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    當(dāng)代企業(yè)績效管理及績效考核體系的作用機(jī)制研究

    2021-10-09 13:59:00何軍強(qiáng)
    商場現(xiàn)代化 2021年15期
    關(guān)鍵詞:績效管理人力資源管理績效考核

    摘 要:企業(yè)績效管理是指企業(yè)層與員工事前先溝通、討論,一起確定出績效考核目標(biāo);事中由企業(yè)人力資源部門定期收集員工在工作過程中的目標(biāo)完成情況,并與之前做出的績效目標(biāo)進(jìn)行比對;事后再將比較的結(jié)果進(jìn)行反饋和評估,再加以激勵以確保員工工作態(tài)度、工作行為和工作成果與企業(yè)總體期望相一致的過程??冃Э己耸强冃Ч芾碜顬楹诵牡沫h(huán)節(jié),是績效管理系統(tǒng)化過程的樞紐,績效考核的結(jié)果是檢驗績效目標(biāo)制定是否合理、員工完成與否的依據(jù),也是后續(xù)人事決策等活動的基礎(chǔ)條件,本文旨在從績效考核角度出發(fā),探究如何實現(xiàn)更為有效的績效管理,以提高企業(yè)整體人力資源管理水平,從而實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。

    關(guān)鍵詞:績效考核;績效管理;人力資源管理

    企業(yè)績效管理是人力資源管理的中心環(huán)節(jié),它是人力資源管理其他模塊的本質(zhì)意義所在,也是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的目標(biāo)所在。企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于企業(yè)績效,企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢,就必須做到高效益,這就需要企業(yè)員工取得好的績效;員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)也依賴于績效,只有員工個人的績效好了,才能以此分配到更多的報酬。因此,員工個人與企業(yè)因為績效而緊密地聯(lián)系在一起。因此,取得好績效,做好績效管理的重要性就顯得十分必要。通過積極有效的績效管理,可以讓用人單位與員工實現(xiàn)共贏。績效考核作為績效管理的核心階段,其重要性也就更加突出。

    一、績效考核的含義

    績效考核又叫績效評價或績效考評,是指企業(yè)在員工績效產(chǎn)生后,定期地按照事前確定的績效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo),依據(jù)科學(xué)的考評方法對員工績效相關(guān)的數(shù)據(jù)、行為、態(tài)度、結(jié)果等信息進(jìn)行收集整理,并與事前確定的績效目標(biāo)作比較,明確員工在自己所處職位上的績效完成情況及崗位工作盡職盡責(zé)的程度的過程。

    二、績效考核的作用

    1.可以提高管理效率

    績效考核過程中,由于明確了績效考核具體細(xì)則,能夠讓員工自己比較清楚自己要做哪些工作,應(yīng)該盡到怎樣的工作職責(zé),如何才能有好的績效等問題。員工會自發(fā)地朝著這些績效考核標(biāo)的奮進(jìn),力爭取得好的結(jié)果。這樣的事先明確目標(biāo),員工自主性的發(fā)揮,讓管理者的管理更加輕松有效,并且可以從復(fù)雜的日常事務(wù)安排和監(jiān)督中解放出來,有更多的時間去做自己應(yīng)該做的事,主攻企業(yè)層面的運營方向,讓企業(yè)有更好的未來。

    2.有助于公司內(nèi)部公平

    眾所周知,員工薪酬是衡量員工價值的有效尺度,薪酬的高低往往反映出員工在企業(yè)中的位置及其重要性。通過績效考核能較為準(zhǔn)確地了解每位員工的績效高低與貢獻(xiàn)程度,企業(yè)的薪酬制度是否合理、薪酬分配是否與員工的績效與貢獻(xiàn)掛鉤,這不僅關(guān)系著每位員工的切身利益,也關(guān)系著企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展??冃Э己耸菍T工業(yè)績與能力的評價與認(rèn)可,是對員工績效高低進(jìn)行鑒別。通過績效考核,企業(yè)能夠掌握員工的成績、能力、貢獻(xiàn)、不足與差距,在此基礎(chǔ)上,制定和調(diào)整激勵力度、方式與手段,以績效考核作為薪酬調(diào)整的依據(jù),促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部公平的實現(xiàn)。

    3.可以提高員工工作積極性

    績效考核不僅能為員工薪酬提供依據(jù),也能夠?qū)T工自身起到激勵作用。根據(jù)赫茨伯格(1959)的雙因素理論,工作本身作為一種激勵因素,工作能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用。通過績效考核,能明確員工的成績、能力、貢獻(xiàn)等,制定出相應(yīng)的激勵政策,能夠讓先進(jìn)者體驗到成就感與自豪感,從而增加員工工作滿意度;也能使落后者認(rèn)清自己的不足,明確今后努力的方向和目標(biāo),在以后的工作中克服缺點,改進(jìn)工作績效。

    4.能夠促進(jìn)員工發(fā)展

    通過績效評估,企業(yè)可以充分了解員工對各職位的勝任程度和發(fā)展?jié)摿?,而且可以把這些信息輸入人力資源庫,進(jìn)行保存和積累,從而為員工晉升提供依據(jù)。根據(jù)Victor H.Vroom(1964)的期望理論,在績效考核過程中,員工明確了目標(biāo),結(jié)合自己實際需要對其確定了效價,同時明確了自己通過努力取得績效后會收獲何種回報,他就會努力提高目標(biāo)實現(xiàn)的概率,就會主動地提高期望值,比如可以采用增加工作強(qiáng)度,更加努力,學(xué)習(xí)新思想、新知識、新技能等方式。通過這樣的手段來提高自身在工作過程中的戰(zhàn)斗力,創(chuàng)造更高更好的績效成果,在這個過程中,讓自己不斷成長起來,加速了自我進(jìn)步的步伐。

    三、建立科學(xué)有效的績效考核體系

    雖然績效考核是包含于績效管理,是績效管理的子系統(tǒng),但績效考核本身又是一個單獨的系統(tǒng)。它是一種事后工作,一般發(fā)生在員工工作完成后,這比較常見于短期項目工作情形。當(dāng)工作以短期項目形式出現(xiàn)時,需要等到項目最終落地后,看具體的績效結(jié)果而定。此外,對于工作周期較長的項目工作或周而復(fù)始的日常性工作時,就可能要分階段進(jìn)行績效考核。要根據(jù)不同的實際情況確定合適的考核周期,這個周期不宜過長,也不宜過短,合理的考核時期才能帶來意想不到的積極效果。

    1.設(shè)置科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)

    一個有針對性的科學(xué)績效目標(biāo)的確立有利于促進(jìn)和保證績效考核過程與結(jié)果公平公正性的實現(xiàn)與完成。這里所講的績效標(biāo)準(zhǔn)也稱作績效目標(biāo),是對員工工作規(guī)范和要求的進(jìn)一步明確,如新產(chǎn)品合格率達(dá)98%,季度銷售額上漲5%,在接到投訴后24小時內(nèi)給客戶提供滿意的答復(fù)等。一般說來績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要求符合“SMART”原則。其中,S代表的是Specific,意思是明確的、具體的??冃?biāo)準(zhǔn)必須具體,不能過于籠統(tǒng)或含糊,以保證其明確的牽引性力量。M代表的是Measurable,意思是可衡量的。即員工的實際績效表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)之間可以量化比較,方便于結(jié)論的分析統(tǒng)計。A代表的是Attainable,意思是可達(dá)到的。績效標(biāo)準(zhǔn)的難易程度應(yīng)該適當(dāng),如果績效標(biāo)準(zhǔn)過低,員工不用怎么努力就可以達(dá)到目標(biāo),這是對人力資源的浪費;反之如果績效標(biāo)準(zhǔn)過高,員工即使非常努力也不能達(dá)成目標(biāo),會使員工因此產(chǎn)生失敗感,影響團(tuán)隊士氣。R代表的是Relevant,意思是相關(guān)的??冃?biāo)準(zhǔn)必須與人力資源管理目的、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,與部門任務(wù)及職位職責(zé)呈高度相關(guān)關(guān)系,只有如此才是企業(yè)需要的績效,才是員工個人期盼的績效標(biāo)準(zhǔn),員工與企業(yè)的共同努力才有現(xiàn)實意義。

    2.績效考核內(nèi)容

    績效考核的具體模塊內(nèi)容要視考核實際情況而定,即是說考核的對象不同,崗位性質(zhì)不同,績效考核的內(nèi)容也就不同。這里的不同不是全盤否定,并非全部不相關(guān),而是指關(guān)注的側(cè)重點會發(fā)生變化。比如,銷售工作要看員工的銷售情況,具體到銷售數(shù)量、銷售額等,而管理工作則要看管理目標(biāo)情況,比如管理決策是否得當(dāng),是否符合市場競爭環(huán)境,力度是否合理,下屬的滿意度等??偟恼f來,績效考核可以歸結(jié)于三個方面的考核。一是工作態(tài)度部分的考核,二是工作行為部分的考核,三是工作成果部分的考核。三者之中最為本質(zhì)、最為重要的當(dāng)屬工作成果模塊。我們認(rèn)為,績效是一個總體上的概念,是一個多維度的綜合體。工作態(tài)度與工作行為也是績效總體中十分重要的衡量模塊,不僅如此,工作態(tài)度與工作行為會直接影響到最終的工作成果。再加之不同的工種、不同的職位面臨的情況不同,并不是所有的崗位都能簡單、清晰地計算出工作結(jié)果,當(dāng)工作結(jié)果不能或不易于量化時,我們該怎么開展績效考核呢?此時的工作行為與工作態(tài)度模塊就顯得很有必要。工作態(tài)度:日常工作中,我們難免會有這樣一個粗糙的想法,一個人某方面的能力越強(qiáng),他的績效就會越好。殊不知,這是一種以偏概全的想法,倘若一個人的態(tài)度不端正,即使有才也可能沒用到該用的地方,其績效可能還不如一個資質(zhì)雖說平庸但態(tài)度端正、勤勤懇懇的踏實肯干者。因此,績效考核內(nèi)容應(yīng)該將工作態(tài)度納入其中。工作態(tài)度包括對企業(yè)工作規(guī)章制度的認(rèn)同與遵守,對職位工作職責(zé)的敬畏與熱愛,對事不對人,重視團(tuán)結(jié)、幫助他人、工作積極性高等。但這些因素本身體現(xiàn)的是員工內(nèi)在的心理特征,具有一定的抽象性質(zhì),難以量化,因此需要通過在工作的接觸交流中主觀感知,通過主觀定性的方式進(jìn)行考核。工作行為:顧名思義,工作行為是指員工在具體工作過程中所產(chǎn)生的行為。但績效考核中所指的工作行為是有明顯意義的工作行為,是對績效產(chǎn)生重要作用的關(guān)鍵行為。比如,遵守企業(yè)的工作制度,按要求著公司規(guī)定的工作裝,按時上下班、不遲到早退,與客戶溝通交流時始終保持微笑,語氣平和,不在辦公室用電腦玩游戲,不和同事閑聊與工作無關(guān)的事,愛護(hù)公司公共財物和環(huán)境,節(jié)約企業(yè)資源,離開時關(guān)閉電源,鎖好門窗等。工作行為不僅本身作為績效的重要組成成分,也能直接反映出員工的工作態(tài)度。因此,也應(yīng)該將工作行為納入考核體系當(dāng)中,使績效考核更加全面合理化。工作成果:從成果導(dǎo)向論角度來講,工作成果最能直觀地反映績效。當(dāng)然這里所指的工作成果是指一種單純意義上的結(jié)果,前面也提到工作態(tài)度與工作行為會對其有影響,或者說會帶來相應(yīng)的結(jié)果,但我們考慮的時候還是將其作為單獨的一模塊來衡量,因為績效最終還是要呈現(xiàn)出來的,沒有呈現(xiàn)出來的就不能算績效。換句話說,績效是要能看得見的,否則績效管理與績效考核無異于紙上談兵,脫離實際。因此,要將這看得見的工作成果納入績效考核體系之中,讓績效考核能更加透明的落地。

    3.考核主體

    考核主體是指對員工的績效進(jìn)行考核的人員。為了確保考評更加全面、有效,考核的主體不能單一化,應(yīng)該允許有不同的聲音存在,讓不同崗位、不同階級、不同類別的人加入到績效考核過程當(dāng)中來,一般來說主要包括5類人員:上司、下屬、同事、員工本人和客戶。上司:上司是被考評對象的主管領(lǐng)導(dǎo),績效考核的目標(biāo)、員工的工作目標(biāo)、工作計劃、工作開展、工作進(jìn)度、工作結(jié)果等都需要向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報,因此上司對員工的績效表現(xiàn)是比較清楚的。不僅如此,上司對整個工作過程都有更全面的把控,對員工的績效考核能站在更高更全面的角度進(jìn)行,而且上司作為絕對的權(quán)利主體不用擔(dān)心下屬不接受,打消了思想顧慮,更能客觀地?fù)?jù)實評價。但正因為如此,領(lǐng)導(dǎo)的管理方式、偏好與風(fēng)格更容易左右績效結(jié)果,另外上司也不能對工作開展進(jìn)行全程過細(xì)的跟蹤,這樣容易造成只見樹木不見森林的不良后果。下屬:下級對領(lǐng)導(dǎo)的行為方式與管理風(fēng)格等十分了解,是上司管理決策的具體執(zhí)行者,決策是否科學(xué)妥當(dāng),下屬是非常清楚的。下屬也是領(lǐng)導(dǎo)溝通、協(xié)調(diào)團(tuán)隊的直接感知者,因此能真切客觀地感知領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任、關(guān)懷與否,是否營造了良好的溝通環(huán)境,建立了和睦的同事間、上下級間的關(guān)系,故而下屬是考察領(lǐng)導(dǎo)管理任務(wù)執(zhí)行完成程度的主要評價者。但不得不認(rèn)識到,如果這種考核機(jī)制的評價尺度拿捏不當(dāng),有可能極大程度挑戰(zhàn)上司權(quán)威,這不利于管理者開展管理工作,同時下屬可能因懼怕上司的權(quán)利足以影響自己的利害關(guān)系,而刻意隱藏自己的真實評價,一味迎合領(lǐng)導(dǎo),只給予好的評價結(jié)果,導(dǎo)致整個績效考核流于形式。同事:同事是員工工作過程中的親密合作伙伴,工作的整個過程他們都參與其中,對于任務(wù)完成的情況了解比較細(xì)致,而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層面的大體了解,因此同事評價員工的工作業(yè)績比上司來得更細(xì)膩。除此之外,員工的協(xié)作伙伴不只一個人,而是有多位同事的團(tuán)隊集合,相比于單人,多人評價更能有效避免個人主觀性,使結(jié)果更加趨于客觀實際。但也需要注意,同事的評價很容易受親疏關(guān)系的影響,和被考察對象關(guān)系親密的同事會使評價結(jié)果高于實際情況,而和被考察對象關(guān)系疏遠(yuǎn)的同事會使評價結(jié)果低于實際情況。此外,大家也容易形成利益集團(tuán),合伙商討,彼此之間互相高度評價,使得自身利益最大化,做出不利于企業(yè)集體利益的行為,同時也容易讓同事之間彼此猜疑,不利于營造良好的工作辦公氛圍,影響整個企業(yè)團(tuán)隊的戰(zhàn)斗意志。員工本人:員工本人自然是了解自己的能力與工作成果的,但一般績效考核是不會讓員工自己評價自己的。因為,員工為了更好的績效表現(xiàn)結(jié)果,容易過度夸大自己的作用,往往給自己較高的績效評價結(jié)果,而當(dāng)自己評價的結(jié)果與其他主體評價結(jié)果對比之后發(fā)現(xiàn)差距明顯時,員工可能會因此產(chǎn)生消極負(fù)面的心理情緒,造成與他人的人際關(guān)系緊張。但需要意識到的是,讓員工自己參與績效考核,也能夠增加員工的主觀參與感,增強(qiáng)了員工的主人翁意識,可以一定程度地化被動為主動,發(fā)揮員工的主觀能動性。管理大師彼得德魯克認(rèn)為,員工是具有主觀能動性的,他們能夠為實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行自我管理。這也很大程度上肯定了員工的作用,增加了對員工的激勵作用??蛻簦嚎蛻羰菍Ξa(chǎn)品和服務(wù)有切身感受的終端人員,不僅是員工的奮斗目標(biāo),更是企業(yè)的努力意義,因此將客戶納入考核主體范圍意義非凡。如今,企業(yè)也紛紛開始重視這一主體,比如定期進(jìn)行客戶滿意度電話回訪以監(jiān)督員工服務(wù)質(zhì)量這一舉措。但這一考核形式外部性較強(qiáng),企業(yè)很難細(xì)致跟蹤,員工可能向客戶示好讓其給予好評,客戶礙于情面可能作出與客觀實際情況不符的評價。

    4.績效考核中的誤區(qū)

    一般而言,績效考核常見的誤區(qū)主要包括暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近期誤差、對比誤差、溢出誤差、過松、過嚴(yán)或趨中傾向。暈輪效應(yīng)是指由于關(guān)注到員工某些局部的顯性特點,并以此為據(jù)而對整體作出評價的誤差行為。這里說的顯性特征包括積極的,也包括負(fù)面的,如果這些特點恰巧是考評主體十分喜歡或厭惡的,那他們就會因此對個體整體作出過高或過低的評價。首因效應(yīng)是指對員工第一次表現(xiàn)或初期表現(xiàn)太過關(guān)注,記憶猶新,導(dǎo)致評價員工整個周期績效也以此為依據(jù)的一種錯誤行為。它剛好與近期誤差相反,后者則是密切關(guān)注到員工的近期或末期表現(xiàn),只要這時候表現(xiàn)好了,就能獲得較高的績效評價,這完全忽略了員工前期的努力與成果。對比效應(yīng)是指在績效考核中,太過關(guān)注橫向比較,集中于過優(yōu)與過差的對象,不自覺地將其作為標(biāo)桿,在對比中評價績效的行為。這種方式容易受標(biāo)桿水平的影響,過高或過低都不利于得到真實合理的結(jié)果。溢出效應(yīng)則是指把不在該周期的表現(xiàn)放大到本周期中,以此來評價員工績效的方式。這樣的方式有失公允,并且容易增加員工的心理負(fù)擔(dān),讓員工認(rèn)為組織缺乏公平或容錯之量,這樣更易讓員工增加負(fù)面情緒,積極性和才能不能充分發(fā)揮,甚至造成企業(yè)人才流失。過松、過嚴(yán)或趨中傾向是指評價者在考評過程中的慣性思維容易影響實際結(jié)果。過松也稱寬厚性錯誤,是指考評者為了不影響和諧士氣,或缺乏了解,對大部分員工都給予高于實際的評價;與此相反,過嚴(yán)傾向也稱嚴(yán)厲性錯誤,有的考評者本身是完美主義者,要求甚嚴(yán),對大部分員工都給予低于實際的評價;趨中傾向是指考評者受傳統(tǒng)人情觀念的影響,對全部被考評者作出既不太好也不太壞的評價。

    四、績效考核的方法

    1.排序法

    該種方法是指在績效考評過程中,將員工的績效按相對的高低程度進(jìn)行排序的一種方法。這種方法能夠清楚直觀地反映員工的績效好壞,方便分析、整理和后續(xù)參照。但也要認(rèn)識到,這種排序的考核方法只局限于某一單一維度的比較,而對員工績效這個整體未必能做到準(zhǔn)確無誤。

    2.目標(biāo)管理法

    這種績效考核方法來源于Peter F.Drucker的目標(biāo)管理理論。該方法通過將總體績效目標(biāo)層層分解,最終落實到個人,待到工作完成時,通過分析個人目標(biāo)的完成情況來確定員工績效完成度。值得注意的是,這樣的方法要求企業(yè)與員工事先要共同商討,就績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致性意見,這樣才能促進(jìn)員工自我管理實現(xiàn),增加員工的參與感與歸屬感,才能取得良好的效果。

    3.平衡計分卡法

    該方法是指企業(yè)主要依托組織戰(zhàn)略,從未來長遠(yuǎn)角度出發(fā),關(guān)注企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度,并賦予每個維度相應(yīng)的權(quán)重,從而得出綜合考評結(jié)果。這種方法利于站在企業(yè)戰(zhàn)略高度,使各項考核指標(biāo)和階段性工作始終與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持同步,便于企業(yè)加強(qiáng)管理,從總體層面把控企業(yè),避免出現(xiàn)員工個人的短期行為。

    4.關(guān)鍵績效指標(biāo)評價法

    該種考核辦法是一種強(qiáng)調(diào)計算和量化的方法。通過密切關(guān)注關(guān)鍵的可統(tǒng)計的指標(biāo),比如營業(yè)額、利潤率、合格率、投入產(chǎn)出比等,并以這些指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行績效考評。這樣的考評辦法使得結(jié)果清晰讓人一目了然,沒有爭議;也善于抓住問題的關(guān)鍵,節(jié)約成本,是一種提高效率的辦法。但確定關(guān)鍵指標(biāo)十分重要,指標(biāo)必須與實際需要相結(jié)合,與企業(yè)總體呈目標(biāo)高度相關(guān)關(guān)系,否則容易產(chǎn)生“員工績效好了,企業(yè)績效差了”的現(xiàn)象。

    5.“360度”績效考核法

    這種方法強(qiáng)調(diào)多考核主體介入,包括上司、同事、下屬、員工自己和顧客,集中這五類人員的意見,得出綜合結(jié)果。這樣有效避免了個人主觀片面性,允許有不一樣的聲音,讓考核結(jié)果更加準(zhǔn)確有效。但需要認(rèn)識到的是,這種方法實行難度大,流程復(fù)雜而且成本高,對于規(guī)模較大的企業(yè)來講無疑加重了工作負(fù)擔(dān)。

    五、績效考核應(yīng)該注意的問題

    為了有效避免、防止和解決在績效考核中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏差,充分發(fā)揮績效考核的積極作用,應(yīng)該注意有原則、有針對性地采取恰當(dāng)?shù)目疾齑胧┖头椒?。第一,追求公平公正,以工作分析為基礎(chǔ),以客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提,明確績效考核的重要意義,制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的績效評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。第二,充分考慮企業(yè)人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)特征,選擇恰當(dāng)?shù)目荚u依據(jù)和方法,強(qiáng)調(diào)績效考核的靈活性與綜合性,一切從實際出發(fā),有的放矢,不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗,認(rèn)真吸取失敗的經(jīng)驗教訓(xùn),從而有效地避免各種考評誤差的出現(xiàn)。第三,重視考核現(xiàn)實性,績效考核不能走形式,要落到實處,一步一步去推行。第四,為了避免個人偏見等錯誤,可以采用360度的考核方式,由多個主體一起參與進(jìn)來。盡管可能會增加一些費用,但可以使績效考核結(jié)果更加準(zhǔn)確可靠。

    參考文獻(xiàn):

    [1]盛運華.績效管理作用及績效考核體系研究[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報,2002(2).

    [2]張曦月.人力資源管理項目化教程[M].東北大學(xué)出版社,2018.

    [3]姚占鋒.如何進(jìn)行自主化管理與市場化進(jìn)行考評[J].中外管理,2001(1):59-60.

    作者簡介:何軍強(qiáng)(1988- ),男,漢族,四川成都人,碩士,四川商務(wù)職業(yè)學(xué)院,教師,研究方向:人力資源管理

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