IT服務公司的項目成本控制

李書梅

摘要：隨著信息技術的不斷發(fā)展，越來越多的組織運營依賴于IT 系統(tǒng)，尤其是在現(xiàn)今世界有重大疫情的情況下，IT的作用就顯得更加突出。越來越多的國內(nèi)公司依賴于IT技術建立內(nèi)部管理系統(tǒng)，一方面是處于人員安全的考慮，另外一方面也是為了公司的成本控制。那么，作為IT服務型公司要努力滿足客戶的特殊需求，也就成為IT公司生存與發(fā)展的基本規(guī)則。當前很多IT 公司都建立屬于自己的項目管理系統(tǒng)，IT 服務項目具有創(chuàng)新性和不確定性兩個明顯的特征，正由于這種明顯的特征，所以，對于高技術人員成本就非常高，另一方面服務項目頻繁多變，客戶需求多樣，導致服務項目成本難以控制。因此，節(jié)約人力成本和項目變更等成本，是服務項目成本控制的重點。為了解決IT服務項目人員成本投入高和項目頻繁多變的問題，本文從服務項目周期包括投標階段、實施階段、維保階段等各階段的成本特點出發(fā)，對各階段的成本數(shù)據(jù)進行分析。項目投標階段成本包括項目決策成本和投標成本，項目實施階段成本包括項目實施人員的工資、福利費、差旅費和通訊費，還有軟硬件設備的成本，維保階段成本包括現(xiàn)場支持服務人員工資、通訊費、差旅等。本文結合D公司的具體案例，從項目的周期階段成本特點進行分析，把 IT 服務管理項目的生命周期成本管理模型及方法進行了實踐，取得了良好的效果。在 D 公司 IT 服務管理項目中取得的成功經(jīng)驗，將有助于完善 IT 項目的成本管理，更值得推廣到其他項目的成本管理中。

關鍵詞：IT服務項目管理 成本控制 成本估算 成本預算

第1章 緒論

1.1 研究背景及意義

1.1.1 IT 項目管理的發(fā)展歷程及趨勢

根據(jù)項目管理的發(fā)展過程，可以將項目管理分成為兩個階段：20 世紀50-60年代的傳統(tǒng)項目管理階段和80年代后的現(xiàn)代項目管理階段。當今世界存在兩大體系，即以歐洲為首的研究體系一國際項目管理協(xié)會，另一個是以美國為首的研究體系一美國項目管理協(xié)會，他們均為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。2008年，項目管理知識體系得到了進一步的完善，進行了最新一次的修訂，成為現(xiàn)在的項目管理知識體系，為 PMBOK （Project Management Bode of Knowledge ）。國際標準化組織以該文件為框架，制訂了 ISO10006 關于項目管理的標準。大部分IT公司以PMBOK為基礎建立了自己的IT項目管理系統(tǒng)，但是，IT 項目具有明顯的特征：創(chuàng)新性和不確定性。正由于這些特征，IT項目管理出現(xiàn)了以下發(fā)展趨勢：

1、人力資源管理：IT 服務主要是在于人力的成本，人的技術尤為重要，合理安排人員是項目管理的關鍵。

2、項目成本控制：一方面人力成本高，另一方面項目執(zhí)行中會有出現(xiàn)未知的因素，所以變動頻繁，均會導致項目成本控制比較困難。所以人力成本管理和項目變動管理成為IT服務項目成本控制的重中之重。

1.1.2 IT 項目管理成本控制的意義

大量研究表明，在IT服務項目管理的過程中，大約80%的時間與IT 項目運營維護有關，而該階段的投資占整個 IT 項目的 20%，形成了“輕服務、重技術” 的現(xiàn)象，來自IT領域權威的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，IT項目中出現(xiàn)問題比較多的往往是流程失誤和人員失誤方面，各自占比大概40%左右。由此說明，在IT項目管理中的問題不是技術問題而是更多的管理方面的問題。ITSM 領域的國際權威組織認為 ITSM是一種以流程為導向、以客戶為中心的方法，通過整合 IT 服務與組織業(yè)務，提高組織 IT 服務提供和支持的能力和水平。ITSM 的核心思想是，IT 組織不管是組織內(nèi)部還是外部都是 IT 服務提供者，其工作是提供低成本、高質(zhì)量的 IT 服務，而 IT 服務的質(zhì)量和成本則需從 IT 服務的客戶和用戶加以判斷。成本控制一直是項目控制的難點，現(xiàn)在很多IT項目很難盈利，有的甚至虧本，現(xiàn)有IT公司有時候只能從軟硬件方面的利潤來填補利潤空白，綜上原因，IT公司必須重視成本控制。

1.2 研究對象和研究內(nèi)容

項目管理分為PMBOK、ICB等，項目成本管理一般包括項目成本估算、預算、成本控制，本文項目管理主要是參照PMBOK的知識，在對項目整個周期的各個階段進行成本估算、預算和成本控制進行研究。闡述了IT服務項目的特點，運用經(jīng)濟附加值法對服務項目進行的成本控制研究。

第2章 IT 服務項目成本的特點

2.1 IT 服務管理項目的定義

國際權威的 IT 研究機構 Gartner 認為，ITSM 是一套通過服務級別協(xié)議（SLA，Service-Level Agreement）來確保 IT 服務質(zhì)量的協(xié)同流程，融合了 IT 基礎架構管理、系統(tǒng)開發(fā)管理等管理活動和故障管理、問題管理、變更管理等眾多流程在內(nèi)的管理理論和實踐。ITSM 領域的國際權威組織 itSMF 認為，ITSM 是通過整合 IT 服務與組織業(yè)務，提高組織的 IT 服務能力和水平，是一種以流程為導向、以客戶為中心的方法。ITSM 是一種 IT 管理，是一種以服務為中心的 IT 管理。

實施 IT 服務項目的目標有三個：

1. 以客戶為中心提供 IT服務

2. 提供高質(zhì)量、低成本的服務

3. 提供的服務是可計量的

2.2 IT 服務管理項目的成本構成

一般來說IT服務項目的成本可分為軟硬件成本、人力資源成本、第三方人力成本或者產(chǎn)品成本等。如圖2.2所示。

第3章IT 服務項目成本控制案例分析

3.1 背景資料

A 公司是美國在華的總公司，在華有多家子公司，由于這種地域上的分散性，人員都是橫向部門考核，沒有縱向考核機制。A 公司桌面運維及全公司的 ERP由信息技術部負責管理，具體維護外包給第三方服務商來實現(xiàn)?？蛻?A 公司通過在 IT 方面不斷的投入和努力，信息化建設已經(jīng)見成效。以核心系統(tǒng)為主體的信息化應用初步建成，同時協(xié)同辦公、郵箱、網(wǎng)站等已經(jīng)上線運行。但是與信息化投入相比，A公司的IT的治理結構、規(guī)章制度、流程等方面仍在存在問題，在一定程度上也減緩了A公司的競爭優(yōu)勢。因此A公司決定投資IT服務管理項目，希望達到以下目標：

1.綜合的信息化平臺，為公司所有使用IT系統(tǒng)的員工提供一站式服務

2.保證IT系統(tǒng)穩(wěn)定運行

3.為各級信息化部門的業(yè)績考核提供依據(jù)

D公司是一家美資上市公司，專門從事這種IT項目服務，與國際國內(nèi)大型公司都有合作。

3.2 案例介紹

A公司組織結構如下：

1.實現(xiàn) IT 服務體系的全面梳理，完善 IT 服務，明確崗位及職責，制定 IT 服務管理和 IT 資產(chǎn)管理制度

2.實現(xiàn)信息維護中A公司及其各個只能部門和子公司的各種管理考核需求

3.實現(xiàn)對信息系統(tǒng)版本、文檔、知識庫的管理

4.實現(xiàn)對軟硬件運營狀態(tài)的監(jiān)控

5.建立 IT 服務管理的考核指標體系，實現(xiàn)多角度、多層面的報表展示

項目的具體工作目標如下：

1.IT 服務能力設計（包括 IT 服務模式梳理、IT 服務管理藍圖設計、IT 服務組織結構及相應的職責設計、IT 服務人員角色與技能設計、IT 服務管理實施路線圖設計、IT 服務目錄及管理制度目錄設計，制定必要的 IT 管理制度）

2.搭建 IT 服務管理平臺（要滿足三級運維體系架構）以 A 公司核心系統(tǒng)（包括分銷業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、報表合并系統(tǒng)、經(jīng)營分析系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)）協(xié)同辦公系統(tǒng)、郵箱系統(tǒng)、網(wǎng)站系統(tǒng)、廣域網(wǎng)、數(shù)據(jù)中心以及 A 公司總部的局域網(wǎng)、桌面終端等為服務對象，實現(xiàn)下述服務流程/功能：事件管理、問題管理、變更管理、操作管理、員工自助服務管理、知識庫及相應的統(tǒng)計、考核和報表展示

3.對 IT 運維人員及外包人員的工作績效進行考核

3.3項目實施及成本控制分析

3.3.1 選項階段成本控制分析

項目選項階段的成本分析用EVA方法，計算公式如下：

項目經(jīng)濟附加值=項目稅后利潤-項目資本成本

其中，項目稅后利潤=項目營業(yè)利潤-所得稅

項目資本成本=項目總資本×資本成本率

若項目經(jīng)濟附加值為正，說明該項目有效，達到資本增值的經(jīng)營目標;如果結果為負，該項目無效。

3.3.2實施階段成本控制分析

3.3.2.1 項目成本估算

合同簽訂后項目開始實施，根據(jù)已有的資源和 WBS 分解結果，進一步進行成本估算。由于 WBS 是針對項目的服務功能進行分解，在成本估算的時候，首先估算每個任務的工作量，然后獲得相應的質(zhì)量、管理任務的工作量，從而計算直接成本，間接成本以及總成本。具體如下：

1.資源估算

3個開發(fā)人員

3個咨詢?nèi)藛T

2個測試人員

1個項目經(jīng)理

1個配置人員

設備

10臺電腦

2臺服務器

2.項目成本估算

步驟1：根據(jù)項目分解結果 WBS 估算出項目實施工作量，單位：人天，如表所示。

單位人工成本表如表所示。

步驟 2：計算咨詢、實施開發(fā)成本

從表得出項目咨詢工作量是 192 人天，咨詢工程師人員成本=1300 元/人天，咨詢成本=1300 元/天×192 天=249600 元。

項目實施開發(fā)工作量是 243 人天，開發(fā)工程師人員成本=1000 元/人天，開發(fā)成本=1000元/天×243 天=243000 元。

兩者相加得出咨詢開發(fā)成本=249600+243000=492600 元。

以此類推，計算出質(zhì)量管理成本，培訓驗收成本，差旅成本，直接成本，間接成本。間接成本包括前期合同成本、房租水電、培訓、員工福利等。

最后計算出總成本，項目總估算成本=直接成本+間接成本。

3.3.2.2 項目成本預算

項目計劃中考慮到3 個咨詢?nèi)藛T和 4 個開發(fā)人員是全職，而項目經(jīng)理、質(zhì)量保證人員和配置管理人員不是全職，他們同時還在管理其他項目，進行成本估算的時候，應根據(jù)項目人員付出的時間進行成本預算。項目實施成本預算如表所示。

從而得出預算總實施成本為 652400 元，與估算成本基本持平，652400 元可以作為項目實施成本控制的參考.

同理，計算出差旅成本。

3.3.2.3 項目成本控制

在項目咨詢設計階段完成后，對其進行凈值分析。

1.CV、SV 均為負，項目成本超支，進度緩慢

2.CPI、SPI 小于 1，項目成本超支，進度緩慢，其問題在于咨詢階段的 6、7 月份實際花費超出預算，8 月份只完成計劃工作的 80%，導致進度落后。項目進度偏差和成本偏差均有進一步擴大的趨勢，必須采取有效措施從而降低項目的偏差水平，下一段必須采取趕工措施或提高項目組人員的績效水平，節(jié)省差旅費來進行糾偏。

同理可推出其他項目階段的成本控制。

第4章 總結與展望

4.1總結

大部分IT企業(yè)都以PMBOK為基礎建立IT項目管理體系，但是IT項目具有明顯的特征：創(chuàng)新型和不確定性。一方面IT項目人員成本較高，另一方面項目頻繁多變，造成IT項目成本難以控制，所以如何控制人力成本和變更成本就成為IT項目管理中的重點。

針對上述問題，本文結合實際案例針對項目周期分析了成本預算、成本估算和成本控制，利用EVA等方法對項目成本進行分析，證明了其有效性，將有助于完善IT項目的成本管理模式，以便推廣到其他項目中去。

4.2研究展望

本文根據(jù)項目周期采用的成本控制方法，由于自身知識有限，仍然有很多待完善的地方，需要得到進一步發(fā)展。

本文給出的EVA等計算方法都是一些簡單的計算公式，作為一個成熟且經(jīng)得起考驗的計算公式還有非常遠的距離，且EVA是最簡單的計算方法，一些項目難度大的成本數(shù)據(jù)精確性要求比較高，所以需要負責的計算方式，可供之后有興趣的人計算在IT服務管理項目中進行探索。

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