后疫情時(shí)代我們靠什么重建未來

2020年5月中旬，正當(dāng)新冠疫情令整個(gè)社會(huì)進(jìn)入全面封鎖時(shí)，波士頓的Neuroelectrics公司收到了振奮人心的消息。美國食品藥品監(jiān)督管理局（U.S. Food and Drug Administration， FDA）批準(zhǔn)了它的臨床實(shí)驗(yàn)申請，允許它測試一種用于居家治療抑郁癥的新型腦刺激療法。獲批速度很快，距公司提交申請還不到一個(gè)月。

在焦慮情緒普遍高漲、好消息寥寥無幾的時(shí)期，這家遠(yuǎn)程醫(yī)療企業(yè)可能取得的成功尤其令人欣慰。在此危機(jī)關(guān)頭，Neuroelectrics之所以能夠推進(jìn)其“重塑大腦健康”的使命，同時(shí)幫助脆弱無助的患者（即老年人），正是因?yàn)樗麄兛梢栽谛鹿诓《镜耐{迫近時(shí)接受遠(yuǎn)程治療。“每個(gè)挑戰(zhàn)都會(huì)帶來一個(gè)機(jī)會(huì)?！惫綜EO安娜·邁克斯（Ana Maiques）說，“在這次疫情中我們加速行動(dòng)，進(jìn)度已經(jīng)比原計(jì)劃提前了大約五年?！?/p>

無獨(dú)有偶，微軟公司（Microsoft）CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）2020年春天對投資者說：“我們在兩個(gè)月內(nèi)完成了兩年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作?！惫驹诔錆M不確定性的時(shí)期果斷采取行動(dòng)：為了擴(kuò)張?jiān)朴?jì)算帝國的版圖，僅在2020年3月～6月期間它就進(jìn)行了五次收購。

盡管新冠疫情給世界帶來種種厄運(yùn)，但這片陰云中也閃爍著銀色的光芒。在供應(yīng)鏈中斷、旅行受限、大規(guī)模集會(huì)遭禁、需要實(shí)行社交隔離的情況下，沒有哪家企業(yè)能照常運(yùn)營。然而，為保護(hù)公眾健康而實(shí)施的限制措施未必會(huì)束縛企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的想象力。當(dāng)前正是開展商業(yè)模式創(chuàng)新（business model innovation， BMI）、改變價(jià)值創(chuàng)造方式的黃金時(shí)期。

那么，某些供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駪?yīng)該縮短？教學(xué)、培訓(xùn)和會(huì)議是否能進(jìn)一步通過遠(yuǎn)程視頻的方式進(jìn)行？年長客戶是否會(huì)像千禧一代那樣，充分接受網(wǎng)上銀行和其他基本服務(wù)？我們似乎可以簡短地回答一聲“是”，這意味著上述改變將對當(dāng)前商業(yè)模式及其背后的假設(shè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

《商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型概念和工具》（Business Model Innovation Strategy： Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders，Wiley出版社，2020年）是由IESE商學(xué)院的克里斯托夫·佐特（Christoph Zott）和沃頓商學(xué)院（Wharton School）的拉斐爾·阿米特（Raphael Amit）合著的新書，它的問世可謂恰逢其時(shí)。我們將向書中的企業(yè)家學(xué)習(xí)銳意革新和改變企業(yè)的經(jīng)營方式，并在本文中分享一些實(shí)用的創(chuàng)新方法。

什么是商業(yè)模式，什么不是

首先，什么是商業(yè)模式？簡單地說，它就是公司的經(jīng)營方式。

商業(yè)模式是公司面對的基本戰(zhàn)略問題之一。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)繁盛期，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者憑借BMI獲得了回報(bào)，但這個(gè)縮寫代表的也可能是“商業(yè)模式幻想”（business model imagination），因?yàn)樗麄冇刑嗵祚R行空的點(diǎn)子從未轉(zhuǎn)化成實(shí)際利潤，最終互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂。他們制定的戰(zhàn)略倒是不少，但缺乏可行的商業(yè)模式。IESE商學(xué)院Carl Schroeder戰(zhàn)略管理學(xué)教席教授霍安·里卡特（Joan E. Ricart）斷言：“大幅改動(dòng)公司商業(yè)模式的某些部分，有可能會(huì)對其業(yè)績產(chǎn)生巨大影響?！?/p>

事實(shí)上，IESE商學(xué)院的霍弗特·弗羅姆（Govert Vroom）最近研究了917家零售公司，發(fā)現(xiàn)在控制其他因素后，商業(yè)模式對公司成功有顯著影響，對其資產(chǎn)回報(bào)率的貢獻(xiàn)占5.1%。他和他的合著者將這種現(xiàn)象稱為“商業(yè)模式效應(yīng)”。

為了更好地理解商業(yè)模式的運(yùn)作機(jī)制，請看佐特教授和阿米特教授在書中給出的技術(shù)性定義：“商業(yè)模式是一個(gè)由相互依存的活動(dòng)組成的跨界系統(tǒng)，它以核心公司為中心，但也可能包括合作伙伴、供應(yīng)商和客戶為追求價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取而從事的活動(dòng)。”

這個(gè)定義包含了一些關(guān)鍵特征，比如“跨界”和“伙伴關(guān)系”，我們稍后將加以討論。為解釋清楚這一定義的基本內(nèi)容，我們列出每種商業(yè)模式中四個(gè)看似簡單的要素，并幫助你針對自己的商業(yè)模式提出四個(gè)相關(guān)問題：

● 什么（What）：商業(yè)模式的內(nèi)容。我的商業(yè)模式涉及哪些活動(dòng)？

● 如何（How）：商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)。這些活動(dòng)是如何相互關(guān)聯(lián)的？各項(xiàng)活動(dòng)的次序和它們之間的交流機(jī)制是怎樣的？

● 誰（Who）：商業(yè)模式的管理。誰是活動(dòng)的執(zhí)行者？也就是說，哪些活動(dòng)由我的公司執(zhí)行，哪些活動(dòng)由我們的合作伙伴、供應(yīng)商或客戶執(zhí)行？

● 為什么（Why）：商業(yè)模式的價(jià)值邏輯。我的商業(yè)模式為什么能創(chuàng)造價(jià)值？為什么能增加價(jià)值獲??？

這四個(gè)要素之間常常是高度依存的。對其中任何一個(gè)進(jìn)行創(chuàng)新性變革時(shí)，事情就會(huì)開始變得有趣了。

發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新

如果說商業(yè)模式的本質(zhì)就是“如何經(jīng)營”，那么商業(yè)模式創(chuàng)新就可以被定義為“如何以新的方式經(jīng)營”。這聽起來比實(shí)際情況簡單。考考你自己：以下哪項(xiàng)真實(shí)創(chuàng)新最有可能促成商業(yè)模式創(chuàng)新？

A. 機(jī)器人勞力 《 金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）2020年夏天報(bào)道，從草莓采摘到分揀包裝再到廢棄物回收，各類工作都在越來越多地使用自動(dòng)化勞力，這樣人類就可以保持社交距離，避免被感染。

B. 植物肉 新冠病毒起源于動(dòng)物，而且最初的疫情暴發(fā)也可以追溯到動(dòng)物市場，于是一種植物漢堡抓住了消費(fèi)者對健康素食替代品不斷增長的需求，以及人們?nèi)找嬉笫称纷⒅厣鐣?huì)責(zé)任和環(huán)保的趨勢。

C. 類似蘋果這樣的在線平臺(tái) 除了提供創(chuàng)新型硬件，在線平臺(tái)還能吸引忠誠的開發(fā)者和最終用戶群體，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng)越多、規(guī)模越大，它們的價(jià)值就越高。

如果你的回答是A，抱歉：雖然機(jī)器人勞動(dòng)大軍可能會(huì)大幅提高效率，但它并不能從根本上改變采摘、郵寄或分揀工作的完成方式。如果你的回答是B，再次抱歉：雖然這對地球更友好，但如果公司仍然采用傳統(tǒng)的方式，比如說在超市出售素食漢堡，那么無論產(chǎn)品創(chuàng)新在商業(yè)上多么成功，它都不是商業(yè)模式創(chuàng)新。如果你的回答是C，那么你答對了：開發(fā)一個(gè)受益于“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的平臺(tái)，將從根本上改變公司的價(jià)值邏輯（“為什么”）以及“誰”在做“什么”。換言之，當(dāng)蘋果這樣的公司從單純的產(chǎn)品創(chuàng)新者轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字平臺(tái)提供商時(shí)，商業(yè)模式設(shè)計(jì)中的許多要素都會(huì)發(fā)生變化。

啟示：商業(yè)模式創(chuàng)新并不僅僅是提高運(yùn)營效率或者提供新產(chǎn)品或新服務(wù)，無論其本身的創(chuàng)新性有多強(qiáng)。佐特和阿米特經(jīng)過20年研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的四個(gè)主要優(yōu)勢是：

商業(yè)模式創(chuàng)新對其他形式的創(chuàng)新形成補(bǔ)充。如果能成功實(shí)施，商業(yè)模式創(chuàng)新可以同產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)生積極的協(xié)同效應(yīng)。因此，你或許是被最新版iPhone的創(chuàng)新吸引，首次成為蘋果的客戶，但如果你對這個(gè)平臺(tái)始終不離不棄，則可能是因?yàn)槟沌姁鬯膽?yīng)用商店、音樂下載或Apple TV。

商業(yè)模式創(chuàng)新通常并不需要大量的前期投資。它可能會(huì)具有成本效益。尤其是數(shù)字化使得企業(yè)能夠頻頻對商業(yè)模式開展低成本實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新。如果你把房子租給使用愛彼迎（Airbnb）的旅行者，你就不必先建好酒店才能賺錢。

商業(yè)模式創(chuàng)新可以成為阻止模仿的有效屏障。當(dāng)服務(wù)創(chuàng)新或產(chǎn)品創(chuàng)新被嵌入新商業(yè)模式中時(shí)，競爭對手模仿的難度會(huì)增加。

商業(yè)模式創(chuàng)新可以成為行業(yè)中的顛覆性力量。克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）生前讓“顛覆性創(chuàng)新”廣為人知，它能創(chuàng)造全新的市場或在現(xiàn)有市場發(fā)掘新機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，商業(yè)模式創(chuàng)新也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，包括：

● 客戶采用率或市場規(guī)模不足。

● 組織變革成本及其他實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

● 被競爭對手模仿。

● 合法性風(fēng)險(xiǎn)：新商業(yè)模式必須具有高度的合法性，這對新企業(yè)而言可能會(huì)更難一些。

● 復(fù)雜性增加可能會(huì)導(dǎo)致生存風(fēng)險(xiǎn)升高。

危機(jī)時(shí)期的商業(yè)模式創(chuàng)新

上述風(fēng)險(xiǎn)看起來固然令人望而生畏，但切勿因此停滯不前。以愛爾蘭領(lǐng)先的大型活動(dòng)獨(dú)立票務(wù)零售商為例?！拔覀兊腡ickets.ie生意一夜之間就消失了?！惫緞?chuàng)始人兼CEO約翰·奧尼爾（John ONeill）說，“3月13日，愛爾蘭學(xué)校宣布關(guān)閉的第二天，我們只賣出了25張票，而一年前的這一天是6，600張?！毖┥霞铀氖?，買了票的這25人可能會(huì)要求退款。

2011屆MBA伊萬·羅德里格斯（Ivan Rodriguez）和路易斯·帕里斯（Luis Paris）的遭遇與之類似。他們創(chuàng)辦的Parclick公司提供停車位預(yù)訂服務(wù)，由于無人支付停車費(fèi)，他們承認(rèn)自己之前一直在詛咒新冠病毒，過了好長時(shí)間才恢復(fù)冷靜。

尤其是在相對年輕的企業(yè)，轉(zhuǎn)型或商業(yè)模式創(chuàng)新的潛力不可限量，甚至可能是避開流動(dòng)性危機(jī)的必要途徑。

為確保商業(yè)模式創(chuàng)新能夠推動(dòng)積極的變革，佐特和阿米特提供了幾種分析工具，可以幫助你在著手設(shè)計(jì)新商業(yè)模式之前對當(dāng)前模式進(jìn)行評估。

講清楚你的故事

為了理解一個(gè)商業(yè)模式，你就要講述它的故事，而且要講得簡單。試著做個(gè)練習(xí)：用一段話來描述你們公司的商業(yè)模式是如何運(yùn)作的。除了“什么”（活動(dòng)的內(nèi)容）、“誰”（活動(dòng)的執(zhí)行者）和“如何”（活動(dòng)以什么順序執(zhí)行）之外，你還要記得簡要地解釋一下“為什么”，也就是解釋模式的邏輯和價(jià)值創(chuàng)造的主要來源。這個(gè)故事能得出條理清晰的結(jié)論嗎？如果答案是不能，就將其視為危險(xiǎn)信號(hào)。

這一段文字的練習(xí)完成后，就可以將它復(fù)制到你的公司網(wǎng)站上。它會(huì)向潛在客戶講述你的故事，供所有人閱讀了解。

另一種有用的工具是商業(yè)實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究中經(jīng)常使用的商業(yè)模式活動(dòng)圖或流程圖。首先畫出表示“什么”的方框，各個(gè)方框之間用箭頭描繪“如何”，再為方框設(shè)置不同的顏色來代表“誰”，如有必要，還要添加一些文字來說明“為什么”。IESE商學(xué)院的里卡特建議將每個(gè)主要因素同與其相關(guān)的績效指標(biāo)連接起來，以描繪價(jià)值環(huán)路、良性循環(huán)和其他價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)態(tài)。這種直觀的圖形可以幫助你從整體上把握商業(yè)模式和潛在的動(dòng)態(tài)力量。

設(shè)計(jì)新模式

了解商業(yè)模式是一回事，可是從零開始設(shè)計(jì)商業(yè)模式呢？那又是另一回事。在這方面，也有一些工具可以幫助你解決這個(gè)問題，其中一些借鑒了設(shè)計(jì)思維或與設(shè)計(jì)思維相吻合。

找出問題 首先，想想你的潛在客戶有哪些目標(biāo)和需求。寫下這些潛在客戶遇到的某個(gè)問題，然后致力于解決。構(gòu)建問題陳述會(huì)迫使你設(shè)身處地地從客戶的角度去思考，并在重新設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)將客戶放在最重要的位置。

調(diào)查利益相關(guān)者 確定問題陳述之后（以客戶而不是你自己的視角來構(gòu)建），不要想當(dāng)然地以為你知道如何解決這一問題，而是要以開放的態(tài)度征求建議。設(shè)計(jì)一份面向利益相關(guān)者的調(diào)查問卷，從中獲得更有價(jià)值的意見。問卷對象不僅要包括潛在客戶，還要包括員工和供應(yīng)商。這項(xiàng)工作的目標(biāo)是進(jìn)一步理解問題，而不是尋求解決方案（時(shí)機(jī)未到）。

借鑒模板 現(xiàn)在你離制定解決方案又進(jìn)了一步，此時(shí)你可以去查找大量的成功商業(yè)模式，從中學(xué)習(xí)借鑒。先研究一下本行業(yè)的現(xiàn)有商業(yè)模式是如何運(yùn)作的，然后放眼眺望，將目光投向截然不同的行業(yè)，從（對你而言）全新的商業(yè)模式模板中學(xué)習(xí)（這就是前文提到的跨行業(yè)或跨界的成分）。

例如，當(dāng)安娜·邁克斯的公司決定進(jìn)入大腦功能障礙無創(chuàng)電激療法這一行業(yè)時(shí)，它發(fā)現(xiàn)自己面臨許多選擇：它可以成為一家硬件公司，銷售的設(shè)備看起來就像（本質(zhì)上也的確是）實(shí)施神經(jīng)刺激的有線頭盔；或者，它也可以提供一個(gè)監(jiān)測和實(shí)施電擊治療的平臺(tái)。研究并了解了兩種商業(yè)模式的本質(zhì)后，它選擇了后者，即提供治療，這與銷售藥品的藥企模式并無不同。

向四周探察 戰(zhàn)略學(xué)教授總是會(huì)提醒你務(wù)必要了解外部環(huán)境，尤其是在變化不定的時(shí)期。IESE商學(xué)院的米克爾·利亞多（Miquel Llado）建議，在我們渡過疫情難關(guān)時(shí)，要時(shí)常審視政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)（Political， Economic， Social and Technological， PEST）方面的因素。

還記得Tickets.ie的銷量暴跌事件嗎？雖然公司主要是靠銷售賺錢，但奧尼爾說，他們還有一個(gè)收入來源就是對軟件進(jìn)行授權(quán)。如果能以新方式加以利用，它就有可能吸引新的企業(yè)客戶。于是，奧尼爾后退一步思考當(dāng)前的新局面：沒有活動(dòng)，也意味著沒有慈善活動(dòng)。晚宴、舞會(huì)和比賽都無法舉辦，甚至連慈善商店也不可能正常營業(yè)。鑒于Tickets.ie已經(jīng)將愛爾蘭的郵政系統(tǒng)作為潛在的票務(wù)軟件訂戶，正在同其展開談判，奧尼爾據(jù)此提出一個(gè)想法：各地郵局先在自己的柜臺(tái)接受捐款，然后再通過Tickets.ie的電子商務(wù)平臺(tái)高效地轉(zhuǎn)賬給慈善機(jī)構(gòu)。自此，一切進(jìn)展迅速：郵政系統(tǒng)簽訂了協(xié)議，奧尼爾預(yù)計(jì)2020年下半年這項(xiàng)業(yè)務(wù)將實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流。

以上案例表明，向四周探察可以幫你發(fā)現(xiàn)潛在的新客戶，還能引導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)有能力幫助你們公司填補(bǔ)空缺的新合作伙伴。你可以將其稱為“資源和能力掃描”， 對于可能希望或需要在危機(jī)中迅速轉(zhuǎn)型以擺脫困境的年輕公司而言，這種方法非常有用。

重新部署資源和能力 仍然以奧尼爾為例。目前，他的團(tuán)隊(duì)正致力于開發(fā)基于時(shí)間的排號(hào)系統(tǒng)，將其提供給希望安全有序地挽回實(shí)體店顧客的零售商。他將進(jìn)入排號(hào)管理行業(yè)描述為一次相當(dāng)激進(jìn)的轉(zhuǎn)型——從出售大量門票，到通過二維碼提供許許多多“活動(dòng)”的限量門票，這些活動(dòng)基本上就涵蓋了一家全天候營業(yè)商店的各個(gè)分區(qū)。

尋求有價(jià)值的伙伴關(guān)系 但是，如何靠管理有序的排號(hào)系統(tǒng)賺錢呢？此時(shí)就可以引入一家已經(jīng)在跟蹤顧客零售店軌跡的商業(yè)伙伴。這樣的合作伙伴可以向奧尼爾的公司支付傭金或訂費(fèi)來換取它獲得的客戶數(shù)據(jù)。

開展實(shí)驗(yàn) 對全面改動(dòng)或轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式進(jìn)行初步規(guī)劃后，公司就有可能開展一些低成本的實(shí)驗(yàn)。如果你身處一家成熟的公司，那么實(shí)驗(yàn)不僅有助于驗(yàn)證你的假設(shè)，還能成為克服創(chuàng)新惰性的關(guān)鍵。

這一點(diǎn)在IESE商學(xué)院的馬克·索斯納（Marc Sosna）等人開展的一個(gè)案例研究中得到了證實(shí)。索斯納研究的是西班牙瘦身食品企業(yè)Naturhouse的試錯(cuò)學(xué)習(xí)。這家面臨衰退和新競爭威脅的成熟公司在維持收入和利潤的同時(shí)，用兩年的時(shí)間持續(xù)開展實(shí)驗(yàn)、不斷從中學(xué)習(xí)，最終成功實(shí)現(xiàn)了國際化。

測試假設(shè) 許多公司的商業(yè)模式都很復(fù)雜，如果你的也是如此，那么分解其背后的關(guān)鍵假設(shè)就是一項(xiàng)頗有成效的練習(xí)。需要問的問題很多：存在需求嗎？第三方供應(yīng)商同你合作會(huì)獲得價(jià)值嗎？你的中期計(jì)劃是否能適應(yīng)環(huán)境的變化？在這方面，測試假設(shè)矩陣（test-assumption matrix， TAM）可以找到用武之地。它能幫助你確定實(shí)驗(yàn)的優(yōu)先順序。

在TAM表格中，各橫行重點(diǎn)列出商業(yè)模式的關(guān)鍵假設(shè)，各縱列包含使用低成本實(shí)驗(yàn)達(dá)成的里程碑。將表格動(dòng)態(tài)化：根據(jù)縱列中記錄的結(jié)果，更改橫行的排序，可以突出優(yōu)先級(jí)的變化。每次測試一種商業(yè)模式，測試中得出的實(shí)證可以確認(rèn)商業(yè)模式的有效性并降低風(fēng)險(xiǎn)。

例如，IESE商學(xué)院每年都會(huì)在其MBA課程中開設(shè)“商業(yè)模式挑戰(zhàn)”選修課。在最近一次課上，學(xué)員們?yōu)橐岳鋬雠_聞名的百年家族企業(yè)歐特家博士（Dr. Oetker）提出了一個(gè)新穎的創(chuàng)意。如果歐特家博士利用自己的品牌聲譽(yù)和影響力建立一個(gè)平臺(tái)，將烘焙師和顧客聯(lián)系起來（有點(diǎn)類似于烘焙行業(yè)的愛彼迎），那會(huì)怎樣呢？由于實(shí)行封鎖措施，在家烘焙的重要性越發(fā)突出，因此這些學(xué)員的創(chuàng)意恰好響應(yīng)了外部環(huán)境的變化。但是，公司如何才能測試學(xué)員們的假設(shè)，同時(shí)又不必冒太大風(fēng)險(xiǎn)呢？首先可以建立一個(gè)包含對比測試或其他數(shù)字實(shí)驗(yàn)的簡單在線模型?？傆幸惶欤粋€(gè)異想天開的創(chuàng)意會(huì)帶著一些數(shù)據(jù)和有針對性的實(shí)驗(yàn)出現(xiàn)在董事會(huì)的會(huì)議桌上。

用商業(yè)模式創(chuàng)新的思維模式開展變革

麥肯錫全球創(chuàng)新調(diào)查（McKinsey Global Innovation Survey）顯示，80%的受訪高管認(rèn)為公司當(dāng)前的商業(yè)模式存在被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。對新冠疫情危機(jī)中IESE校友情況的一項(xiàng)調(diào)查也呼應(yīng)了這一結(jié)果：2020年4月受訪的高管最擔(dān)心疫情對其商業(yè)模式的影響。那么，阻礙變革的因素有哪些？

新冠疫情令這一問題更加緊迫。“同以往相比，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)時(shí)候更需要專注于創(chuàng)業(yè)敏捷性?！盜ESE商學(xué)院院長弗蘭斯·赫坎普（Franz Heukamp）說，“這場危機(jī)對經(jīng)濟(jì)和社會(huì)都產(chǎn)生了巨大影響。因此，我們需要的是敏捷型領(lǐng)導(dǎo)者，他們要有能力適應(yīng)新的競爭環(huán)境，在供需兩方面快速發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、開展創(chuàng)新?！?/p>

研究表明，培養(yǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新思維模式能幫助你排除變革阻力。但要注意的是，結(jié)構(gòu)性措施也會(huì)有所助益。聘用外部人員并建立獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門也有助于克服惰性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制亦有同樣的作用。無論在何種情形下，高層管理人員都必須積極參與商業(yè)模式創(chuàng)新流程。

領(lǐng)導(dǎo)者要清晰透徹地了解商業(yè)模式創(chuàng)新。佐特和阿米特在書中寫道：“如果不能從商業(yè)模式的視角來看待問題，那么公司不過是各種炫目網(wǎng)絡(luò)和被動(dòng)糾纏的參與者?！狈治錾虡I(yè)模式“鼓勵(lì)你在考慮創(chuàng)新時(shí)從系統(tǒng)和整體的角度去思考，而不是專注于一個(gè)個(gè)孤立的選項(xiàng)”。他們向管理者傳達(dá)的首要信息是“開展創(chuàng)新時(shí)，你要看到森林，而不是樹木”。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，要戰(zhàn)略性地開展招聘，帶著目的去輔導(dǎo)，自己以身作則。

具有成功潛質(zhì)的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)型高管還有一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)，那就是堅(jiān)持樂觀主義的精神。在這場危機(jī)期間，出于對流動(dòng)性的擔(dān)憂，樂觀主義者會(huì)去尋找創(chuàng)造性合作甚至合并的機(jī)會(huì)。哪怕一切活動(dòng)都陷于停滯，企業(yè)總還有機(jī)會(huì)對基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行顛覆性的大改造或?qū)嵤┬录夹g(shù)。

Parclick公司創(chuàng)始人最近對佐特說，當(dāng)他們不再詛咒新冠病毒，開始接受它的存在時(shí)，就發(fā)現(xiàn)競爭對手變?nèi)趿耍袌錾铣霈F(xiàn)并購機(jī)會(huì)，成本比以前更低，他們有更多的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)和消除低效現(xiàn)象，還可以從人才市場上挖到明星級(jí)的新員工——這是一只半滿的玻璃杯！

這場危機(jī)引發(fā)的變革甚至讓最傳統(tǒng)的行業(yè)敞開胸懷接受新理念。日新月異的技術(shù)不斷提高變革的靈活性。正如邁克斯所說：“我認(rèn)為，這場疫情迫使我們所有人都重新思考我們此前提供醫(yī)療服務(wù)的方式。如今，效率低下的現(xiàn)象大量存在?；颊咴谶h(yuǎn)程工作時(shí)可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們并不總是需要親自去醫(yī)院就診?！边@位永遠(yuǎn)樂觀的企業(yè)家將挑戰(zhàn)和機(jī)遇視為一枚硬幣的兩面。

與此同時(shí)，聯(lián)合國也在向各國政府發(fā)出號(hào)召，呼吁它們抓緊時(shí)間“重建更好的未來”（Build Back Better），盡快恢復(fù)后疫情時(shí)代的秩序。世界經(jīng)濟(jì)論壇則提出“偉大重置”（Great Reset）的構(gòu)想，鼓勵(lì)通過公私合作實(shí)現(xiàn)重大改進(jìn)。這兩項(xiàng)運(yùn)動(dòng)有一個(gè)共同的宏觀著眼點(diǎn)，即我們當(dāng)前所擁有的、為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和共同利益而加速創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在我們似乎正面臨一個(gè)引爆點(diǎn)。商業(yè)模式創(chuàng)新可以幫助我們開啟一個(gè)適合所有企業(yè)的后疫情時(shí)代。

翻譯：陳媛熙