民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)與整合效果研究
——以金發(fā)科技并購(gòu)海德魯為例

黃維干 黃靖

（廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院會(huì)計(jì)與審計(jì)學(xué)院 廣西 南寧 530007）

一、引言

跨國(guó)并購(gòu)作為經(jīng)濟(jì)全球化條件下參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作和競(jìng)爭(zhēng)的策略之一，長(zhǎng)期以來(lái)一直深受企業(yè)的青睞。企業(yè)希望通過(guò)海外并購(gòu)獲得技術(shù)、品牌、資源、市場(chǎng)等關(guān)鍵戰(zhàn)略資源，以期并購(gòu)后企業(yè)能改變市場(chǎng)份額和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。戰(zhàn)略并購(gòu)是企業(yè)為了鞏固市場(chǎng)份額、行業(yè)定位和把握資源要素的一系列并購(gòu)組合行為，為了總體戰(zhàn)略，并購(gòu)者可以犧牲短期利潤(rùn)、局部市場(chǎng)、輔助行業(yè)等，并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)都愿意站在戰(zhàn)略的高度，有計(jì)劃地主動(dòng)調(diào)整資源配置。但對(duì)于很多企業(yè)而言，海外并購(gòu)并未能夠完全實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，很多企業(yè)因?yàn)槿狈γ鞔_的并購(gòu)動(dòng)機(jī)和整合營(yíng)運(yùn)能力，或者對(duì)東道國(guó)政治、法律法規(guī)等各方面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足，導(dǎo)致陷入投資陷阱，不僅沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的并購(gòu)效果，反而付出高額成本。

金發(fā)科技是我國(guó)新材料行業(yè)的龍頭企業(yè)，自從并購(gòu)新加坡LESCO Technology Pte Ltd后，其國(guó)際擴(kuò)張之路越走越順暢。2013年，金發(fā)科技并購(gòu)海德魯實(shí)現(xiàn)印度本地化生產(chǎn)；到2017年末，改性塑料產(chǎn)量和市場(chǎng)占有率躍升至印度同行業(yè)第一。金發(fā)科技并購(gòu)海德魯是其國(guó)際化進(jìn)程中非常成功的一步，探究其并購(gòu)的動(dòng)機(jī)及并購(gòu)的整合效果有利于提煉其成功實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的機(jī)理，可為我國(guó)企業(yè)日后走出去進(jìn)軍類似市場(chǎng)，如“一帶一路”沿線國(guó)家提供參考。

二、案例介紹

（一）并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介

金發(fā)科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱金發(fā)科技）成立于1993年，主營(yíng)高性能改性塑料的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，2004年6月23日，金發(fā)科技在A股上市，是我國(guó)改性塑料行業(yè)第一家上市公司。

海德魯工業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱海德魯）成立于1983年，于1986年12月在孟買證券交易所（BSE）首次公開(kāi)發(fā)行上市，是印度高質(zhì)量增強(qiáng)聚丙烯化合物、熱塑性彈性體和纖維增強(qiáng)復(fù)合材料的領(lǐng)先制造商和供應(yīng)商。

（二）并購(gòu)交易過(guò)程

2013年5月20日，金發(fā)科技與海德魯股東代表簽訂股權(quán)購(gòu)買協(xié)議，以每股25盧比的價(jià)格購(gòu)買股東持有的66.5%的股權(quán)（4 260 700股），價(jià)格總計(jì)106 517 500盧比，折合人民幣11 998 997.43元。2020年5月20日，金發(fā)科技向公眾要約收購(gòu)海德魯26%的股份，收購(gòu)價(jià)格為每股42.70盧比。向公眾股東公開(kāi)要約收購(gòu)股份結(jié)束后，金發(fā)科技共持有海德魯77.9%的表決股份。

三、金發(fā)科技并購(gòu)海德魯?shù)膽?zhàn)略動(dòng)機(jī)

（一）國(guó)際化戰(zhàn)略布局的需要

金發(fā)科技自2004年上市以來(lái)，就以“成為業(yè)界備受推崇的、全球最有效的新材料企業(yè)”為愿景，但直到并購(gòu)印度塑料企業(yè)海德魯，金發(fā)科技才真正邁出了全球化布局的第一步。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，金發(fā)科技一直堅(jiān)持走自主創(chuàng)新的內(nèi)生式增長(zhǎng)發(fā)展道路，經(jīng)過(guò)多年的積累，已經(jīng)打下了深厚的研發(fā)基礎(chǔ)，且金發(fā)科技的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)穩(wěn)定，財(cái)務(wù)狀況良好，風(fēng)險(xiǎn)控制能力和市場(chǎng)拓展能力也較強(qiáng)，具備了走出去、推動(dòng)企業(yè)向更高處發(fā)展的能力。從外部環(huán)境來(lái)看，進(jìn)口原材料的價(jià)格波動(dòng)較大，加上國(guó)內(nèi)人工和地價(jià)上漲、市場(chǎng)飽和等因素的影響，金發(fā)科技需要深入推進(jìn)全球化戰(zhàn)略布局，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)?fù)貙捚涔┴浨酪越档驮牧系牟少?gòu)成本，抵御各項(xiàng)成本費(fèi)用上升帶來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力。另外，隨著國(guó)外改性塑料企業(yè)進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)改性塑料行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，金發(fā)科技難以在國(guó)內(nèi)占領(lǐng)新的市場(chǎng)份額，于是把目光轉(zhuǎn)移到了海外市場(chǎng)。

（二）印度市場(chǎng)具有巨大發(fā)展?jié)摿?/h3>

第一，印度對(duì)改性塑料產(chǎn)品的需求巨大。印度是世界第二人口大國(guó)，但是基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)落后，生活起居和各類基礎(chǔ)設(shè)施的改進(jìn)，都需要使用塑料合金、增強(qiáng)樹(shù)脂、耐高溫尼龍材料等改性塑料，這意味著在印度材料業(yè)有巨大的挖掘潛力。第二，印度人力資源豐富，勞動(dòng)力成本相對(duì)較低。據(jù)世界銀行的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我國(guó)15—64歲勞動(dòng)年齡人口雖然仍居世界第一，但其占比和數(shù)量自2010年和2013年達(dá)到峰值后，一直呈下降趨勢(shì)，這意味著我國(guó)的用工成本隨著勞動(dòng)人口的減少會(huì)慢慢上升。而印度2013年15—64歲勞動(dòng)年齡人口數(shù)量為8.35億人，占總?cè)丝诘?5.21%，剛剛進(jìn)入人口紅利期。2020年，印度15—64歲勞動(dòng)年齡人口的數(shù)量已經(jīng)升至9.28億人，占總?cè)丝诘?7%。金發(fā)科技并購(gòu)海德魯之后，可以把產(chǎn)業(yè)鏈上勞動(dòng)相對(duì)密集的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到印度，充分利用印度充足的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，從而節(jié)省用工成本。

（三）被并購(gòu)企業(yè)具有品牌優(yōu)勢(shì)

在并購(gòu)海德魯之前，金發(fā)科技進(jìn)入印度市場(chǎng)的方式是將其產(chǎn)品出售到印度，但是，客戶對(duì)于一個(gè)新品牌的認(rèn)知需要一定的過(guò)程，在短時(shí)間內(nèi)想要獲得客戶的關(guān)注和認(rèn)可必須投入大量的時(shí)間和資金，而且即便耗費(fèi)了大量的時(shí)間和資金也難以在一個(gè)新市場(chǎng)中突圍而出獲得客戶的青睞，此時(shí)，選擇并購(gòu)一個(gè)老牌知名企業(yè)不僅可以為進(jìn)入新市場(chǎng)提供便利，而且可以大幅縮減進(jìn)入海外市場(chǎng)的成本。海德魯是印度著名的老牌材料企業(yè)，且擁有最新的研發(fā)和測(cè)試設(shè)施，選擇并購(gòu)海德魯可以快速解決客戶對(duì)金發(fā)科技品牌的認(rèn)知問(wèn)題，為迅速打開(kāi)印度市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

（四）提升對(duì)全球化客戶的本地化服務(wù)水平

金發(fā)科技在并購(gòu)海德魯之前在印度及其周邊國(guó)家并沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定的銷售渠道，產(chǎn)品通過(guò)在國(guó)內(nèi)制造，然后出口到印度及周邊國(guó)家后再進(jìn)行銷售，與印度本土塑料企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不占優(yōu)勢(shì)，在對(duì)外銷售過(guò)程中面臨著周期長(zhǎng)、效率低、服務(wù)質(zhì)量不高等問(wèn)題。金發(fā)科技通過(guò)并購(gòu)海德魯，可以獲得海德魯深耕多年的營(yíng)銷渠道，解決從生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)戒N售的渠道問(wèn)題，大大縮減了產(chǎn)品從生產(chǎn)到交付給客戶的周期，這不僅提高了產(chǎn)品在印度及相鄰國(guó)家市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也能使客戶能夠有更良好的體驗(yàn)。

四、金發(fā)科技整合海德魯?shù)拇胧┘靶Ч?/h2>

（一）整合措施

作為國(guó)際擴(kuò)張的重要手段之一，跨國(guó)并購(gòu)一直以來(lái)得到企業(yè)的青睞，但是并非所有跨國(guó)并購(gòu)都能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，主要原因之一就是并購(gòu)整合失敗。并購(gòu)后要想產(chǎn)生價(jià)值增值、獲得協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)雙方必須進(jìn)行一系列的整合，包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、管理組織整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合、產(chǎn)業(yè)鏈整合等，這個(gè)過(guò)程極為復(fù)雜而又極其關(guān)鍵。金發(fā)科技并購(gòu)海德魯后主要采取了以下措施進(jìn)行整合：

1.品牌整合。我國(guó)的塑料行業(yè)發(fā)展迅猛，但產(chǎn)品出口量卻不高，主要原因在于在全球沒(méi)有成熟的品牌效應(yīng)。因此金發(fā)科技只有先樹(shù)立主品牌，才能在印度市場(chǎng)獲取一席之地。在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛痪?，根?jù)公司的品牌戰(zhàn)略，結(jié)合印度子公司新的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，金發(fā)科技的印度子公司于2016年4月1日由“HYDRO S&S INDUSTRIES LIMITED”更名為“Kingfa Science&Technology（India）Limited”，簡(jiǎn)稱印度金發(fā)（下文依舊沿用舊稱“海德魯”），向印度市場(chǎng)傳達(dá)該公司借助集團(tuán)實(shí)力成為印度市場(chǎng)“高性能材料綜合方案供應(yīng)商”的企業(yè)愿景。

2.管理整合。金發(fā)科技2017年在印度上線SAP系統(tǒng)（即企業(yè)管理解決方案），借助軟件程序?yàn)楹５卖敹ㄖ撇?chuàng)建管理系統(tǒng)，對(duì)印度子公司的人力資源、物流運(yùn)輸、銷售服務(wù)、交易支付、生產(chǎn)活動(dòng)、原材料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)督、分析及管理，形成數(shù)據(jù)化的資源管理系統(tǒng)，為推進(jìn)并購(gòu)雙方協(xié)同發(fā)展、規(guī)范管理和流程優(yōu)化提供了信息系統(tǒng)支持。這意味著海德魯作為金發(fā)科技的海外子公司，其資源管理遵循了集團(tuán)統(tǒng)一架構(gòu)，在信息化戰(zhàn)略上與集團(tuán)達(dá)成了一致。

3.資源整合。在并購(gòu)?fù)瓿珊?，金發(fā)科技充分利用自己的資金優(yōu)勢(shì)和技術(shù)積累，幫助海德魯在印度新建廠房，增設(shè)生產(chǎn)線，設(shè)立研發(fā)中心，使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升，同時(shí)，積極研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)新產(chǎn)品，讓原本只生產(chǎn)車用塑料的海德魯成為集生產(chǎn)車用塑料、工程塑料、家用塑料、農(nóng)用塑料等為一體的大型塑料企業(yè)。海德魯產(chǎn)能的提升和產(chǎn)品種類的豐富，為金發(fā)科技開(kāi)拓印度市場(chǎng)并保持增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。

（二）整合的效果

金發(fā)科技在并購(gòu)海德魯之后，雙方的業(yè)績(jī)均逐年上升，市場(chǎng)份額變大，行業(yè)地位增強(qiáng)。從并購(gòu)整合的效果來(lái)看，雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力都得到了增強(qiáng)。金發(fā)科技通過(guò)并購(gòu)邁出了其國(guó)際化進(jìn)程的重要一步，提升了其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平，海德魯也通過(guò)并購(gòu)后產(chǎn)能的提升、產(chǎn)業(yè)鏈的拓展，提高了其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

1.金發(fā)科技的經(jīng)營(yíng)效果。如下頁(yè)表1所示，自2013年并購(gòu)以來(lái)，金發(fā)科技營(yíng)業(yè)收入呈持續(xù)上升趨勢(shì)，資產(chǎn)規(guī)模和凈資產(chǎn)規(guī)模也都有了較為快速的增長(zhǎng)。從下頁(yè)表2和圖1可以看出，在金發(fā)科技營(yíng)業(yè)收入不斷增長(zhǎng)的情況下，其國(guó)外營(yíng)業(yè)收入也在快速增長(zhǎng)，說(shuō)明該公司海外市場(chǎng)擴(kuò)張成效顯著。其中，海德魯營(yíng)業(yè)收入占金發(fā)科技國(guó)外營(yíng)業(yè)收入的比重從2013年的8.2%增長(zhǎng)到2014年的19.6%，之后該占比稍有下降但長(zhǎng)期保持在16%左右，說(shuō)明海德魯依靠金發(fā)科技技術(shù)生產(chǎn)的改性塑料在印度市場(chǎng)得到了認(rèn)可，也說(shuō)明金發(fā)科技在改性塑料領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)通過(guò)深入印度市場(chǎng)進(jìn)一步得到強(qiáng)化。2020年上半年印度政府因新冠疫情采取了“封城”措施，全國(guó)經(jīng)濟(jì)均受到影響，致使海德魯?shù)臓I(yíng)業(yè)收入及其占金發(fā)科技國(guó)外營(yíng)業(yè)收入的比重較上年有較大幅度的下降。

表1 金發(fā)科技主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 單位：億元

表2 2013—2020年海德魯營(yíng)業(yè)收入及金發(fā)科技的國(guó)外營(yíng)業(yè)收入 單位：萬(wàn)元

圖1 2013—2020年海德魯營(yíng)業(yè)收入和金發(fā)科技的國(guó)外營(yíng)業(yè)收入

2.海德魯?shù)慕?jīng)營(yíng)效果。由表3可以看出，在被金發(fā)科技并購(gòu)之后，海德魯?shù)臓I(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)迅速，從2013年到2019年，海德魯?shù)臓I(yíng)業(yè)收入上漲將近8倍，經(jīng)營(yíng)情況也由虧損轉(zhuǎn)變成為盈利。2020年，海德魯在努力恢復(fù)改性塑料業(yè)務(wù)的同時(shí)，積極開(kāi)展防疫物資的生產(chǎn)和銷售，雖然當(dāng)年凈利潤(rùn)急劇下滑，但仍然維持在盈利的水平。資產(chǎn)總額、權(quán)益總額從2013年到2019年一直呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，2020受到新冠疫情影響略有下滑?？傮w而言，在并購(gòu)后直到2019年，海德魯?shù)臓I(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)總額和權(quán)益總額都保持持續(xù)上升趨勢(shì)。

表3 海德魯主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 單位：萬(wàn)元

五、研究結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

本文以金發(fā)科技并購(gòu)海德魯為例，分析了金發(fā)科技并購(gòu)海德魯?shù)膭?dòng)因，發(fā)現(xiàn)金發(fā)科技并購(gòu)海德魯主要是基于金發(fā)科技戰(zhàn)略布局的需要，以及為獲取海德魯?shù)钠放苾?yōu)勢(shì)和進(jìn)入潛力巨大的印度市場(chǎng)。此次并購(gòu)進(jìn)一步促進(jìn)了金發(fā)科技國(guó)際化戰(zhàn)略布局，確定了其在新材料行業(yè)的領(lǐng)先地位，同時(shí)也促進(jìn)了海德魯在印度市場(chǎng)的發(fā)展。

（二）啟示

對(duì)比大型國(guó)有企業(yè)以及知名民營(yíng)企業(yè)在海外的巨額并購(gòu)行為，金發(fā)科技并購(gòu)海德魯?shù)囊?guī)模、技術(shù)難度及并購(gòu)影響力等都較小。但是對(duì)于大多數(shù)民企而言，金發(fā)科技作為第一家成功并購(gòu)印度上市公司的企業(yè)，其參與國(guó)際市場(chǎng)的方式、標(biāo)的的選擇以及后續(xù)的整合或許能給其他類似的民營(yíng)企業(yè)利用國(guó)際市場(chǎng)優(yōu)化資源配置提供參考和借鑒。

1.并購(gòu)前應(yīng)對(duì)標(biāo)的所在國(guó)做好盡職調(diào)查。不同的國(guó)家和地區(qū)在政治環(huán)境、法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化風(fēng)俗、人口等方面各有差異，充分認(rèn)識(shí)到差異并預(yù)估可能對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生的正面或者負(fù)面影響，能夠大大提高并購(gòu)成功的概率。其中政治環(huán)境尤為關(guān)鍵，被并購(gòu)方所在國(guó)政治局勢(shì)穩(wěn)定是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)得以展開(kāi)的基礎(chǔ)。同時(shí)，選擇對(duì)外資接納程度高、在政策上更為開(kāi)放的國(guó)家更容易在被并購(gòu)區(qū)域展開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

2.并購(gòu)標(biāo)的的選擇要結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)標(biāo)的選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有非常清晰的認(rèn)知，并以此為依據(jù)設(shè)計(jì)符合并購(gòu)雙方的發(fā)展戰(zhàn)略。若是選擇在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有比較強(qiáng)互補(bǔ)性的并購(gòu)對(duì)象，可彌補(bǔ)并購(gòu)企業(yè)在該領(lǐng)域的短板，有助于取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；若是選擇在業(yè)務(wù)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相似性的并購(gòu)對(duì)象，則可以將自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，如先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)、高效的管理體系、暢通的銷售渠道等資源與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合，以達(dá)到“1+1＞2”的并購(gòu)效果。

3.并購(gòu)整合需符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)并購(gòu)的后續(xù)整合應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，若整合方向與企業(yè)戰(zhàn)略不符，那么后續(xù)的發(fā)展對(duì)于并購(gòu)雙方來(lái)說(shuō)小則無(wú)益處，大則會(huì)浪費(fèi)公司資源，甚至?xí)侠鄄①?gòu)方企業(yè)。因此，并購(gòu)企業(yè)需要制定出詳細(xì)而周密的整合計(jì)劃，從品牌文化、管理體系、資源優(yōu)勢(shì)及組織架構(gòu)等方面進(jìn)行調(diào)整融合，以實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)價(jià)值增值的目標(biāo)。