大型制造企業(yè)開展全面預(yù)算管理及信息化建設(shè)的實踐與啟示

張偉明

摘要本文結(jié)合中國航空工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“航空工業(yè)”）所屬的B公司開展全面預(yù)算管理及信息化建設(shè)的相關(guān)工作。首先，介紹了B公司推行全面預(yù)算管理并同步建設(shè)信息系統(tǒng)的相關(guān)背景和主要步驟；之后，從組織架構(gòu)、指標(biāo)體系、邏輯關(guān)系、信息系統(tǒng)等方面深入分析了實操要點；最后，結(jié)合此次實踐，對大型制造企業(yè)開展相關(guān)工作進(jìn)行了系統(tǒng)、深入地總結(jié)和思考，希望能夠給予計劃開展相關(guān)工作的其他公司以適當(dāng)啟示。

關(guān)鍵詞 制造企業(yè)；全面預(yù)算；信息化

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.005

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動[1]。全面預(yù)算管理信息化是將全面預(yù)算管理與信息技術(shù)相結(jié)合，構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)（以下簡稱“信息系統(tǒng)”），利用信息系統(tǒng)的規(guī)范性和便捷性提高全面預(yù)算管理的效率和效果[2]。2021年，航空工業(yè)所屬的B公司開始推進(jìn)全面預(yù)算管理，并同步上線了信息系統(tǒng)。認(rèn)真回顧和總結(jié)此次工作，梳理和解讀過程中的關(guān)鍵和要點，可以對航空工業(yè)下屬其他企業(yè)開展類似工作提供借鑒和參考，也能夠給其他大型制造企業(yè)以適當(dāng)啟示。

一、B公司開展全面預(yù)算管理及信息化建設(shè)的背景

（一）貫徹和落實上級單位管理要求的重要舉措

國務(wù)院國資委多次印發(fā)相關(guān)規(guī)定，指導(dǎo)中央企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理。航空工業(yè)也連續(xù)多年將全面預(yù)算管理納入重點工作，并會在歷年計劃財務(wù)工作會中詳細(xì)布置全面預(yù)算相關(guān)工作，要求不斷提升全面預(yù)算的管理水平。此外，在2021年航空工業(yè)計劃財務(wù)工作會上，張民生總會計師宣貫了以“建立健全價值創(chuàng)造型的一體化計劃財務(wù)管理體系”為主體、以“數(shù)智計財”“資金管控”為兩翼的航空工業(yè)計劃財務(wù)工作“十四五”規(guī)劃，為B公司推行全面預(yù)算管理并建設(shè)信息系統(tǒng)提供了戰(zhàn)略指引。

（二）應(yīng)對行業(yè)變局和開創(chuàng)發(fā)展新局意義重大

科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變，對制造業(yè)的發(fā)展理念和管理方式造成革命性影響。同時，國家“十四五”規(guī)劃中提出，我國將堅定不移建設(shè)制造強(qiáng)國、質(zhì)量強(qiáng)國，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)高級化。面對新形勢和新任務(wù)，B公司需要以更精進(jìn)的發(fā)展理念、更精益的管理方式和更精致的產(chǎn)品服務(wù)引領(lǐng)更高質(zhì)量的發(fā)展。全面預(yù)算管理作為一套科學(xué)的組織規(guī)劃方法，是提升公司實力和落實公司戰(zhàn)略的有效途徑，是提升精進(jìn)、精益和精致程度的有效方法，對B公司應(yīng)對行業(yè)變局、開創(chuàng)發(fā)展新局具有重要意義。

二、B公司開展全面預(yù)算管理及信息化建設(shè)的主要內(nèi)容

（一）全面分析，明確總體工作思路

B公司是一家綜合性、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，年銷售收入超過300億元，擁有專業(yè)化、系列化、規(guī)?；?、成套化的產(chǎn)品族群，可專業(yè)生產(chǎn)1千個品種、10萬多個型號、近千萬個規(guī)格的各種系列的電線電纜及導(dǎo)體、高分子材料產(chǎn)品。電壓等級涵蓋低壓、中壓、高壓和超高壓，可覆蓋到電線電纜應(yīng)用的各個領(lǐng)域，構(gòu)建了集項目設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品安裝、項目運(yùn)行維護(hù)為一體的系統(tǒng)集成體系，可提供電氣工程設(shè)計安裝、智能裝備、光伏電站建設(shè)EPC項目總承包服務(wù)以及電能和智能系統(tǒng)解決方案。

近幾年，B公司按照全價值鏈和全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展理念，不斷突破產(chǎn)業(yè)邊界和產(chǎn)品邊界，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營管理日益復(fù)雜，原有的預(yù)算管理模式和工具已經(jīng)難以滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，B公司對預(yù)算管理模式和工具提出了更高的要求。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）需要突出戰(zhàn)略導(dǎo)向。近年來，B公司逐步從產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成的服務(wù)型制造商轉(zhuǎn)變。但B公司的預(yù)算管理模式和工具未及時調(diào)整，仍在沿襲較早的方式和方法，使得預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)無法統(tǒng)一，預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)分離。而預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不足將影響資源配置的合理性，影響B(tài)公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，此次工作中需要突出預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（2）需要關(guān)注業(yè)務(wù)的動態(tài)發(fā)展變化。B公司擁有五大業(yè)務(wù)板塊和數(shù)十個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)特點和業(yè)務(wù)邏輯均不一樣，無法通過統(tǒng)一的方法編制所有業(yè)務(wù)的預(yù)算。同時，部分業(yè)務(wù)發(fā)展較快，質(zhì)量提升和管理要求也會隨之發(fā)生變化，預(yù)算管理的關(guān)鍵要素可能發(fā)生調(diào)整變化。因此，此次工作中要關(guān)注各業(yè)務(wù)的動態(tài)發(fā)展變化。

（3）需要實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動。B公司產(chǎn)品具有料重工輕的特點，成本結(jié)構(gòu)中銅、鋁等少數(shù)主材占比較大。同時，B公司產(chǎn)品銷售價格會隨著主材價格的變動而調(diào)整。因銅、鋁等主材價格波動較大而且較為頻繁，導(dǎo)致B公司收入、成本、利潤等均會隨之發(fā)生調(diào)整變化，使得B公司預(yù)算管理存在較大難度。因此，此次工作中需要建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間的聯(lián)動關(guān)系，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動。

經(jīng)過對業(yè)務(wù)的全面分析和深入梳理，B公司明確了全面預(yù)算管理的總體思路，概括為“突出戰(zhàn)略重點、體現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯、實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動、強(qiáng)化專業(yè)職能、規(guī)范管理口徑”。同時，也進(jìn)一步明確了全面預(yù)算管理系統(tǒng)的主要工作內(nèi)容，具體為搭建組織體系、確定指標(biāo)體系、梳理邏輯關(guān)系，之后進(jìn)一步深入推進(jìn)，逐步完善預(yù)算編制。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的主要工作內(nèi)容如圖1所示。

（二）搭建全面預(yù)算管理的組織體系

實施全面預(yù)算管理的首要問題是搭建全面預(yù)算管理的組織體系。B公司全面預(yù)算管理包括三類四級組織。三類具體是決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。決策機(jī)構(gòu)包括董事會和全面預(yù)算管理委員會。工作機(jī)構(gòu)為全面預(yù)算管理辦公室。執(zhí)行機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司和股份公司的各部門、各車間和各子公司等預(yù)算單位，以及各子公司參與預(yù)算編制的各部門或責(zé)任主體。整個組織體系以B公司的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，共涉及70余個預(yù)算單位。B公司通過印發(fā)相關(guān)管理制度，進(jìn)一步明確了三類四級組織在全面預(yù)算管理中的權(quán)利和義務(wù)，并明確了全面預(yù)算管理的具體工作流程。工作流程如圖2所示。

（三）確定全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系

B公司根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動，并結(jié)合各級主管單位的預(yù)算管理相關(guān)要求，制定了數(shù)十張邏輯清晰、關(guān)系明確的全面預(yù)算管理報表，確定了數(shù)百個預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算科目。B公司根據(jù)基礎(chǔ)指標(biāo)的影響范圍和重要程度，將指標(biāo)分為“集團(tuán)-業(yè)務(wù)-產(chǎn)品”三級。其中集團(tuán)指標(biāo)為集團(tuán)公司層面的通用指標(biāo)，指標(biāo)影響范圍較大，數(shù)值變動會影響B(tài)公司整體的預(yù)算結(jié)果，但指標(biāo)數(shù)量較少，僅包括銅價、鋁價等。業(yè)務(wù)指標(biāo)為某個預(yù)算單位或某項具體業(yè)務(wù)的通用指標(biāo)，指標(biāo)影響范圍中等，數(shù)值變動會影響相關(guān)預(yù)算單位或相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)算結(jié)果，指標(biāo)數(shù)量中等，包括材料的價格、消耗系數(shù)和燃動費(fèi)用等。產(chǎn)品指標(biāo)為具體產(chǎn)品類別的指標(biāo)，指標(biāo)影響范圍較小，數(shù)值變動僅會影響產(chǎn)品類別的預(yù)算結(jié)果，但指標(biāo)數(shù)量較多，包括各類產(chǎn)品的銷售數(shù)量、生產(chǎn)數(shù)量、對應(yīng)材料的消耗定額等。三級指標(biāo)影響范圍依次遞減，但指標(biāo)數(shù)量和針對性依次遞增。遞進(jìn)關(guān)系如圖3所示。

（四）梳理全面預(yù)算管理的邏輯關(guān)系

B公司的責(zé)任主體、業(yè)務(wù)種類和預(yù)算指標(biāo)較多，相應(yīng)的預(yù)算邏輯也較為復(fù)雜。從責(zé)任主體角度，B公司明確了“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的基本邏輯。從業(yè)務(wù)類型角度，B公司明確了先銷售預(yù)算，再生產(chǎn)預(yù)算和供應(yīng)預(yù)算，后其他預(yù)算的基本邏輯。從預(yù)算指標(biāo)角度，B公司明確了先基礎(chǔ)指標(biāo)再派生指標(biāo)的基本邏輯。基礎(chǔ)指標(biāo)是由預(yù)算人員判斷并填報的指標(biāo)，派生指標(biāo)是由基礎(chǔ)指標(biāo)按照一定邏輯關(guān)系自動計算的指標(biāo)。梳理指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，實現(xiàn)相關(guān)指標(biāo)之間的聯(lián)動是此次工作的重點。其中梳理業(yè)務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，更是此次工作的難點。經(jīng)過充分調(diào)研與訪談，B公司生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等預(yù)算報表中約一半指標(biāo)為派生指標(biāo)，可以由基礎(chǔ)指標(biāo)自動計算而得，最大程度地減少了全面預(yù)算編制的工作量，同時建立了業(yè)務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，在預(yù)算編報中實現(xiàn)了業(yè)財聯(lián)動。

（五）深入推進(jìn)，逐步完善預(yù)算依據(jù)

組織架構(gòu)、指標(biāo)體系和邏輯關(guān)系是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，構(gòu)成了全面預(yù)算管理的框架，全面預(yù)算管理要能夠發(fā)揮作用，需要相關(guān)預(yù)算人員充分理解全面預(yù)算管理和系統(tǒng)操作的相關(guān)要求，還需要建立以規(guī)章制度為核心內(nèi)容的運(yùn)行保障體系，實現(xiàn)以規(guī)章制度規(guī)范全面預(yù)算管理的全過程，使全面預(yù)算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。

此外，要推進(jìn)全面預(yù)算管理向更深層次發(fā)展，還需要做好定額管理。定額管理的主要內(nèi)容是規(guī)范定額制定的內(nèi)容、原則、方法及基本程序，確保定額制定的合理性和有效性，規(guī)范定額修訂的條件與程序，確保定額修訂的嚴(yán)肅性與科學(xué)性。定額管理是企業(yè)資源優(yōu)化、有效節(jié)約成本、引導(dǎo)節(jié)能降耗的一個重要工作。對節(jié)約使用原材料、合理組織生產(chǎn)、調(diào)動員工積極性、提高設(shè)備利用率、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面，均有重要的作用。以定額為基礎(chǔ)編制預(yù)算，能夠充分的考慮企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營和市場因素變化，極大的提高預(yù)算的科學(xué)性，而預(yù)算的科學(xué)性又是保證預(yù)算執(zhí)行剛性的前提條件。

三、B公司開展全面預(yù)算管理及信息化建設(shè)的實操要點

（一）預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)戰(zhàn)略性和導(dǎo)向性

全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)、相互影響，戰(zhàn)略是全面預(yù)算的牽引和目標(biāo)，預(yù)算是戰(zhàn)略的支撐，是繼承和落實公司戰(zhàn)略的重要手段，是戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程管理工具。企業(yè)要有很清晰的戰(zhàn)略，全面預(yù)算管理才有方向、有根基。同時，企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)該與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。全面預(yù)算承接并分解了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也承接了資源配置的原則和方向，并可以根據(jù)預(yù)算管理相關(guān)要求進(jìn)一步細(xì)化資源配置的原則和方向，進(jìn)一步體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。

（二）組織體系要具備嚴(yán)謹(jǐn)性和系統(tǒng)性

全面預(yù)算管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，技術(shù)性強(qiáng)，交叉點多。全面預(yù)算管理又是一個周密、嚴(yán)肅的公司內(nèi)部管理體系，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題會直接影響整個預(yù)算管理的順利進(jìn)行。組織體系是全面預(yù)算管理的實施主體，在全面預(yù)算管理中起主導(dǎo)作用，需要具備較高的嚴(yán)謹(jǐn)性和系統(tǒng)性。需要通過全面預(yù)算管理制度等文件，明確組織體系中相關(guān)責(zé)任主體及權(quán)責(zé)內(nèi)容，明確相關(guān)管理流程和填報要求，做到不重不漏才能消除各責(zé)任主體之間相互推諉扯皮的現(xiàn)象，才能使全面預(yù)算管理各個參與主體發(fā)揮各自在預(yù)算管理中的作用，也能為預(yù)算的編制執(zhí)行以及預(yù)算考評奠定基礎(chǔ)。

（三）指標(biāo)體系要兼顧普適性和針對性

全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系要具有普適性，既能夠滿足集團(tuán)公司管控要求和整體發(fā)展戰(zhàn)略，又能夠覆蓋公司所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動。同時，指標(biāo)體系又要具有針對性，突出管理重點，滿足不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營生產(chǎn)特點和業(yè)務(wù)邏輯，滿足不同時期不同的管理要求。尤其對于大型制造企業(yè)，涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣，產(chǎn)品類型和材料類型較多，普適性的指標(biāo)體系無法覆蓋企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動，容易導(dǎo)致預(yù)算管理片面性。另外，需要注意同一個指標(biāo)在不同的地方出現(xiàn)，計算口徑應(yīng)該保持一致。

（四）邏輯關(guān)系要注重合理性和可行性

全面預(yù)算管理的指標(biāo)之間不完全是相互獨立、相互排斥的，部分指標(biāo)之間可以通過一定的邏輯關(guān)系相互關(guān)聯(lián)、相互銜接，即當(dāng)全面預(yù)算中一個或若干個基礎(chǔ)指標(biāo)發(fā)生變化時，部分指標(biāo)即派生指標(biāo)應(yīng)按照一定的邏輯關(guān)系發(fā)生聯(lián)動。梳理指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系需要經(jīng)過充分調(diào)研與訪談，需要經(jīng)過科學(xué)而周密的分析與論證梳理出各個指標(biāo)的動因，各項業(yè)務(wù)計劃應(yīng)該與財務(wù)預(yù)算形成閉環(huán)聯(lián)系。邏輯關(guān)系既應(yīng)符合相關(guān)的會計原理和業(yè)務(wù)邏輯，具備較強(qiáng)的合理性，也應(yīng)簡單易懂，具有較強(qiáng)的可行性和可操作性，貫通由業(yè)務(wù)預(yù)算到財務(wù)預(yù)算的路徑，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動。

（五）信息系統(tǒng)要強(qiáng)化規(guī)范性和便捷性

全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)具有較強(qiáng)的規(guī)范性和約束力，可以清晰地界定各層管理機(jī)構(gòu)的管理權(quán)限，明確地設(shè)置各個責(zé)任主體的編報內(nèi)容等。同時，也具有較強(qiáng)的便捷性，一方面可以固化報表樣式和編制邏輯，規(guī)范填報內(nèi)容和預(yù)算口徑，有效解決數(shù)據(jù)重復(fù)校對、表格版本混亂等問題；另一方面，支持從業(yè)務(wù)系統(tǒng)或辦公系統(tǒng)自動提取相關(guān)數(shù)據(jù)，可以與Excel無縫連接，便于開展預(yù)算控制、預(yù)算分析等工作。全面預(yù)算管理信息化過程中，可以充分利用信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，強(qiáng)化規(guī)范性和便捷性，減少了預(yù)算管理的工作量，提高預(yù)算管理的效率。

四、B公司開展全面預(yù)算管理及信息化建設(shè)的啟示

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視和員工支持是全面預(yù)算順利推進(jìn)的先決條件

全面預(yù)算管理在推進(jìn)過程中可能會打破原有的工作習(xí)慣、思維方式，甚至有可能打破原有的資源分配格局，導(dǎo)致在實施過程中遇到一定困難和阻礙。要使全面預(yù)算管理及信息化建設(shè)能夠順利推進(jìn)，公司領(lǐng)導(dǎo)首先要對全面預(yù)算管理有深刻的認(rèn)識，對實施全面預(yù)算管理有強(qiáng)烈的意愿，然后積極參與全面預(yù)算管理工作，促進(jìn)公司內(nèi)部建立起全面預(yù)算管理的工作氛圍，使全面預(yù)算管理深入人心。同時，推行全面預(yù)算管理過程中，需要糾正一個錯誤的觀念，即全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，與其他部門無關(guān)或關(guān)系不大。全面預(yù)算涵蓋了人、財、物、產(chǎn)、供、銷、研各方面，覆蓋內(nèi)容縱向到底、橫向到邊，財務(wù)部門無法單獨貫徹實施全面預(yù)算管理，需要各部門相互協(xié)同，相互配合，全面預(yù)算管理才能貫徹落實。

（二）有效的內(nèi)部溝通是全面預(yù)算順利推進(jìn)的重要保障

內(nèi)部溝通是全面預(yù)算管理工作中的重要組成部分，也是全面預(yù)算管理發(fā)揮承上啟下、承前啟后作用的主要途徑。在全面預(yù)算管理過程中主要涉及三個層面的溝通：戰(zhàn)略層面、全面預(yù)算管理理念層面、全面預(yù)算管理編制層面。戰(zhàn)略層面溝通的目的是幫助相關(guān)預(yù)算人員了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使其在編報預(yù)算時能夠更加系統(tǒng)地思考如何通過預(yù)算進(jìn)行資源的有效配置，支撐公司戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理理念層面溝通的目的是幫助相關(guān)預(yù)算人員準(zhǔn)確了解預(yù)算管理在公司運(yùn)作中的作用、重要性程度以及與其他職能之間的聯(lián)系，消除現(xiàn)有一些錯誤觀念，更有效的促進(jìn)公司預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理編制層面溝通的目的是預(yù)算組織機(jī)構(gòu)就經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定過程、審批結(jié)果及某些預(yù)算數(shù)額調(diào)整的原因進(jìn)行及時、雙向的交流，獲得他們的接受和承認(rèn)，有利于預(yù)算下達(dá)后的執(zhí)行。

（三）管理規(guī)范和制度健全是全面預(yù)算順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素

構(gòu)建合理化、科學(xué)化的全面預(yù)算管理體系對提升企業(yè)管理水平具有極其重要的作用和價值。同時，企業(yè)具備較高的管理基礎(chǔ)也能促進(jìn)全面預(yù)算管理及信息化建設(shè)順利推進(jìn)。開展全面預(yù)算管理及信息化建設(shè)工作之前，需要認(rèn)真梳理各項業(yè)務(wù)，夯實管理基礎(chǔ)，具體包括管理口徑的規(guī)范化、管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、會計核算的顆粒度等方面，使得全面預(yù)算管理實施和信息化建設(shè)有據(jù)可依。如果產(chǎn)品的分類標(biāo)準(zhǔn)尚未明確，則銷售預(yù)算難以細(xì)化到產(chǎn)品類別；如果材料的分類標(biāo)準(zhǔn)尚未明確，則采購預(yù)算難以細(xì)化到材料類別；如果集團(tuán)內(nèi)部的會計科目沒有統(tǒng)一，則預(yù)算科目難以保持一致。

B公司通過搭建全面預(yù)算體系及信息化建設(shè)，提高了各部門和各子公司的預(yù)算管理意識，解決了預(yù)算編制的規(guī)范性、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、匯總的復(fù)雜性以及反饋的及時性等問題。整體而言，對B公司優(yōu)化資源配置、提高運(yùn)行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強(qiáng)風(fēng)險管控，對規(guī)范管理和持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了重要且積極地影響。AFA

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（審稿：游宇編輯：馮金玉）