàn)略自主權(quán)引起母子公司間較高程度的信息不對(duì)稱與復(fù)雜的代理關(guān)系,容易導(dǎo)致母公司較大程度的不信任,進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)總部對(duì)于技術(shù)轉(zhuǎn)移的意愿程度較低。從集團(tuán)外部的角度考慮,雖然更大的戰(zhàn)略自主權(quán)在一定程度上擴(kuò)展了子公司從外部網(wǎng)絡(luò)接觸新知識(shí)、新技術(shù)的范圍,但由于外部技術(shù)轉(zhuǎn)移的低效,進(jìn)而難以彌補(bǔ)其在內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移方面的損失,導(dǎo)致技術(shù)轉(zhuǎn)移過程有效性受損,亦不利于外來技術(shù)與集團(tuán)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)的結(jié)合,難以促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移績效的提高。由此,本文提出假設(shè)H3:子公司戰(zhàn)略自主權(quán)與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效負(fù)相關(guān)。

4. 經(jīng)營自主權(quán)與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效

在當(dāng)前科技背景下,技術(shù)的復(fù)雜性、創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)性和跨界融合性快速增加,單個(gè)企業(yè)僅依靠自身的創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)精神難以應(yīng)對(duì)重重創(chuàng)新挑戰(zhàn)[3]。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)結(jié)促進(jìn)了對(duì)外部有價(jià)值的資源的發(fā)掘,為了有效地吸收和利用這些特有資源,在保證自身資源開放性基礎(chǔ)上,企業(yè)還必須從外部環(huán)境中持續(xù)地汲取各種知識(shí),這種企業(yè)從外部路徑獲取技術(shù)知識(shí)的能力已成為促進(jìn)創(chuàng)新和績效提升的關(guān)鍵?？紤]到經(jīng)營自主權(quán)與戰(zhàn)略自主權(quán)的差異,筆者認(rèn)為,當(dāng)子公司被給予較大的經(jīng)營自主權(quán)時(shí),其技術(shù)轉(zhuǎn)移績效將顯著提升。

上文述及,技術(shù)轉(zhuǎn)移既來源于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部,也來源于集團(tuán)的外部。從內(nèi)部的角度來說,在戰(zhàn)略一致的前提下,母公司會(huì)為子公司分配適當(dāng)?shù)淖⒁饬εc資源支持,以保證其所需技術(shù)的獲取[15]。此時(shí),較大的經(jīng)營自主權(quán)能夠激發(fā)子公司管理者的主動(dòng)性與積極性,在集團(tuán)內(nèi)部展開積極的技術(shù)交流與分享,一定程度上促進(jìn)了其技術(shù)轉(zhuǎn)移績效的提高。從外部網(wǎng)絡(luò)的角度來說,子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)往往意味著母公司對(duì)其財(cái)務(wù)考核的較高要求,為提高企業(yè)績效,子公司管理者亦傾向于尋求外部資源進(jìn)行主動(dòng)創(chuàng)新,同時(shí)由于被賦予自主權(quán),子公司管理者活動(dòng)空間較大,對(duì)當(dāng)?shù)厥袌觥⑿袠I(yè)動(dòng)態(tài)走向和熱點(diǎn)信息有更深刻和敏銳的了解與把握,更有能力嵌入外部網(wǎng)絡(luò),有針對(duì)性地借鑒同行業(yè)其他企業(yè),促進(jìn)其技術(shù)轉(zhuǎn)移績效的提高。可見,當(dāng)子公司經(jīng)營自主權(quán)較大時(shí),無論從內(nèi)部視角還是外部視角,均能夠促進(jìn)其更好地進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移。由此,本文提出假設(shè)H4:子公司經(jīng)營自主權(quán)與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效正相關(guān)。

二、研究設(shè)計(jì)

1. 樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

樣本數(shù)據(jù)通過問卷調(diào)查獲得。問卷的發(fā)放時(shí)間是2017年7月到11月,采用線上郵件發(fā)放和線下實(shí)地調(diào)研相結(jié)合的方式,調(diào)查對(duì)象是研發(fā)子公司的公司(副)總、研發(fā)主管或其他管理層核心成員。總計(jì)發(fā)放問卷170份,回收145份,經(jīng)整理篩選剔除無效問卷40份,剩余105份有效問卷。

2. 變量測量

出于工具有效性的考慮,本文采用的量表均是已有國內(nèi)外研究較常使用的成熟量表,同時(shí)為了契合研究情境,對(duì)其加以適當(dāng)調(diào)整。本文采用李克爾特5點(diǎn)量表進(jìn)行變量賦值,1～5表示從“完全不贊同”到“完全贊同”的程度。

① 被解釋變量。技術(shù)創(chuàng)新績效(INP):借鑒Ciabuschi等的做法[16],由5個(gè)題項(xiàng)組成,分別從效率和效果兩個(gè)維度進(jìn)行測量,具體題項(xiàng)如“與同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比,您所在的企業(yè)能夠用較短的開發(fā)時(shí)間實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新”等,內(nèi)部一致性系數(shù)為0.89。技術(shù)轉(zhuǎn)移績效(ITP):綜合借鑒李柏洲等[17]、Ciabuschi等[16]的做法,包括6個(gè)題項(xiàng),具體題項(xiàng)如“創(chuàng)新轉(zhuǎn)移的起點(diǎn)要比預(yù)計(jì)的早”等,內(nèi)部一致性系數(shù)為0.91。

③ 控制變量。參考陳志軍等的研究[5],對(duì)子公司規(guī)模、成立年限、是否上市、市場動(dòng)蕩性以及母公司規(guī)模進(jìn)行控制,這些因素可能會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)新行為。權(quán)力距離文化差異和不確定性規(guī)避文化差異參考徐笑君的量表[18],其反映了母子公司間的文化差異程度,將對(duì)集團(tuán)內(nèi)部公司之間的合作過程產(chǎn)生影響,進(jìn)而影響知識(shí)、技術(shù)轉(zhuǎn)移的效率和效果。子公司的戰(zhàn)略地位與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況可能影響其從集團(tuán)內(nèi)部獲取的資源數(shù)量與質(zhì)量,借鑒Ambos等[19]的方法,將子公司目標(biāo)完成情況、母公司注意力列為控制變量。此外,本文還控制了公司所處生命周期等表述子公司基本特征的變量,見表1。

表1 變量定義說明

三、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

1. 測量工具的信度與效度

本文采用Cronbach’s Alpha系數(shù)對(duì)各個(gè)量表進(jìn)行信度檢驗(yàn),發(fā)現(xiàn)各變量的信度值均大于0.8,說明問卷具有良好的信度。對(duì)區(qū)分效度的檢驗(yàn)應(yīng)用了驗(yàn)證性因子分析的方法,表2顯示了其結(jié)果:與三因子以及單因子模型相比較,四因子模型擬合性較好(x2/df=1.81;p≤0.01;RMSEA=0.09;TLI=0.85;CFI=0.87)。隨后,對(duì)結(jié)構(gòu)效度進(jìn)行檢驗(yàn),發(fā)現(xiàn)各潛變量對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化因子載荷都在0.6以上,顯示出良好的結(jié)構(gòu)效度。另外,通過對(duì)因子相關(guān)系數(shù)的計(jì)算,發(fā)現(xiàn)均小于對(duì)角線上的AVE值,從而說明量表的區(qū)分效度良好。為了排除同源誤差的干擾,進(jìn)行了Harman檢驗(yàn),發(fā)現(xiàn)首個(gè)因子僅僅解釋了29.7%的方差(小于50%),排除了同源誤差的干擾。

表2 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

2. 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析

由描述性統(tǒng)計(jì)可知技術(shù)創(chuàng)新績效的均值為3.554,標(biāo)準(zhǔn)差為0.849,一定程度上說明樣本中企業(yè)的創(chuàng)新水平參差不齊,且從整體上看,技術(shù)創(chuàng)新水平不是很高。技術(shù)轉(zhuǎn)移績效均值為3.360,標(biāo)準(zhǔn)差為0.680,一定程度上也表明樣本企業(yè)的轉(zhuǎn)移水平差距較大。戰(zhàn)略自主權(quán)變量均值為3.875,說明在中國情境下大多數(shù)子公司在戰(zhàn)略上更多聽從母公司意見,這也符合中國人“遵從權(quán)威”的文化心理。經(jīng)營自主權(quán)變量平均值為4.026,標(biāo)準(zhǔn)差為0.766,說明在中國情景下大多數(shù)子公司能獲得更多的經(jīng)營自主權(quán),這與中國企業(yè)的“實(shí)質(zhì)重于形式”的務(wù)實(shí)管理風(fēng)格以及“將在外,君令有所不受”傳統(tǒng)習(xí)慣相關(guān)。變量之間的相關(guān)系數(shù)見表3,子公司技術(shù)創(chuàng)新績效與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效、戰(zhàn)略自主權(quán)、經(jīng)營自主權(quán)均在1%的統(tǒng)計(jì)水平上顯著正相關(guān),相關(guān)系數(shù)分別為0.530、0.344和0.382;經(jīng)營自主權(quán)和技術(shù)轉(zhuǎn)移績效在1%的統(tǒng)計(jì)水平上顯著正相關(guān),系數(shù)為0.324,表示本文存在合理的主效應(yīng)。

表3 主要變量的相關(guān)系數(shù)

3. 多元回歸分析

對(duì)假設(shè)的檢驗(yàn)結(jié)果見表4。

表4 回歸分析結(jié)果

模型1為控制變量對(duì)因變量技術(shù)創(chuàng)新績效的影響,可以看出,子公司規(guī)模、母公司注意力以及不確定性規(guī)避文化差異均與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效顯著正相關(guān),說明其他條件相同的情況下,首先,規(guī)模大的公司技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng);其次,母公司對(duì)子公司較多積極的支持性關(guān)注能夠更好地為其提供技術(shù)、資金等資源,有利于提高其創(chuàng)新績效。此外,母子公司對(duì)事物不確定性規(guī)避的文化差異能夠一定程度上促進(jìn)子公司的技術(shù)創(chuàng)新績效提升,分析原因可能是在中國情境下,母公司往往比較保守,避免較高頻率地采納或更換新技術(shù),此時(shí)與之具有較高文化差異的子公司能夠容忍更高程度的不確定性和風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而有利于技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的實(shí)施。同時(shí),權(quán)力距離文化差異與子公司技術(shù)創(chuàng)新績效顯著負(fù)相關(guān),說明母子公司間較大程度的權(quán)力距離差異不利于子公司進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。已有研究指出,在垂直型文化(權(quán)力距離大的文化)中,信息往往是從上而下流動(dòng)而非雙向流動(dòng)的,不利于集團(tuán)內(nèi)部知識(shí)、技術(shù)的轉(zhuǎn)移和交流。在模型1的基礎(chǔ)上,模型2分別檢驗(yàn)了戰(zhàn)略自主權(quán)、經(jīng)營自主權(quán)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績效的影響,可以看出戰(zhàn)略自主權(quán)的二次項(xiàng)系數(shù)為負(fù)且顯著(β=-0.179,p<0.05),一次項(xiàng)系數(shù)為正且顯著(β=0.265,p<0.10),說明其與技術(shù)創(chuàng)新績效間的關(guān)系為倒U型,即說明隨著戰(zhàn)略自主權(quán)的增大,技術(shù)創(chuàng)新績效先增后減,驗(yàn)證了假設(shè)H1。同時(shí)模型2中的結(jié)果顯示,子公司經(jīng)營自主權(quán)與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效正相關(guān)(β=0.389;p<0.05),由此假設(shè)H2得證。

模型3展示了控制變量對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)移績效的影響,可以看到,母公司注意力與不確定性規(guī)避文化差異亦與子公司技術(shù)轉(zhuǎn)移績效顯著正相關(guān),說明母公司對(duì)子公司較多地積極的支持性關(guān)注能夠更好地向子公司轉(zhuǎn)移更多的技術(shù)、資金等資源,有利于提高其技術(shù)轉(zhuǎn)移績效;二者之間的不確定性規(guī)避文化差異亦能夠促進(jìn)子公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移績效,其影響路徑與上述對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績效的作用類似。此外,由模型3可知,非上市子公司具有更高水平的技術(shù)轉(zhuǎn)移績效,其原因可能來自于自身資源稟賦與技術(shù)能力的不足,難以獨(dú)立地實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng),需要通過轉(zhuǎn)移來實(shí)現(xiàn)。模型4分別檢驗(yàn)了戰(zhàn)略自主權(quán)、經(jīng)營自主權(quán)對(duì)子公司轉(zhuǎn)移績效的影響,可以看出戰(zhàn)略自主權(quán)(β=-0.137)在5%的統(tǒng)計(jì)水平上顯著負(fù)相關(guān)于技術(shù)轉(zhuǎn)移績效,說明戰(zhàn)略自主權(quán)與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效負(fù)相關(guān),假設(shè)H3得證;經(jīng)營自主權(quán)(β=0.213)在10%的統(tǒng)計(jì)水平上顯著正向影響技術(shù)轉(zhuǎn)移績效,說明經(jīng)營自主權(quán)與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效正相關(guān),從而驗(yàn)證了假設(shè)H4。

四、結(jié)論與討論

通過對(duì)105份研發(fā)子公司有效問卷數(shù)據(jù)的分析,實(shí)證檢驗(yàn)了子公司自主權(quán)與技術(shù)績效之間的關(guān)系,其中自主權(quán)被分為經(jīng)營自主權(quán)和戰(zhàn)略自主權(quán)兩個(gè)維度,技術(shù)績效分為技術(shù)轉(zhuǎn)移績效與技術(shù)創(chuàng)新績效兩種類型。研究結(jié)果表明:①戰(zhàn)略自主權(quán)與子公司技術(shù)創(chuàng)新績效之間存在倒U型關(guān)系;②經(jīng)營自主權(quán)與技術(shù)創(chuàng)新績效呈現(xiàn)出顯著的正相關(guān)關(guān)系;③戰(zhàn)略自主權(quán)與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效存在顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系;④經(jīng)營自主權(quán)與技術(shù)轉(zhuǎn)移績效存在正相關(guān)關(guān)系。

理論意義在于:首先,將技術(shù)績效劃分為技術(shù)轉(zhuǎn)移績效與技術(shù)創(chuàng)新績效兩個(gè)維度,并對(duì)二者的異質(zhì)性進(jìn)行詳細(xì)梳理與探討,拓展了技術(shù)創(chuàng)新研究寬度;其次,厘清了子公司不同類型自主權(quán)對(duì)不同技術(shù)績效的影響及作用路徑,彌補(bǔ)了現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新研究的空白;最后,從母子公司關(guān)系兩面性考慮,創(chuàng)新性地提出戰(zhàn)略自主權(quán)與技術(shù)創(chuàng)新績效之間的倒U型關(guān)系,拓寬未來研究思路。

實(shí)踐啟示在于:首先,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng),母公司應(yīng)要求企業(yè)集團(tuán)各子公司在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行上保持較高的一致性,但不可過度控制子公司的戰(zhàn)略,適度的戰(zhàn)略自主權(quán)有利于子公司技術(shù)創(chuàng)新績效的提升;其次,在日常經(jīng)營活動(dòng)中對(duì)子公司適當(dāng)放權(quán),給予隸屬子公司的高管團(tuán)隊(duì)一定程度的自主權(quán)力體現(xiàn)了總部對(duì)其能力的信任和肯定,可以實(shí)現(xiàn)對(duì)高管的“松綁”,激發(fā)他們的管理才能;最后,子公司經(jīng)營自主權(quán)往往伴隨著集團(tuán)對(duì)各子公司的統(tǒng)一績效管理,由集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行績效考核控制,使子公司高管可以避免參與一些不必要的瑣碎事務(wù),有效地為高管“減負(fù)”,從而使他們可以更好地集中精力關(guān)注公司的戰(zhàn)略方向。

本文的局限性在于,是否應(yīng)該對(duì)子公司進(jìn)行放權(quán)、進(jìn)行多大程度的放權(quán),必須考慮子公司管理層的實(shí)際管理能力與信譽(yù)情況,因此研究探討企業(yè)集團(tuán)成員特征、子公司管理人員背景對(duì)子公司自主性的影響也將會(huì)是進(jìn)一步拓展自主性研究的重點(diǎn)。另外,由于數(shù)據(jù)限制,本文對(duì)于自主權(quán)和技術(shù)績效兩者之間的調(diào)節(jié)因素并未過多涉及,有待后續(xù)相關(guān)研究的跟進(jìn)。