打通上升通道，變有限為無限

何欣

人才梯隊建設不能只考慮有限資源的分配問題（節(jié)流），還應該考慮如何在組織內(nèi)外盡可能給大家創(chuàng)造可利用的新機會（開源），這就涉及職位通道建設與平臺創(chuàng)業(yè)的策略。

從員工角度來說，接受組織的培養(yǎng)能力提升之后，必然呼喚對應的發(fā)展機會。要解決“選無所用”的問題，“做大蛋糕”是終極解決方案。問題在于，現(xiàn)實往往不是那么理想化，且這個假設要受到戰(zhàn)略投資、市場發(fā)展等多個要素的影響。那么，梯隊建設后的發(fā)展階段，在“節(jié)流”的同時如何“開源”？從組織建設層面有效地建設職位通道，讓優(yōu)秀人才不再“擁堵”在同一條高速公路上，成為組織面向未來的一個重要話題。

“四維通道”職業(yè)發(fā)展模式的設計思路

所謂職業(yè)通道建設的四維邏輯，即做寬、做細、做快、做活。華為、中興等科技企業(yè)很早就開始實施項目經(jīng)理制：某件事情由張三掛帥，管理團隊；項目結束后張三可以參加另一個項目，成為另一個項目的組員。組長、組員的身份在動態(tài)中轉化，避免不同團隊 “忙閑不均”，同時也給所有優(yōu)秀員工帶來擔任項目經(jīng)理的機會，讓組織通過特定的項目來發(fā)展人、鍛煉人。項目經(jīng)理制適合任何以不同任務類型為驅動的組織，甚至在高校也有應用。廣州某商學院在學生會中實行項目經(jīng)理制，對學生會工作進行優(yōu)化改革。項目經(jīng)理制出現(xiàn)之后，每逢大型的活動需要組織策劃時，均選拔項目經(jīng)理來負責，然后由項目經(jīng)理在學生會的各個部門里挑選人員組成團隊進行運作，把編制各自打散，打破原來部門之間的隔閡。學生會還把項目經(jīng)理制正式寫入制度建設，每逢大型活動，如新年舞會等，都選擇項目經(jīng)理負責。據(jù)了解，該院外語協(xié)會的配音大賽就試行了項目經(jīng)理制，大賽各個環(huán)節(jié)由協(xié)會召集的干事組成11個小組負責，小組選出項目經(jīng)理全權負責本組活動。11個小組不局限在某個部門，來自不同部門的成員工作更能兼顧全局。

表1 “四維通道”的基本邏輯

表2 人才毛利率在商品與人才動機上的體現(xiàn)

可以說，部門制注重的是專項能力，而項目經(jīng)理制更注重協(xié)調(diào)能力——一個項目經(jīng)理需要與各個部門的人員打交道。從價值上來說，項目經(jīng)理制使管理更加高效，使優(yōu)秀人才有更多的機會展現(xiàn)自己的能力，尤其是跨越部門界限，融會貫通、兼容并包的能力。

“四維通道”的設計思路，使組織內(nèi)部的發(fā)展通道更加多元化，優(yōu)秀人才通過多通道、寬通道、快車道、靈活崗位制這樣的方式，突破原先的單一職位體系，在組織內(nèi)部更靈活地發(fā)展，減少出現(xiàn)“一山不容二虎”“一個蘿卜一個坑”的現(xiàn)象。

不過從本質(zhì)上來說，“四維通道”依托于企業(yè)內(nèi)部的職位體系、任務體系設計。從互聯(lián)網(wǎng)提倡的“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”思維來說，企業(yè)該如何從“工作平臺”轉型到“創(chuàng)業(yè)平臺”，更好地為優(yōu)秀人才創(chuàng)造未來的發(fā)展機會呢？讓我們先從組織與人才的良性博弈關系說起。

在企業(yè)內(nèi)部，組織與人才構成了一種良性博弈的關系：每一個人都在努力地學習、成長，讓自己變得不可替代，進而獲取較高的談判籌碼；而組織則在努力地削弱這種不可替代性，進而降低這種談判成本。同時，在一定時間內(nèi)，人才也在追求自身的快速發(fā)展，如果這種需求在組織內(nèi)部長時間難以兌現(xiàn)，則會選擇到外部市場兌現(xiàn)自我價值（跳槽或自我創(chuàng)業(yè)行為）。

從經(jīng)濟學與人才戰(zhàn)略結合的角度，我提出了一個概念：人才毛利率。在實體經(jīng)濟中，商品毛利率的關鍵影響因素有兩個，一個是由商品稀缺性或獨特性所帶來的定價權，另一個是商品實現(xiàn)價值的流程時間，也可以稱之為周轉率，或餐飲行業(yè)熟知的翻臺率。如果我們把人才比作組織內(nèi)外的一種“特殊商品”，那么毛利率的兩個影響要素對人才同樣適用，它們構成了人才在組織內(nèi)部的兩個獨特的“發(fā)展動機”（見表2）。

很多企業(yè)面對優(yōu)秀后備人才的兩個獨特發(fā)展動機，要么由于資源有限無法提供對應的“談判成本”，要么難以在短時間內(nèi)兌現(xiàn)人才價值。平臺的狹小或單一，阻礙了問題的解決。數(shù)智化時代提倡內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，鼓勵員工利用組織平臺實現(xiàn)自身的價值，進而達到人才與組織的雙贏。但從傳統(tǒng)的組織結構來說，整個企業(yè)是一個大創(chuàng)業(yè)平臺，所有機會都在一個平臺之內(nèi)，“機會”永遠屬于稀缺型資源；而人才的發(fā)展越來越呼喚組織結構的創(chuàng)新，需要組織給優(yōu)秀人才帶來盡可能多的發(fā)展機會，這就像新的生產(chǎn)力與落后的生產(chǎn)關系之間的辯證關系?！捌脚_型組織”就是一個典型的結構形態(tài)，使組織成為多個創(chuàng)業(yè)小平臺的聚合體。

市場需求的變化、技術的革新及新生代員工的出現(xiàn)，勢必導致企業(yè)經(jīng)營方式的顯著改變；而經(jīng)營方式上的變化又不可避免地對組織架構提出了轉型變革的要求。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅是企業(yè)當下轉型升級的一種手段，更是為人才在組織內(nèi)部創(chuàng)造更多發(fā)展機會、激活人才積極性的重要手段，最終改變了個人實現(xiàn)價值的方式。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實踐

以韓都衣舍為例。該品牌創(chuàng)立于2008年3月，在2012年至2016年，連續(xù)在京東等電商平臺服飾類綜合排名第一。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這類品牌的競品層出不窮，如何確保員工活力和組織發(fā)展？韓都衣舍創(chuàng)造了以小組制為核心的單品全程運營體系。

韓都衣舍獨創(chuàng)了“產(chǎn)品小組”模式，將傳統(tǒng)企業(yè)的按功能劃分部門調(diào)整為按照產(chǎn)品小組劃分，在公司內(nèi)部實行“以產(chǎn)品小組為核心的全程運營體系”，每個小組都具有運營、選款設計、商品制作、對接生產(chǎn)管理訂單、銷售的能力，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并獨立核算，精細核算到每個員工。公司劃分出300多個產(chǎn)品運營小組，每個小組由2—3名成員組成，負責產(chǎn)品設計、頁面制作、貨品管理等非標準化環(huán)節(jié)，在最小業(yè)務單元上實現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一，培養(yǎng)出在企業(yè)公共服務平臺上的“自主經(jīng)營體”。

表3 產(chǎn)品小組制的構成及責權利

從授權機制來看，韓都衣舍對小組充分授權，每個小組同時具備傳統(tǒng)門店的所有權利，上什么樣的新品，定什么樣的價位，做什么樣的促銷，打多大的折扣，如何控制庫存周轉都由小組自行決定。

從分配機制來看，小組實施“基本工資+提成”的模式。提成基于毛利率，當提成機制和銷售額掛鉤而不是基于毛利率的時候，銷售員想得更多的是如何做業(yè)績，常常存在過度營銷的情況，甚至有業(yè)務人員幫助顧客申請優(yōu)惠和折扣的情況，因為給顧客的優(yōu)惠對銷售人員并無太大影響，但是對公司來說，價格下降10%，利潤可能會下降30%左右。用毛利潤提成的方式，將銷售人員和公司利益捆綁在一起，非常有效地避免了這種情況的發(fā)生。

從考核機制來看，韓都衣舍也對小組設定任務和考核。每年年底各小組會制訂第二年的目標，依據(jù)上年完成的銷售額和當年公司的正常增長率，細化到毛利、庫存周轉，目標確定后，公司財務部門會配給小組目標銷售額的一半資金，也就是說，目標是200萬，財務給你打100萬，小組需要用100萬達成200萬的目標。公司會針對業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉率對小組進行考核和獎金分配。

從運轉機制上來說，每天公布小組的排名情況，在激勵上也會向業(yè)績優(yōu)秀的小組傾斜，因此小組和小組之間的競爭也非常激烈，這其中包括人員的搶奪和小組的分裂與組合。在公司的辦公區(qū)域常有公開招聘，公司也鼓勵員工在不同小組和崗位間流動。在韓都集團有一句話，“不想當選款師的制作不是好運營”，每個小組都想有更強的組合，得到更靠前的排名，這使小組主動自然地完成了更新。當然，相對自由的人員流動也有相對的制約，為了防止不必要的裂變并保證集團整體的人文氛圍，公司規(guī)定新小組需要向原小組貢獻提成的10%作為“培養(yǎng)費”。

互聯(lián)網(wǎng)技術不僅改變了人們的消費習慣與商業(yè)業(yè)態(tài)，更是對傳統(tǒng)企業(yè)組織結構的大變革。新的生態(tài)、新的平臺、新的模式、新的組織結構將在這個時代不斷涌現(xiàn)。韓都衣舍將業(yè)務前端打造為“產(chǎn)品小組”，將供應鏈、客服職能支撐部門打造為“公共平臺”，同時利用淘寶、京東等基礎平臺，形成了產(chǎn)品小組、公共平臺、基礎平臺三位一體的平臺機制，構成了一種相互依存的生態(tài)關系。

關于內(nèi)部職能部門的激勵，韓都衣舍建立了充分的投訴機制。只要小組對職能部門不滿，直接投訴到運營管理組，馬上開始追究。投訴和職能部門的利益掛鉤，一下就解決了公司不知道如何管理和激勵財務部、人力資源部、行政部等讓人頭痛的問題。這種“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的做法，徹底克服了傳統(tǒng)科層制效率低下、反應遲緩、難以考核的弊端。

個人與組織的共生

南京大學商學院人力資源管理系主任張正堂說，互聯(lián)網(wǎng)等新技術的發(fā)展導致平臺經(jīng)濟等新模式的出現(xiàn)，員工不再接受傳統(tǒng)的職業(yè)軌跡，轉而追求更好的自我價值的實現(xiàn)。而企業(yè)組織與個人的關系，正在變得更加互利，雇主和員工都在為提升彼此的價值而努力。未來，個人與企業(yè)組織的共生將會越來越普遍。

騰訊等科技研發(fā)類企業(yè)引入的特性團隊（全功能團隊），無論在人員組成還是在工作方式上，與創(chuàng)業(yè)公司都非常類似，是一種跨專業(yè)、跨職能、以用戶為中心，實現(xiàn)端到端交付產(chǎn)品特性的長期固定團隊，自身可以形成業(yè)務閉環(huán)。實際上，很多初創(chuàng)企業(yè)都是以特性團隊的形式存在。特性團隊橫跨多個職能角色，可以獨立承擔特定的完整開發(fā)任務，具有清晰的目標，相比職能團隊有更強的結果導向。每個特性團隊承擔自身的價值指標，團隊目標高度一致，執(zhí)行力強。產(chǎn)品快速發(fā)布，快速驗證，對待錯誤及時修正，拒絕片面追求KPI，拒絕盲目提升虛榮指標，符合互聯(lián)網(wǎng)時代 “大膽假設、小心求證、快速迭代”的工作特征。

與項目經(jīng)理制不同，特性團隊的小組是相對固定的業(yè)務小組。我們可以從合作、責任、成長、成就四個角度來對兩者進行比較（見表4）。

特性團隊需要大平臺為其提供支持，以便系統(tǒng)完成日常事務性工作，確保小團隊有更多的時間投入創(chuàng)造性活動中。以微信為例，其崛起抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)最本質(zhì)的東西，而大平臺、小團隊的企業(yè)環(huán)境，也使騰訊具備生長出微信產(chǎn)品的基因。微信在研發(fā)及運營的過程中，有效利用了騰訊已有的平臺資源，為其迅速打開市場局面奠定了基礎。同時，靈活的內(nèi)部創(chuàng)新機制也是微信孵化成功的關鍵。小而靈活的產(chǎn)品團隊，自我驅動的使命感是微信團隊勝出的要素；對產(chǎn)品精益求精是微信獲得用戶青睞的關鍵；對市場變動的快速反應與及時調(diào)整，是微信節(jié)節(jié)勝利的有力推手；資源配置的系統(tǒng)性與協(xié)同性，是微信形成良好業(yè)務生態(tài)的重要保障?？梢哉f，大平臺與小前端相互支撐，一個服務外部客戶（消費者），一個服務內(nèi)部客戶（作戰(zhàn)團隊），使得小團隊可以更專注于客戶需求，極具市場敏感度；而大平臺的控制與服務作用，也極大地簡化了業(yè)務團隊本身的職能工作，為其提供資源及規(guī)避風險（見表5）。

騰訊的平臺創(chuàng)新行為可以稱為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。而打造內(nèi)部平臺之外，以萬科為代表的企業(yè)，則努力嘗試著推動人才進行“內(nèi)外創(chuàng)業(yè)”的結合，比如“小草計劃”。

表4 項目經(jīng)理制與小組制的對比

表5 某企業(yè)“大平臺”的控制與服務作用