全面預(yù)算管理在BS公司的應(yīng)用分析

作者簡(jiǎn)介：王緒華（1977— ），男，漢族，山東濟(jì)南人。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘 要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，企業(yè)面臨的不確定性因素越來越多，這要求企業(yè)管理理念必須向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)要在市場(chǎng)大潮中立于不敗之地，就必須借助全面預(yù)算管理體系有效的整合企業(yè)內(nèi)部各種資源。文章論述了全面預(yù)算管理在BS公司應(yīng)用的過程，包括全面預(yù)算體系的搭建、應(yīng)用后企業(yè)管理取得的成效。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;風(fēng)險(xiǎn);戰(zhàn)略目標(biāo)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入的大背景下，公司經(jīng)營(yíng)管理水平也需要進(jìn)一步加強(qiáng)。企業(yè)通過全面預(yù)算管理，可實(shí)現(xiàn)將長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理的有效對(duì)接，從而提升運(yùn)營(yíng)效率。為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)，BS公司開始重視將全面預(yù)算管理引入企業(yè)管理的工作，并將其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的得以應(yīng)用。

一、全面預(yù)算管理體系介紹

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵解讀

企業(yè)全面預(yù)算管理把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，以科學(xué)規(guī)范的制度流程作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，涉及到企業(yè)所有部門、所有員工全面參與預(yù)算制定，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過程進(jìn)行監(jiān)督，是集執(zhí)行、控制、考核、獎(jiǎng)罰于一體的綜合管理方法。

（二）全面預(yù)算管理的優(yōu)點(diǎn)

首先，全面預(yù)算管理有利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過企業(yè)全面預(yù)算管理把公司戰(zhàn)略目標(biāo)加以細(xì)化和量化，不但可以降低經(jīng)營(yíng)成本，更重要的核心作用為使經(jīng)營(yíng)過程管控更加精細(xì)化，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理流程，降低隱形成本，使有限的企業(yè)資源得到高效利用;還能運(yùn)用具體的、可量化的、分階段的任務(wù)指標(biāo)的達(dá)成來確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，全面預(yù)算管理有利于提升企業(yè)運(yùn)行和內(nèi)部溝通效率。部門間作業(yè)邊界不清晰導(dǎo)致管理中有“三不管地帶”的存在，同時(shí)出現(xiàn)問題部門間，無法明確追究責(zé)任人，是傳統(tǒng)企業(yè)管理中普遍存在的“頑疾”;而全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門的具體工作目標(biāo)進(jìn)行了層次化、明確化和量度化，理清了部門間的任務(wù)邊界，提升部門行為的有序化，降低部門間溝通成本，使企業(yè)執(zhí)行效率得以提升。

再次，全面預(yù)算管理有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理方式下強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員、全過程的動(dòng)態(tài)管理，與傳統(tǒng)預(yù)算方式下以結(jié)果管控為主的靜態(tài)管理相比，更加強(qiáng)調(diào)依據(jù)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，把企業(yè)有限的資源和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡，并對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，從而避免了經(jīng)營(yíng)的盲目性，并能有效識(shí)別和規(guī)避經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)。

最后，全面預(yù)算管理有效助力員工績(jī)效達(dá)成和提升激勵(lì)作用。全面預(yù)算管理透過可量度的各項(xiàng)指標(biāo)，為各部門的考核提供依據(jù)，通過經(jīng)營(yíng)過程實(shí)際和目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，各部門可及時(shí)找到自身差距并制定改善方案保障考核期間指標(biāo)的達(dá)成，既有效的幫助員工努力完成目標(biāo)，也有利的促進(jìn)了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);同時(shí)也起到較高的激勵(lì)作用。

二、BS公司實(shí)施全面預(yù)算管理的背景

（一）BS公司基本情況

BS公司主要經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，是A集團(tuán)負(fù)責(zé)山東省市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的控股子公司。公司依托A集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目前BS公司在山東全省下轄有多家分公司，占有重要市場(chǎng)份額。

（二）BS公司管理現(xiàn)狀和存在的主要問題

1.經(jīng)營(yíng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈

近年以來，新興運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)份額的發(fā)展壯大，各類線上銷售平臺(tái)搶占了部分市場(chǎng)份額，都加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

2.企業(yè)管理水平有待提高

企業(yè)原采用的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式與企業(yè)高速發(fā)展的管理需求不匹配，也使的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，企業(yè)采用哪種更好的管理方式來匹配企業(yè)發(fā)展是擺企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)需求。

3.企業(yè)原預(yù)算編制方式亟待進(jìn)一步完善和創(chuàng)新

在原傳統(tǒng)預(yù)算管理方式下，企業(yè)只重視利潤(rùn)表的編制，對(duì)資金流和存貨沒有進(jìn)行精細(xì)化的管控，不能夠準(zhǔn)確分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，也不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題并加以糾正，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)中存在很大不確定性和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)迫切需求對(duì)原預(yù)算方式進(jìn)行完善和創(chuàng)新。

4.績(jī)核考核體系有待完善

在原經(jīng)營(yíng)管理方式下雖然有比較完備績(jī)核考核指標(biāo)體系，但由于原預(yù)算管理水平不高，導(dǎo)致年初制定考核指標(biāo)時(shí)無法準(zhǔn)確性和合理性的量化，個(gè)別指標(biāo)甚至原預(yù)算方式下都沒涉及只是簡(jiǎn)單參照往年數(shù)據(jù)確定。

三、BS公司全面預(yù)算總體規(guī)劃

（一）引入全面預(yù)算管理達(dá)成的目標(biāo)

BS公司把建立以責(zé)任中心預(yù)算管理為管理目標(biāo)，利用全面預(yù)算高效的決策支持、考核的控制體系，提升經(jīng)營(yíng)效率;從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算在該企業(yè)的落地。

（二）全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)路徑

BS公司將單一分公司設(shè)置為一個(gè)大的利潤(rùn)中心，再將旗下每個(gè)門店作為小的利潤(rùn)單元，將每個(gè)管理服務(wù)部門作為一個(gè)成本中心，把資源在每個(gè)單元和責(zé)任中心進(jìn)行合理配置及進(jìn)行考核;保證企業(yè)全員參與預(yù)算編制，所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)均納入預(yù)算管控，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（三）全面預(yù)算的具體內(nèi)容

公司全面預(yù)算體系中包含了所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。包括投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和專門預(yù)算等與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，都由公司總部進(jìn)行預(yù)算編制。同時(shí)，對(duì)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)預(yù)算，總公司通過對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的管控，對(duì)分公司預(yù)算進(jìn)行調(diào)控。

1.具體流程

總體上是管理層先依戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算總目標(biāo)，按照由上而下有效溝通后將預(yù)算指標(biāo)層層分解，將總預(yù)算目標(biāo)分解到各部門和分公司，分公司子目標(biāo)再內(nèi)部分解到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，逐級(jí)編制，自下而上逐級(jí)匯總;總公司根據(jù)匯總結(jié)果和總目標(biāo)比較，如有偏差再按上述步驟加以修正。

2.預(yù)算控制

公司采用全方位預(yù)算執(zhí)行體系，即“縱向到底，橫向到邊”的預(yù)算控制體系、建立全面的預(yù)算報(bào)告反饋機(jī)制。