建筑行業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與發(fā)展探究

陳國芳

摘要：我國的城市基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)市場以及新農(nóng)村建設(shè)和城鎮(zhèn)化規(guī)模不斷擴(kuò)大，建筑業(yè)已隨之發(fā)展成為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一。隨著競爭越來越激烈，必須用現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理制度和方法提高利潤，以保持建筑企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，而目前建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平參差不齊，本文通過分析財(cái)務(wù)管理影響因素和管控現(xiàn)狀，提出建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)建議，以期對建筑業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展提供一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);效益;財(cái)務(wù)管理

近年來，作為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)無論是市場的規(guī)模、企業(yè)的數(shù)量、技術(shù)力量等都已取得了可喜的成績，有了翻天覆地的變化;但財(cái)務(wù)管理方面仍存在發(fā)展不平衡與相對滯后的問題，唯有分析建筑業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，根據(jù)建筑行業(yè)特性找到影響財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、流程化、效益化的動(dòng)因，并從制度建設(shè)上不斷完善，方能提升建筑業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，讓管理產(chǎn)生效益。

一、建筑行業(yè)的特性及財(cái)務(wù)管理的特性

（一）建筑行業(yè)的特性及財(cái)務(wù)管理的重要性

一方面，傳統(tǒng)的建筑行業(yè)特性基于建筑項(xiàng)目、用工及建筑實(shí)體產(chǎn)品，特性或矛盾表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：建筑實(shí)體產(chǎn)品的固定不可移動(dòng)性和施工項(xiàng)目，及施工人員的在各項(xiàng)目中的流動(dòng)性;施工生產(chǎn)過程的單件性與建筑產(chǎn)品的多樣性;建筑生產(chǎn)工人的協(xié)作性與建筑產(chǎn)品的復(fù)雜性;建筑施工的周期性及產(chǎn)品的半產(chǎn)權(quán)性;

另一方面，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，我國市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，建筑行業(yè)競爭將會越來越激烈，現(xiàn)代化規(guī)范的財(cái)務(wù)管理在建筑業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中，起到了越發(fā)重要的作用?；诮ㄖa(chǎn)項(xiàng)目和工人的流動(dòng)性，要求財(cái)務(wù)項(xiàng)目核算主體從分子公司層級，設(shè)立到具體的財(cái)務(wù)分級核算;從公司到項(xiàng)目部，再到項(xiàng)目經(jīng)理直至項(xiàng)目工人，搭建財(cái)務(wù)管理框架實(shí)施全程管理;基于施工生產(chǎn)過程的單件性，要求按訂單法核算每項(xiàng)工程的成本;基于建筑生產(chǎn)工人的協(xié)作性與建筑產(chǎn)品的復(fù)雜性，要求財(cái)務(wù)做好產(chǎn)品成本的合理分配;基于施工生產(chǎn)的周期長及產(chǎn)品的半產(chǎn)權(quán)性，要求財(cái)務(wù)加強(qiáng)工程價(jià)款結(jié)算、合同收入與費(fèi)用及存貨的核算和管理。此外，現(xiàn)代化的BIM等技術(shù)的運(yùn)用，要求提升財(cái)務(wù)管理技能，以此來適應(yīng)信息化時(shí)代財(cái)務(wù)管理工作的需求，在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中財(cái)務(wù)管理具有不可替代的作用。

（二）影響建筑行業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要因素

1.外部因素

影響建筑行業(yè)財(cái)務(wù)管理的外部因素主要是國家的財(cái)稅政策以及社會環(huán)境，新的財(cái)稅政策如建筑行業(yè)營改增、農(nóng)民工工資專戶等對財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，倒逼企業(yè)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)提升，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理完善財(cái)務(wù)體系;在社會環(huán)境上，建筑行業(yè)掛靠及低價(jià)中標(biāo)、墊支資金以及拖欠農(nóng)民工現(xiàn)象嚴(yán)重，加大了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的難度。

2.內(nèi)部因素

影響建筑行業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部因素，是企業(yè)規(guī)模及專業(yè)水平具有很大不平衡，建筑企業(yè)不重視專業(yè)財(cái)務(wù)人員導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員流失，財(cái)務(wù)從業(yè)人員業(yè)務(wù)水平差異大，以及未建立和完善財(cái)務(wù)管理體系和考核體系。

二、建筑行業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）建筑業(yè)財(cái)務(wù)管理誤區(qū)

大多數(shù)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理，停留在基本的財(cái)務(wù)核算職能，即偏重于財(cái)務(wù)部門的會計(jì)核算，對財(cái)務(wù)管理不重視未搭建完善而有序的事前、事中、事后財(cái)務(wù)管控體系，財(cái)務(wù)管理也未能對經(jīng)營決策起到相應(yīng)的支持作用;事前未進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，事中未對項(xiàng)目進(jìn)行全流程的財(cái)務(wù)成本管理，事后未對項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行效益分析及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

（二）建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的問題

第一，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確，財(cái)務(wù)管理職能不明顯，財(cái)務(wù)管理綜合資源相對有限，也使得企業(yè)相應(yīng)的管理資源處于閑置或浪費(fèi)的狀態(tài)之中，與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)不適應(yīng)。

第二，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)比較薄弱，財(cái)務(wù)管理組織體系尚未建立或不完善;由于建筑項(xiàng)目跨區(qū)域、人員跨區(qū)域的特性，公司規(guī)模快速擴(kuò)張，跨省項(xiàng)目越來越多，特別是偏遠(yuǎn)地區(qū)的施工項(xiàng)目，人員管理難度非常之大。很容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)一人多崗、職能混淆的情況，這使得財(cái)務(wù)管理非常乏力，難以產(chǎn)生應(yīng)有的管理效益。具體體現(xiàn)在未能按建筑行業(yè)的項(xiàng)目和人員流動(dòng)性管理需要設(shè)立核算主體體系，如選擇設(shè)立分公司、子公司、總部、項(xiàng)目部等較隨意;財(cái)務(wù)管理中最核心、最具體的工作就是會計(jì)核算，建筑企業(yè)必須規(guī)劃會計(jì)制度，完善財(cái)務(wù)報(bào)告體系，最大限度發(fā)揮會計(jì)核算作用，提高會計(jì)信息的準(zhǔn)確性與參考性。另一方面，對財(cái)務(wù)部門不夠重視，未能按財(cái)務(wù)管理要求，建立財(cái)務(wù)管理組織體系，如有些項(xiàng)目經(jīng)理缺乏財(cái)務(wù)管理意識，選用財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱的財(cái)務(wù)人員，或直接讓親屬負(fù)責(zé)處理項(xiàng)目財(cái)務(wù)工作，同時(shí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)不接受公司專業(yè)財(cái)務(wù)管理，所有這些都會導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮未得到有效的組織保障。

第三，未建立和完善財(cái)務(wù)預(yù)算及成本管理體系;未對成本進(jìn)行事前的預(yù)算，事中的全流程的監(jiān)控，事后的成本分析與之相應(yīng)的成本控制績效考核。建筑市場競爭激烈、建筑企業(yè)未能建立和完善財(cái)務(wù)預(yù)算體系，存在不得已采用低價(jià)中標(biāo)，以及簽訂一些不合理的合同，或明知可能有虧損風(fēng)險(xiǎn)的合同。以致一些項(xiàng)目采購的材料、人工、機(jī)械費(fèi)用不能及時(shí)支付，也就缺乏相關(guān)資源的議價(jià)能力，間接導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增加，從而使生產(chǎn)經(jīng)營管理舉步維艱。

企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展取決于能否最大化創(chuàng)造利潤，而實(shí)現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑，除了開源外就是節(jié)流，即降低成本。但我國大多數(shù)施工企業(yè)整體管理水平有限，從概算到預(yù)算到竣工結(jié)算，未建立完善相應(yīng)的責(zé)任成本管理制度，缺乏內(nèi)部定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)規(guī)范，以致項(xiàng)目成本控制未發(fā)揮應(yīng)有的節(jié)流作用，最終導(dǎo)致項(xiàng)目施工成本處于高位，企業(yè)利潤難以提高。

第四，財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化信息體系薄弱，建筑企業(yè)項(xiàng)目多，項(xiàng)目分散，生產(chǎn)過程中涉及的材料，人工、機(jī)械部門協(xié)同性要求高，產(chǎn)品復(fù)雜周期長，但目前大多數(shù)建筑企業(yè)仍然沿用舊經(jīng)驗(yàn)，采用“以包代管”等管理方式，施工組織也是采用老辦法、老經(jīng)驗(yàn)，重包輕管，沒有在施工前進(jìn)行科學(xué)測算，并對各種單項(xiàng)成本逐一分解，產(chǎn)品質(zhì)量管理也憑老經(jīng)驗(yàn)，缺乏先進(jìn)的企業(yè)效益難以提高，加之建筑行業(yè)BIM技術(shù)的應(yīng)用，對現(xiàn)代化的信息體系提出了更高的要求。

第五，未建立和完善財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，出現(xiàn)如資金風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)等，財(cái)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。首先，建筑企業(yè)掛靠現(xiàn)象及項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以及小團(tuán)隊(duì)的管理模式，限制了財(cái)務(wù)監(jiān)督職能的發(fā)揮，滋生了很多“肥了個(gè)人虧了公司”的情況;其次，由于建筑企業(yè)項(xiàng)目分散，從業(yè)人員財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱管理能力有限，營改增前稅收征管方式相對簡單，存在無法按期納稅風(fēng)險(xiǎn)，甚至報(bào)道出多起非法買賣發(fā)票事件。再次，建筑企業(yè)在自有項(xiàng)目資金不足的情況下，為了承接建筑工程，向金融機(jī)構(gòu)甚至民間高息融資，不適度舉債出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)危機(jī);最后，市場競爭加劇低價(jià)中標(biāo)帶來一系列成本風(fēng)險(xiǎn)及結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。

在工程資金方面，一是強(qiáng)行壓低工程造價(jià)，迫使施工單位低于成本價(jià)進(jìn)行低價(jià)競標(biāo);二是強(qiáng)行要求施工單位墊資施工，將資金壓力轉(zhuǎn)嫁到施工單位;三是拖欠工程款。以上行為加劇了建筑市場的不正當(dāng)競爭，嚴(yán)重影響了施工企業(yè)的生存與發(fā)展，給工程質(zhì)量和安全留下了隱患，更因工程款被拖欠，導(dǎo)致農(nóng)民工工資拖欠現(xiàn)象頻發(fā)。

三、通過改革推動(dòng)建筑行業(yè)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)合理化建議

（一）建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

在不同的經(jīng)濟(jì)周期下，施工企業(yè)的規(guī)模不同，管理模式不同，企業(yè)發(fā)展階段不同，各企業(yè)適用的總體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，都存在較大的差異。企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中，要時(shí)刻緊跟企業(yè)總體戰(zhàn)略的步伐，在日常管理工作中與企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，首先明確具體的管理重點(diǎn)，從而站在宏觀的財(cái)務(wù)管理視角，引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理為企業(yè)服務(wù)，將財(cái)務(wù)管理貫穿施工生產(chǎn)的全過程，更好進(jìn)行財(cái)務(wù)管理資源配置，讓財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生效益。如根據(jù)企業(yè)階段性的戰(zhàn)略，以利潤最大化為企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，又或以產(chǎn)值最大化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，以及以企業(yè)價(jià)值最大化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（二）建立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的組織體系

完善有序的財(cái)務(wù)管理實(shí)行三級組織管控體系，分別是建筑企業(yè)總部建立財(cái)務(wù)管理中心，下屬二級分子公司設(shè)財(cái)務(wù)部，項(xiàng)目部設(shè)財(cái)務(wù)室，各級組織財(cái)務(wù)人員確定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理職責(zé)，以達(dá)到從點(diǎn)到線，再從線到面系統(tǒng)化管理，克服單一流程、單一環(huán)節(jié)、單一部位顧此失彼帶來的成本、資金、風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)管理問題，落實(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）引進(jìn)先進(jìn)的成本管控理念，建立和完善成本管理核算體系

第一，建立嚴(yán)格的成本管理核算體系，從成本預(yù)測、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制和分析、最后定期進(jìn)行成本考核，讓整個(gè)成本管控形成一個(gè)有機(jī)整體，明確員工的成本管理職責(zé)和指標(biāo)，實(shí)施全員成本管理責(zé)任制，做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有成本指標(biāo)”;

第二，儲備一定的成本信息資源，建立完善合格供應(yīng)商信息庫，選擇好的施工隊(duì)伍，對大宗材料和大型設(shè)備實(shí)行單獨(dú)招標(biāo)采購;通過貨比三家進(jìn)行測算選擇3家以上供應(yīng)商集中采購，以提高企業(yè)的議價(jià)能力，通過批量供貨降低采購成本和周轉(zhuǎn)成本，不斷優(yōu)勝劣汰建筑材料、勞務(wù)隊(duì)伍;

第三，提前做好成本策劃，根據(jù)工程人文地質(zhì)交通等實(shí)際情況，對材料的采買和機(jī)械設(shè)備的租賃，通過貨比三家進(jìn)行市場價(jià)格摸底、了解當(dāng)?shù)嘏c實(shí)際施工需求相符合的勞動(dòng)力配置市場，以及用工數(shù)量及價(jià)格情況等做出相應(yīng)的成本策劃;

第四，在施工過程中，成本核算要結(jié)合企業(yè)不同的規(guī)模、不同的管理模式、企業(yè)發(fā)展的不同階段、現(xiàn)有項(xiàng)目施工內(nèi)外部環(huán)境等具體情況，實(shí)施現(xiàn)代化的系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制方法，對項(xiàng)目發(fā)生的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等成本費(fèi)用要素進(jìn)行規(guī)范化的高效的成本核算;

第五，組織公司到項(xiàng)目、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門定期召開成本分析會，對目標(biāo)利潤，責(zé)任成本預(yù)算及執(zhí)行進(jìn)行效益效率差異分析，并據(jù)以考核獎(jiǎng)懲。

（四）建立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的信息系統(tǒng)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理手段嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)管理效率，已經(jīng)無法滿足快速發(fā)展中的建筑企業(yè)，開展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的要求，建筑企業(yè)必須加強(qiáng)資金投入，引進(jìn)先進(jìn)的軟硬件設(shè)施，積極進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，在做好信息安全防護(hù)的同時(shí)，既要加強(qiáng)各分子公司的聯(lián)系，也須加強(qiáng)各項(xiàng)目組和各部門之間聯(lián)系，讓各分子公司各項(xiàng)目部和部門間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，能夠及時(shí)共享，借助現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理工具，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)開展，提高建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和效率。

（五）做好資金預(yù)算和規(guī)劃，加快資金周轉(zhuǎn)速度

第一，縱觀建筑項(xiàng)目因?yàn)榧m紛停工，甚至成為爛尾項(xiàng)目退場，多是由于建設(shè)方資信狀況不好、資金不足造成的，為避免建筑企業(yè)在投入大量的人力資金后，陷入停工的被動(dòng)局面，在項(xiàng)目投標(biāo)前，需要對建設(shè)單位的資信狀況、過往的建設(shè)項(xiàng)目、社會信譽(yù)、合作過的施工企業(yè)等進(jìn)行相應(yīng)的項(xiàng)目考察，以達(dá)到選擇信譽(yù)佳資信好，能給出理想的撥款比例的建設(shè)單位。

第二，通過對項(xiàng)目進(jìn)行充分詳細(xì)的摸底后，站在企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目的成本進(jìn)行策劃，對策劃的各分部成本進(jìn)行分析，做好項(xiàng)目的整體概算，通過企業(yè)的全面預(yù)算管理體系指導(dǎo)日常的財(cái)務(wù)預(yù)算，既為企業(yè)的成本和投入資金給以金額和時(shí)間節(jié)點(diǎn)參考也為預(yù)算執(zhí)行提供監(jiān)督和考核。建筑企業(yè)通過將企業(yè)自身的財(cái)務(wù)成本制度建立和完善起來，財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行責(zé)任成本分工，從項(xiàng)目策劃開始，積極參與到項(xiàng)目預(yù)算和成本控制體系中去，向預(yù)算要效益向成本要效益。

第三，結(jié)合企業(yè)整理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)總體規(guī)劃，盡量減少簽訂低價(jià)中標(biāo)的合同和虧損合同，項(xiàng)目投標(biāo)后正式簽訂合同時(shí)，必須配合合約部門認(rèn)真研究施工合同，把控工程款結(jié)算節(jié)點(diǎn)，付款時(shí)間、付款方式、適用稅率等相關(guān)條款在合同中明確寫明，為及時(shí)收款及工程質(zhì)量原因工期等原因進(jìn)行索賠準(zhǔn)備好充分有力的證據(jù)資料。

第四，除財(cái)務(wù)人員積極配合外還要以項(xiàng)目經(jīng)理為收款第一責(zé)任人，組織及時(shí)上報(bào)施工預(yù)算，并按照合同條款及時(shí)催收工程款，同時(shí)建立相應(yīng)的回款考核和獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，設(shè)立相應(yīng)的回款指標(biāo)，如回款額、回款率、回款期等;對工程款能按期回款、回收率高的員工給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，反之，進(jìn)行一定的懲罰。另一方面也要注重對平時(shí)資料的搜集積累，做好證據(jù)收集，加快竣工結(jié)算清欠速度，必要時(shí)運(yùn)用法律手段解決。

（五）建立和打造科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督系統(tǒng)

首先，可以通過加強(qiáng)預(yù)算管理，施工前根據(jù)不同項(xiàng)目不同地點(diǎn)制定出與之相適應(yīng)的預(yù)算管理體系和預(yù)算執(zhí)行和約束和考評機(jī)制，充分利用有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管提高各部門的工作質(zhì)量，降低資金風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)等;

其次，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，通過內(nèi)部控制建設(shè)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)行為的相互牽制，保障財(cái)務(wù)監(jiān)督職能的有效發(fā)揮，通過完善決策機(jī)制重大事件集體決議降低決策失誤風(fēng)險(xiǎn);

再次，配置合適的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，可以成立專門的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制小組，加強(qiáng)基層財(cái)務(wù)人員的綜合能力培訓(xùn)，豐富財(cái)務(wù)人員工程項(xiàng)目管理及財(cái)務(wù)預(yù)算管理等多維度的專業(yè)知識，提高財(cái)務(wù)人員識別風(fēng)險(xiǎn)類別和評估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，將財(cái)務(wù)管理人員變成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的有效節(jié)點(diǎn)，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)性的評估，從風(fēng)險(xiǎn)防范與控制的角度指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理主體開展具體的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，科學(xué)準(zhǔn)確地評價(jià)企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對整個(gè)企業(yè)的直接影響。

四、結(jié)束語

建筑企業(yè)核心管理層要從思想上重視財(cái)務(wù)管理，既要關(guān)注和支持財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的開展，更要積極地推進(jìn)財(cái)務(wù)體系的搭建、財(cái)務(wù)各項(xiàng)管理制度建立和完善，確保財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)制度都能貫徹和實(shí)施并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益;同時(shí)運(yùn)用必要的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督制度避免財(cái)務(wù)管理不足而產(chǎn)生系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?？傊ㄟ^加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理讓建筑企業(yè)走得更穩(wěn)走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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