從跨界到無界，人力資源管理的協(xié)同共創(chuàng)

殷曉莉

今天，ABCDE正以不可阻擋之勢塑造著全新的商業(yè)競爭格局。面對人工智能（AI）、大數(shù)據(jù)（Big data）、云計算（Cloud computing application）、數(shù)字交互（Digital interaction）、物聯(lián)網(wǎng)（Everything connecting IoT）的沖擊，無論是昔日的領(lǐng)跑者，還是今日的跟跑者，都成為同一起跑線上的并跑者，直面?zhèn)鹘y(tǒng)商業(yè)如何鏈接現(xiàn)代科技前沿的巨大挑戰(zhàn)。不可否認(rèn)，跨界合作展現(xiàn)了多樣化的問題解決能力和創(chuàng)造力。通過跨界合作，有助于打造有形的組織與無形的邊界相生相成的生態(tài)體系，實現(xiàn)資源聯(lián)結(jié)和價值共創(chuàng)。有形的組織，通過保持組織穩(wěn)定，使得優(yōu)勢資源密布在核心功能區(qū)域，維持核心競爭力；無形的邊界，通過跨越思維鴻溝，使得組織像一個可塑的變形金剛，隨時吸附或者內(nèi)嵌一切價值體系，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。因此，對于所有企業(yè)而言，不管是自己主動求變，還是被動革命，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該重新思考自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

其實，早在1989年，時任GE總裁的杰克·韋爾奇提出“無邊界組織結(jié)構(gòu)”這一理念，在一個無邊界的組織中，思想、信息可以自由流動，而不受企業(yè)內(nèi)部部門之間的壁壘和企業(yè)與外部組織之間的壁壘的阻隔。

減下來的小微網(wǎng)絡(luò)

我們欣喜地看到，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)探索出一條無邊界之路。雖然過程并不容易，但我們還是在像海爾這樣的企業(yè)身上找到了實踐案例。海爾是一個具備自我管理屬性的小微企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，小微在海爾的開放平臺上與內(nèi)外資源持續(xù)交互，以此響應(yīng)不斷變化的市場需求。其實通過海爾的探索，關(guān)于“平臺組織”的思考已經(jīng)有了答案，即成為一個無邊界的平臺組織。事實上，海爾關(guān)于平臺的探索早在互聯(lián)網(wǎng)時代便已展開，而時至物聯(lián)網(wǎng)時代，其已徹底化身為一個開放的平臺，平等地吸引著全球一流資源進入。

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，全球資源打破了傳統(tǒng)的時空界限，對企業(yè)而言，這在某種程度上即形成了資源的無限。既然我們面對的是一個零距離、資源無限而又碎片化的時代，如何能讓這些資源為自己所用就成了當(dāng)代企業(yè)必須探討的問題。

很顯然，海爾的探索就是打造一個無邊界的平臺組織，它不同于金字塔形狀的科層制，更類似于開放的網(wǎng)狀形態(tài)。包括海爾自身在內(nèi)，每一個相關(guān)方都可以理解為網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點，它們彼此并聯(lián)并產(chǎn)生價值。

化身為無邊界的平臺，對企業(yè)而言，不僅是資源匯聚上具備優(yōu)勢，同時它也讓企業(yè)對變幻莫測的市場及時代環(huán)境擁有了適應(yīng)性。畢竟平臺的開放是雙向的，全球資源在流向平臺的同時，平臺上原本的要素也將無差別面向市場，這就要求企業(yè)解放自身的創(chuàng)造力，顛覆以往“巨人”的形態(tài)，用更靈活的方式應(yīng)對市場需求。

在顛覆巨人的過程中，海爾的做法在于發(fā)揮人的價值。海爾自身的形態(tài)是一張網(wǎng)或一個平臺，但在這上面，真正發(fā)揮價值的是人，也就是創(chuàng)客小微，海爾也稱他們?yōu)樽灾魅恕?/p>

海爾所推崇的自主人，是一種獨立自由的個體。他們能夠主動對事物展開行動，并將自己的活力和能量分給周圍的人。研究人的價值，其實也是海爾“人單合一”模式的核心所在，它強調(diào)創(chuàng)客們要與用戶進行零距離交互，創(chuàng)客就是在實現(xiàn)用戶價值的過程中實現(xiàn)自身價值。一個很典型的案例就是海爾推行的“用戶付薪”模式，這種薪酬制度改變了企業(yè)給員工發(fā)工資的傳統(tǒng)模式，而是將付薪的主動權(quán)交予用戶，用戶滿意則創(chuàng)客獲得收益，反之亦然。很顯然，在用戶付薪的倒逼下，創(chuàng)客必須為用戶提供更高質(zhì)量、更有價值的服務(wù)，否則就只能被淘汰。

開放的平臺，激發(fā)了創(chuàng)客們的自主服務(wù)意識，也讓他們成為自組織、自驅(qū)動、自演進的小微公司。但海爾對人性價值的研究并非只停留在員工端，如何實現(xiàn)用戶價值，是同等重要的問題。海爾對此的做法是將用戶納入到生產(chǎn)服務(wù)全流程當(dāng)中，既然我的平臺能開放地吸引全球資源，那么這些資源同樣應(yīng)該為平臺上的用戶服務(wù)。

讓所有資源為用戶服務(wù)，這很體現(xiàn)如今市場經(jīng)濟中的用戶主體地位。例如在海爾大規(guī)模定制模式中，其設(shè)計、研發(fā)、制造等全部環(huán)節(jié)都與用戶并聯(lián)，并根據(jù)用戶的需求來進行大規(guī)模定制，從這個角度說，用戶既是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，又是產(chǎn)品的消費者。

基于海爾對于人性的研究，并不是只看其平臺本身，更是在于開放的平臺讓人愈發(fā)擁有自主性，而這種自主性讓企業(yè)得以靈活地適應(yīng)新環(huán)境。

人力資源管理簡化趨勢

彼得·德魯克曾說過，“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客。”在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)的目標(biāo)仍然是對客戶需求的充分滿足，而企業(yè)人力資源管理的變革只是保證企業(yè)能夠更好地去達成這個目標(biāo)。

首先，讓人力資源管理更簡捷化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)改變了價值創(chuàng)造、人員溝通的方式，縮短了員工與客戶的距離、信息傳遞的時間，從而將有力地推動人力資源管理簡化、快捷和透明的發(fā)展趨勢。

其次，組織去中心化、員工自主化。過去，組織話語權(quán)是自上而下的，而“互聯(lián)網(wǎng)+”時代是離散的，越接近客戶、價值終端，就越有可能成為核心。所謂員工分級評鑒，就是把員工依業(yè)績從最好到最差分等級，選出前20%者。表現(xiàn)超乎預(yù)期者，為最有潛力員工，給予最多的獎金、升遷機會和培訓(xùn)，中間70%屬于符合預(yù)期，獎金和升遷機會比前者少，最后10%為表現(xiàn)未達預(yù)期者，必須改善或者離職。相信，當(dāng)下仍有許多企業(yè)在使用類似這種考核辦法，這也不難理解為何企業(yè)總抱怨人難留。當(dāng)Apple盡全力研發(fā)iPhone和iPad ，Google給予員工20%時間做創(chuàng)新時，微軟內(nèi)部卻開始因評鑒制度而出現(xiàn)各種奇門怪招。例如，每年5月制定年度個人目標(biāo)時，不能定得太高，否則隔一年達不到后，你就可能成為被淘汰的末位者。這種生存“潛規(guī)則”，逐漸演變成“顯規(guī)則”，員工不想轉(zhuǎn)調(diào)到表現(xiàn)最優(yōu)秀的團隊以免成為墊底者。2014年初，微軟放棄了10多年來對10萬名員工的分級評鑒制度。這個過去讓微軟創(chuàng)辦人比爾·蓋茨引以為豪的武器，竟也砍掉內(nèi)部眾多創(chuàng)新的機會。強制分配，對微軟、對創(chuàng)新，員工誠信和道德根本就是毒藥。要存活，所有人就該放棄有完美管理制度的想法，只能隨機應(yīng)變。

最后，人力資源管理的數(shù)據(jù)化。與傳統(tǒng)模式相比，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代表現(xiàn)出了強大的數(shù)據(jù)化特征，不管是戰(zhàn)略制定，還是人員招聘、績效考核，都可以利用大數(shù)據(jù)進行挖掘，從而加強人力資源的量化管理。未來，企業(yè)人力資源管理部門將需要大量的計量專家、數(shù)據(jù)挖掘分析師、人力資源數(shù)據(jù)管理軟件。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理的基本方法是建立相關(guān)的規(guī)章制度，以及以各種激勵、懲罰措施為調(diào)控的辦法。當(dāng)員工的表現(xiàn)與企業(yè)的期望一致時，人力資源部門就會出臺更多的規(guī)章制度及激勵懲罰措施，以強化員工的表現(xiàn)。如果將眾多規(guī)章制度、激勵懲罰辦法對員工的強化視為人力資源管理的加法，那實施較少的規(guī)章制度、給予員工較多的決策自主權(quán)則可視為人力資源管理的減法行為，即對人力資源管理中無效的制度、流程、環(huán)節(jié)和方法進行割除和完善。

值得注意的是，是否對人力資源管理做了減法，我們不能片面地去理解。以去管理層為例，當(dāng)企業(yè)減少管理層時，管理團隊的數(shù)量自然就會增加。因此，我們不能簡單地認(rèn)為“去管理層”就是不需要職位體系了。曾經(jīng)，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，扁平化管理是一件頗為“洋氣”的事情，很多公司在招聘的時候，都會把扁平化管理作為公司亮點。然而，扁平化發(fā)展至今日，讓許多管理者開始反思，打破邊界并不是要消滅邊界，而是要采用更加高效的管理模式。

打破邊界，從內(nèi)“減”起

互聯(lián)網(wǎng)時代加快了信息傳遞的速度，客戶的需求也因此需要更加及時、有效地滿足。這就促使管理者對人力資源管理的制度體系、業(yè)務(wù)流程、人才選用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行簡化。企業(yè)在信息減少后，對不同層級、部門之間流動所帶來的時間滯后及失真，也正需要企業(yè)對人力資源管理做“減法”去實現(xiàn)。

首先，做減法不能盲目地減少，要從實際出發(fā)，打破傳統(tǒng)人力資源的管理模式，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營目標(biāo)的要求，選擇最為有用的制度、流程、環(huán)節(jié)和方法。其次，人力資源管理做減法后的制度、流程等，要與市場經(jīng)濟、技術(shù)進步、外部環(huán)境、商業(yè)模式、經(jīng)營目標(biāo)等企業(yè)特征相匹配。

事實上，人力資源管理的減法并沒有固定的方式和內(nèi)容，需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和環(huán)境進行不斷調(diào)整。具體落實到實踐上，企業(yè)可以從三個方面進行操作。

第一，重構(gòu)組織架構(gòu)。利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，企業(yè)需有效地整合和配置內(nèi)外部資源，搭建與商業(yè)模式相匹配，有利于員工信息溝通的扁平化組織結(jié)構(gòu)。在這個過程中，企業(yè)要充分考慮到中間管理層的利益訴求，合理、平穩(wěn)地進行人才分流。

第二，企業(yè)要適時調(diào)整人力資源管理戰(zhàn)略，與自己的發(fā)展愿景及其他組織部門的業(yè)務(wù)管理相匹配。

第三，對自己進行變革。企業(yè)要努力扮演戰(zhàn)略伙伴、激勵者和變革者等多種角色，將自身定位為提升人力資本價值的戰(zhàn)略部門。根據(jù)時代特征，企業(yè)需要對現(xiàn)有規(guī)章制度、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考評、薪酬體系等進行重新梳理，割除并完善不適宜的制度、流程及環(huán)節(jié)。

當(dāng)我們實現(xiàn)互聯(lián)互通以后，行業(yè)邊界開始被打破、融合，甚至重組。企業(yè)想要生存、發(fā)展、成功就需要進行變革。管理者在借助先進技術(shù)的基礎(chǔ)上，必須重新評估人力資源管理的具體表現(xiàn)，跳出原本的條條框框，除去無效、非本質(zhì)和非關(guān)鍵的內(nèi)容，形成一套重復(fù)度低、覆蓋面廣、戰(zhàn)略推動能力和業(yè)務(wù)支撐能力強的制度體系和管理方式。

作者單位 大連財經(jīng)學(xué)院