多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略實施的影響機制分析

駱希亞

摘 要：在當前宏觀經(jīng)濟下行壓力增大的形勢下大量企業(yè)選擇進行戰(zhàn)略變革，不少多元化經(jīng)營的企業(yè)選擇回歸核心業(yè)務(wù)，剝離非核心資產(chǎn)或績效較差的資產(chǎn)，選擇轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略。本文在梳理了歸核化的內(nèi)涵與戰(zhàn)略影響的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地分析從多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略實施的影響機制及相關(guān)理論，從宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)發(fā)展、公司治理以及公司組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)驗四個方面探討了影響歸核化戰(zhàn)略實施進程的因素，并將研究重點延伸到在實施歸核化戰(zhàn)略過程中需要考慮的多元化戰(zhàn)略的實施效果、歷史業(yè)績與發(fā)展預(yù)期、識別企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)、戰(zhàn)略實施成本與實施風(fēng)險以及企業(yè)管理水平五大要素，最后為轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略的企業(yè)提供了一些戰(zhàn)略實施建議。本研究有助于學(xué)者與企業(yè)更好地理解動態(tài)環(huán)境下實施戰(zhàn)略變革的影響機制，為多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略變革與實踐之間架起橋梁，為企業(yè)實踐提供一定啟示。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略變革;歸核化戰(zhàn)略;多元化戰(zhàn)略;資產(chǎn)剝離;競爭優(yōu)勢

一、引言

近幾十年來，伴隨我國經(jīng)濟的騰飛，我國很多企業(yè)家尤其偏愛多元化道路，國內(nèi)外許多學(xué)者就“多元化折價”與“多元化溢價”爭論不休的同時，“歸核化戰(zhàn)略”隨之悄然興起。尤其在今年，我國宏觀經(jīng)濟遭遇“黑天鵝事件”沖擊，企業(yè)生存與發(fā)展壓力激增，在嚴峻的經(jīng)濟形勢下，很多企業(yè)開始思考戰(zhàn)略變革與轉(zhuǎn)型，人們開始反思傳統(tǒng)的多元化道路是否仍然能實現(xiàn)公司內(nèi)部的效率和外部環(huán)境的適應(yīng)性，如果不能，是否能考慮將一些非核心業(yè)務(wù)剝離，將生產(chǎn)力聚集到自身核心產(chǎn)業(yè)，實施歸核化戰(zhàn)略以集中力量辦大事？

然而，既有研究過分聚焦于傳統(tǒng)多元化模式與歸核化模式對企業(yè)的價值影響，忽視了在新的經(jīng)濟環(huán)境與商業(yè)環(huán)境下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換問題。對于多元化發(fā)展模式與歸核化發(fā)展模式之間的轉(zhuǎn)化研究仍然處于起步狀態(tài)，缺乏對可歸核化戰(zhàn)略實施的系統(tǒng)性認識，對歸核化戰(zhàn)略的實施背景、影響機制與需要考慮的因素更是沒有系統(tǒng)梳理和邏輯建構(gòu)。鑒于此，本文在梳理歸核化戰(zhàn)略的涵義以及對企業(yè)的積極影響基礎(chǔ)上，深入分析企業(yè)戰(zhàn)略變革，由多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略的影響機制及背后的理論基礎(chǔ)，并進一步探討了企業(yè)從多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略需要考慮的因素，最后為轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略的企業(yè)提供了一些戰(zhàn)略實施建議，在此基礎(chǔ)上對未來研究方向進行了展望。本研究有助于學(xué)者與企業(yè)更好地理解動態(tài)經(jīng)濟環(huán)境下實施戰(zhàn)略變革的影響機制，為多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略變革與實踐之間架起橋梁，為企業(yè)實踐提供一定啟示。

二、歸核化戰(zhàn)略的涵義與影響

歸核化戰(zhàn)略是相較于多元化戰(zhàn)略而言的，最早由美國戰(zhàn)略管理學(xué)家Markides于1990年提出，被廣泛地認為公司通過剝離非核心資產(chǎn)和非盈利業(yè)務(wù)部門來扭轉(zhuǎn)其過度水平的多元化的過程（Bhagat等，1990;Markides，1995）。公司資產(chǎn)剝離已被視為對公司業(yè)績產(chǎn)生積極影響的重要戰(zhàn)略行動，對企業(yè)競爭戰(zhàn)略和組織績效具有重要意義（Brauer，2006;Kolev， 2016）。

現(xiàn)有研究提供的證據(jù)表明，企業(yè)通過關(guān)閉，出售或分拆其一項或多項業(yè)務(wù)來減少多業(yè)務(wù)公司的范圍（Lee & Madhavan， 2010;Markides，1995;Figueiredo Jr.等，2019），可以進行資產(chǎn)重新部署，來調(diào)整公司的所有權(quán)和業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)（Brauer，2006），減輕公司資源分配不當?shù)膯栴}（Hoskisson & Johnson，1992），從而在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)最佳結(jié)構(gòu)安排并在外部環(huán)境中保持強大競爭地位。其次，有助于提高企業(yè)管理能力以協(xié)調(diào)精益組織，簡化決策流程（Scharfstein & Stein， 2000），提高組織透明度（Pierce，2012），并降低運營復(fù)雜性（Benner & Zenger，2016）。第三，有助于改善外部環(huán)境中的競爭地位（Harrison等，2002）以取得競爭優(yōu)勢，并提升企業(yè)盈利能力（Lee & Madhavan，2010）。

三、企業(yè)轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略的影響機制及相關(guān)理論

企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略發(fā)展，從宏觀角度出發(fā)，取決于當前的行業(yè)發(fā)展前景及經(jīng)濟運行軌跡;從微觀角度來看，更受制于企業(yè)核心資源、股權(quán)模式及資本結(jié)構(gòu)以及管理層認知等，只有確定了企業(yè)的核心能力，才能明確企業(yè)在其行業(yè)市場中的競爭優(yōu)勢。

（一）宏觀經(jīng)濟的發(fā)展

在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程，產(chǎn)業(yè)發(fā)展是影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主導(dǎo)因素之一。由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展直接受到宏觀經(jīng)濟的影響，宏觀經(jīng)濟的發(fā)展方向會直接對產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)生影響，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

與歸核化戰(zhàn)略相對應(yīng)的多元化戰(zhàn)略，從宏觀經(jīng)濟背景來看，受益于電氣、化學(xué)及汽車等技術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)展，促使工業(yè)化進程加快，提升技術(shù)勞動力的效率，同時帶動了資本及收入的轉(zhuǎn)移。當宏觀經(jīng)濟處于繁榮狀態(tài)時，歐美日等國家許多企業(yè)進行新的資本分配，將企業(yè)資源、人員及核心優(yōu)勢分配到與其核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)甚至無關(guān)的產(chǎn)業(yè)中去（Villalonga，2004）。比如，海爾將一部分資源投入電腦、小家電和手機通訊等行業(yè)之中，金田和萬科等以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的公司則希望通過多元化戰(zhàn)略發(fā)展成為綜合的貿(mào)易商社，并涉足了包括房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)貿(mào)易、咨詢服務(wù)、影視文化、飲料及食品生產(chǎn)、廣告經(jīng)營、印刷品設(shè)計等若干行業(yè)。隨著我國改革開放的順利實施，經(jīng)濟開始騰飛，至上個世紀90年代開始，我國很多大型企業(yè)為了尋求新的經(jīng)濟增長點，也相繼實施了多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。

然而自上個世紀70年代末期，世界經(jīng)濟進入衰退期，局部沖突加劇，能源價格上漲，導(dǎo)致經(jīng)濟上升勢頭遏制;同時布雷頓森林體系的崩塌，新興工業(yè)經(jīng)濟體的崛起則引起世界經(jīng)濟格局和分工體系改變，進一步造成了世界經(jīng)濟的倒退。在世界經(jīng)濟格局重新規(guī)劃的過程中，曾經(jīng)過度實行多元化的企業(yè)希望通過實行歸核化，來剝離或出售與核心業(yè)務(wù)相關(guān)但績效較差或無關(guān)的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的再分配，使得資金能回流到其核心盈利部門中。歸核化戰(zhàn)略在此經(jīng)濟背景下，自上世紀八十年代開始在世界逐漸流行開來，許多國際大型企業(yè)紛紛開始通過出售與核心業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密或無關(guān)的業(yè)務(wù)來進行戰(zhàn)略重組，使資源聚集到核心業(yè)務(wù)上。例如，通用電氣公司在前CEO韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”原則的倡導(dǎo)下，砍掉、整頓、關(guān)閉或出售相關(guān)事業(yè)部門，裁減規(guī)模，進而重組通用電氣的核心業(yè)務(wù)群。我國萬科集團提出“減法理論”，對非核心子公司進行出售或者轉(zhuǎn)讓，例如萬科曾在1996年轉(zhuǎn)讓深圳怡寶食品飲料有限公司。

（二）行業(yè)發(fā)展

行業(yè)特征會影響企業(yè)與其外部環(huán)境之間的契合度，并影響為適應(yīng)環(huán)境而必須進行的組織變革的數(shù)量（Kolev，2016），環(huán)境因素會直接影響管理層對外部條件的警覺性，對公司與環(huán)境的適應(yīng)性評估以及對戰(zhàn)略變革的需求（Wiersema & Bantel，1993）。檢驗行業(yè)狀況如何影響公司行為和戰(zhàn)略的理論支撐是產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)理論（IO），根據(jù)Bain和Porter的IO理論，公司經(jīng)營所在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了公司的戰(zhàn)略和行為進而決定了公司績效。具體而言，產(chǎn)業(yè)環(huán)境不確定性增加，可能會促使企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略，進行更多的資產(chǎn)剝離。高度不確定的環(huán)境會限制企業(yè)管理者對外部條件進行適當評估及其與公司的契合的能力。因此，在高度不確定的環(huán)境中，管理者很難在市場中制定計劃（行為），這降低了管理層有效管理公司的能力（Bergh & Lawless，1998），并最終提高了公司治理的成本。而降低這些成本的一種有效方法是通過剝離公司非核心業(yè)務(wù)部門或績效較差的部門來內(nèi)部集中精力并簡化組織結(jié)構(gòu)（Palmer & Wiseman，1999）。

此外，企業(yè)所在行業(yè)的資源豐富性，取決于資源的可獲得性和環(huán)境支持增長的能力。市場資源豐富可以為管理者提供機會來改善相對薄弱的部門的績效，降低管理層對市場環(huán)境的“嗅覺”，促使他們維持公司的現(xiàn)狀，降低了實施歸核化戰(zhàn)略的可能性。相反，市場資源較少的產(chǎn)業(yè)會導(dǎo)致企業(yè)面臨資源短缺，競爭較高，利潤潛力較低，因此可能鼓勵管理人員從事削減成本和重組活動，增加實施歸核化戰(zhàn)略的可能性。

（三）公司治理

公司治理因素（corporate governance determinants），如董事會、外部大股東、首席執(zhí)行官和董事會主席職位分離（不存在雙重性）和股權(quán)管理等，會直接影響管理層實施歸核化的動機和判斷，這主要由于代理沖突廣泛地存在于企業(yè)之中。資產(chǎn)剝離通常有利于股東，但是由于管理認知偏誤以及管理層沒有足夠的動機去實施，或者管理層通常不愿意承認自己先前的戰(zhàn)略錯誤（McNamara，Moon & Bromiley，2002），即使公司多元化戰(zhàn)略實施的業(yè)績不佳，管理人員也不愿執(zhí)行歸核化，剝離那些非核心業(yè)務(wù)部門或業(yè)績不好的分部，導(dǎo)致歸核化戰(zhàn)略往往難以實施。因此企業(yè)需要治理機制對管理者進行適當控制，有了適當?shù)闹卫頇C制，管理人員更有可能參與歸核化與資產(chǎn)剝離活動;這些治理機制越強大，企業(yè)就越有可能參與有利于股東的歸核化戰(zhàn)略。例如，董事與高管，尤其是首席執(zhí)行官之間的獨立程度對于董事會履行其受托職責尤為重要。此外，大的外部股東的存在可以作為一種有效的監(jiān)督機制，從而增加管理者和股東之間的利益一致性。尤其在外部股東擁有較大股份時，具有向管理層施加壓力的能力（Schnatterly et al.，2008），以使其執(zhí)行符合股東利益的增值戰(zhàn)略。或者當管理層持有公司股份時，他們將成為公司的部分所有者，使管理者和股東的利益保持一致（Dalton等，2003），鼓勵他們實施歸核化戰(zhàn)略等增值活動。

此外，由于雙重任職（同時兼任CEO和董事長）的情況在我國上市公司較為普遍，也導(dǎo)致了歸核化戰(zhàn)略實施的困境。首先，因為具有雙重性的首席執(zhí)行官對董事會成員具有相當大的影響力，雙重任職破壞了董事監(jiān)督首席執(zhí)行官的能力和動力。迫于行政壓力和權(quán)力，董事會失去了質(zhì)疑首席執(zhí)行官決定的動力，即使他們認為這些決定不合適（Westphal & Bednar，2005）。如果首席執(zhí)行官有興趣保持現(xiàn)狀，由于雙重身份賦予他們強大的權(quán)力，這類多元化的公司往往很難實施歸核化戰(zhàn)略。

（四）公司組織結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)驗

企業(yè)的戰(zhàn)略變革還取決于公司現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)特征以及積累的經(jīng)驗和慣例。這些結(jié)構(gòu)安排和組織經(jīng)驗有助于或阻礙公司制定和實施重要的戰(zhàn)略活動?？紤]到歸核化戰(zhàn)略的實施是具有重大績效影響的主要戰(zhàn)略行動（Lee & Madhavan，2010），我認為結(jié)構(gòu)特征和組織經(jīng)驗將是企業(yè)能否執(zhí)行歸核化戰(zhàn)略的重要決定因素。需要執(zhí)行歸核化戰(zhàn)略的企業(yè)通常是高度多元化水平的公司，其常見的支撐理論框架是投資組合理論。投資組合理論強調(diào)內(nèi)部效率，適當有益的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計的手段和機制，以對多元化公司內(nèi)部進行有效管理。多元化程度與公司內(nèi)部更大數(shù)量和更多樣化的部門相關(guān)，隨著多樣化的增加，組織結(jié)構(gòu)變得更加難以管理且更加復(fù)雜，會導(dǎo)致組織僵化和隧道視野效應(yīng)（Miller & Chen，1994），這抑制了公司的信息處理能力，并轉(zhuǎn)化為公司價值的損失（Berger & Ofek， 1995）。更大且高度復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，不利于公司對市場競爭對手的快速反應(yīng)，容易失去企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為了抵消這些趨勢，公司可能會通過重新分配資產(chǎn)來縮小規(guī)模（Decker & Mellewigt， 2012）。

組織經(jīng)驗是未來公司行為的重要決定因素，并有助于管理決策。組織學(xué)習(xí)理論認為公司的戰(zhàn)略行為是由先前的管理經(jīng)驗所建立的組織慣例所驅(qū)動的。先前的研究發(fā)現(xiàn)公司不同類型的重大重組變化的經(jīng)驗與未來的此類變化成正相關(guān)（Haleblian，Kim & Rajagopalan，2006）。當公司執(zhí)行歸核化戰(zhàn)略時，由于內(nèi)在的復(fù)雜性，公司需要熟悉資產(chǎn)剝離的過程，使該過程制度化進入組織的日常工作中。如果公司管理層有過資產(chǎn)剝離的經(jīng)驗，或曾經(jīng)執(zhí)行過類似的活動，這種經(jīng)驗會增強管理者對實施該戰(zhàn)略的信心與戰(zhàn)略實施的成功預(yù)期。

四、企業(yè)轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略需要考慮的因素

（一）多元化戰(zhàn)略的實施效果

雖然多元化戰(zhàn)略的實施對企業(yè)的影響一直存在爭議，但許多實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)確實存在著“價值折價”現(xiàn)象（Lang & Stulz，1994;Burger& Ofek，1995;潘瑞姣，2010）。以我國企業(yè)為例，大部分實施多元化的企業(yè)也經(jīng)歷著多元化折價所帶來的損失，大規(guī)模的多元化經(jīng)營并沒有相應(yīng)地提高這些大型企業(yè)的業(yè)績，相反讓它們遭受巨額損失。例如海爾單電腦產(chǎn)業(yè)的累計虧損總額就高達9000萬;萬科不僅在非主營業(yè)務(wù)上損失慘重，其過往有著高額利潤的房地產(chǎn)業(yè)也面臨資金鏈短缺，受到了劇烈的沖擊;而金田的副業(yè)虧損金融達數(shù)億元，其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)幾乎停滯，并一度面臨退市危機。此外，多元化戰(zhàn)略的實施需要管理層專業(yè)知識和技能，這間接“激勵”管理層以此來提高報酬和待遇，更大程度地追求自身利益，進一步加劇與企業(yè)股東的沖突（辛?xí)祝?003）。且由于企業(yè)各部門間信息不對稱，因此彼此間溝通、運作的成本及耗費的現(xiàn)金流增加（戴德明、鄧潘，2008;季華，2013）;隨著多元化程度的加深，由股權(quán)結(jié)構(gòu)和代理沖突所導(dǎo)致的多元化折價程度也愈深（韓忠雪等，2006）。因此，當實施多元化戰(zhàn)略給企業(yè)出現(xiàn)一系列負面效應(yīng)時，企業(yè)則應(yīng)當考慮實施歸核化戰(zhàn)略。

（二）歷史業(yè)績與發(fā)展預(yù)期

歷史業(yè)績和發(fā)展預(yù)期是推動企業(yè)進行資產(chǎn)剝離的重要推動力（Kolev，2016）。當公司業(yè)績強勁并且擁有堅實的財務(wù)資源時，表明當前的策略是有效的，無需更改公司范圍（Iyer & Miller，2008），也不太可能偏離其當前的常規(guī)和做法，從而加強了多元化管理的持久性并希望保持現(xiàn)狀（Greve，2003）。當公司歷史績效不佳則表明組織效率存在問題，通常伴隨著薄弱的資產(chǎn)負債表以及無力投資新項目和進行創(chuàng)新，競爭優(yōu)勢不足等負面信息。公司對某部門的未來發(fā)展評估達不到先前指定的業(yè)績預(yù)期或者內(nèi)部財務(wù)標準時，企業(yè)需要尋求解決方案以恢復(fù)期望的績效水平，這會迫使管理人員進行變革，促使企業(yè)將它們剝離，以減輕整體運營負擔（Brauer，2008）。Palmer和Wiseman（1999）認為基于績效進行資產(chǎn)剝離有利有弊：一方面，剝離這些表現(xiàn)不好的部門，可以使企業(yè)產(chǎn)生閑置資源，而這些閑置資源可以在危機時帶給企業(yè)一定程度的緩沖，降低危機所造成的沖擊。另一方面，進行資產(chǎn)剝離會使企業(yè)產(chǎn)生大量閑置人員，造成了管理資源的浪費，進而影響現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和公司邊界。因此在執(zhí)行歸核化戰(zhàn)略以前，需要考慮公司部門的歷史業(yè)績，是否符合公司未來的發(fā)展方向與預(yù)期。

（三）識別企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)

企業(yè)一般將自身的核心業(yè)務(wù)視為能代表企業(yè)規(guī)?；蚶麧欀卮蟊壤臉I(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)通常意味著相關(guān)部門的創(chuàng)新難度系數(shù)高、專業(yè)要求高且所需資金投入大。歸核化戰(zhàn)略的實施就是為了使企業(yè)能夠?qū)①Y金和資源集中于這些業(yè)務(wù)，幫助企業(yè)重新培養(yǎng)或加強其核心的動態(tài)能力及競爭優(yōu)勢。然而，由于企業(yè)決策者存在知識、洞察力、技能及時間上的有限性，企業(yè)在過度多元化發(fā)展下可能會面臨其在界定核心資源上的模糊性、復(fù)雜性和不確定性，作為結(jié)果的競爭優(yōu)勢與作為來源的企業(yè)核心資源之間并不一定存在明確和直接的一一對應(yīng)關(guān)系。由于能夠為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)核心資源是在與外部市場環(huán)境的交互作用中體現(xiàn)其“核心資源”價值的，而正是這種企業(yè)核心資源與外部市場環(huán)境的動態(tài)交互作用，使得企業(yè)所實施的歸核化戰(zhàn)略與核心資源是否具有匹配關(guān)系存在模糊性和不確定性。而企業(yè)外部環(huán)境變化的不可預(yù)見性也增加了企業(yè)決策者在判斷時的實際困難。

（四）歸核化戰(zhàn)略的實施成本

歸核化戰(zhàn)略可能會給企業(yè)帶來實施成本（Wiedner& Mantere，2018）。在衡量歸核化戰(zhàn)略時，前期許多學(xué)者主要將研究重點置于歸核化的戰(zhàn)略收益上，卻往往忽略實施所帶來的成本。Anjos（2010）運用靜態(tài)實物期權(quán)模型衡量公司的重置成本，以此來推敲實施歸核化所需的戰(zhàn)略成本。他提出一個經(jīng)濟悖論：雖然理論上存在多元化折價現(xiàn)象，多元化企業(yè)在市場經(jīng)濟的占比卻依然很高。他認為這種現(xiàn)象正是多元化企業(yè)存在低效率的證據(jù)之一：即多元化的折價幅度與其歸核化的重置成本相比要低，導(dǎo)致大企業(yè)即便在面臨多元化折價時，會傾向于推遲歸核化戰(zhàn)略地實施，甚至有些企業(yè)不愿意選擇戰(zhàn)略成本更高的歸核化戰(zhàn)略。假設(shè)實施成本高于實施所帶來的收益，那么實施歸核化就是沒有意義的，這也從側(cè)面解釋了為什么多元化企業(yè)會廣泛地存在于市場之中。這種實物期權(quán)的成本計算方法將公司在實物資產(chǎn)上并購或剝離的決策簡化為一種選擇權(quán)，但是這種衡量目前并不適用我國的大部分企業(yè)，其主要原因是我國期權(quán)市場發(fā)展還不如發(fā)達國家完善，很多上市公司并沒有相應(yīng)期權(quán)或期權(quán)定價體系。Figueiredo Jr.等（2019）將企業(yè)歸核化戰(zhàn)略重置調(diào)整成本分為兩個維度：關(guān)閉的業(yè)務(wù)與其姊妹部門之間的關(guān)聯(lián)程度，以及成本持續(xù)的時間長度。其研究結(jié)果表明，當關(guān)閉的業(yè)務(wù)與公司內(nèi)的其他業(yè)務(wù)更緊密相關(guān)時，歸核化實施成本會更大并且會持續(xù)更長的時間。因此在執(zhí)行歸核化戰(zhàn)略時，企業(yè)要考慮剝離的業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度以及戰(zhàn)略的實施時間與組織管理成本。

（五）實施風(fēng)險與企業(yè)管理水平

除了上述成本因素外，任何戰(zhàn)略本身都會存在一定的實施風(fēng)險。歸核化戰(zhàn)略會給企業(yè)帶來有意義的組織調(diào)整，但企業(yè)在關(guān)閉相關(guān)業(yè)務(wù)時可能會破壞組織的協(xié)同作用，并且組織難以管理，從而產(chǎn)生更持久的成本（Figueiredo Jr.等，2019）。由于歸核化戰(zhàn)略內(nèi)在的復(fù)雜性及執(zhí)行方案的多元性，企業(yè)在執(zhí)行前也需要考慮戰(zhàn)略的實施風(fēng)險和不確定性，即不能確?？冃陆档亩嘣髽I(yè)僅依靠歸核化戰(zhàn)略就能“東山再起”，因為歸核化戰(zhàn)略不是一個短期的“速效救心丸”。此外，公司管理層的戰(zhàn)略意識與管理水平是戰(zhàn)略執(zhí)行中不容忽視的因素。上述提及的金田集團，即使在擴張經(jīng)營的非核心業(yè)務(wù)中受損嚴重，依然堅持多元化和跨地區(qū)擴張，并且不斷地追加在房地產(chǎn)主業(yè)以外的各項投資，導(dǎo)致其盈利能力進一步萎縮。金田集團所采取的戰(zhàn)略選擇與公司高層的管理意識密不可分，由于高層堅信多元化發(fā)展的方針，使其摒棄了歸核化戰(zhàn)略。即使在執(zhí)行歸核化戰(zhàn)略過程中，企業(yè)重新定位和配置過程本身也會對管理人員造成負擔（Alaix，2014）[32]，管理人員也可能因重歸核化過程的展開而發(fā)生混亂，面臨在關(guān)閉相關(guān)業(yè)務(wù)時破壞長期以來的協(xié)同作用的問題。

五、結(jié)論與建議

在當前經(jīng)濟形勢下，我國企業(yè)面臨宏觀經(jīng)濟環(huán)境的下行風(fēng)險，企業(yè)聯(lián)盟格局的變化等帶來的生存與發(fā)展的壓力，以及由于世界各國的“封鎖”政策導(dǎo)致的行業(yè)環(huán)境的不確定性。在這個時期，企業(yè)更應(yīng)該重新審視自身所處的行業(yè)與未來發(fā)展的方向，立足自身，考慮戰(zhàn)略變革以適應(yīng)未來發(fā)展的需求。歸核化戰(zhàn)略有助于企業(yè)培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢，發(fā)展核心能力，但也存在戰(zhàn)略成本與實施風(fēng)險。本文的研究對當前環(huán)境下企業(yè)走向的歸核化戰(zhàn)略提供一個分析視角與實踐啟示。

（一）重新審視外部環(huán)境與前期戰(zhàn)略的績效

當前我國正處在產(chǎn)業(yè)成熟和產(chǎn)業(yè)升級不斷加快、工業(yè)結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的特殊時期，在未來產(chǎn)業(yè)分工日趨精細的大環(huán)境下，歸核化有助于提高企業(yè)在特定領(lǐng)域的核心競爭力。但如果公司當前實施的多元化戰(zhàn)略能夠滿足企業(yè)的發(fā)展，甚至能為企業(yè)帶來“溢價優(yōu)勢”，企業(yè)則不需急于在當前復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但需考慮與關(guān)注目前從多元化戰(zhàn)略中獲得價值為正的協(xié)同效應(yīng)和現(xiàn)金流能否持續(xù)的問題，尤其在企業(yè)未來長期發(fā)展中，這種現(xiàn)金流是否可能為負。如若前期多元化戰(zhàn)略已經(jīng)顯示出負面效應(yīng)，公司能及時調(diào)頭是一種魄力，但更需要對未來發(fā)展有更清晰的定位與預(yù)期。

（二）識別和培養(yǎng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)

如果企業(yè)基于核心資產(chǎn)的判斷剝離企業(yè)非核心資產(chǎn)，則需要企業(yè)明確其未來的發(fā)展方向與所需的核心資產(chǎn)，明確其行業(yè)定位與競爭優(yōu)勢來源。企業(yè)也可通過對其核心業(yè)務(wù)的培養(yǎng)，強化在相應(yīng)市場的優(yōu)勢，加深企業(yè)對其核心業(yè)務(wù)的投入，促使企業(yè)的生產(chǎn)性用途提高，加速企業(yè)資源的利用率，亦促進企業(yè)在相應(yīng)產(chǎn)業(yè)中的結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型及升級。此外，還能促進企業(yè)與其核心業(yè)務(wù)相匹配的企業(yè)間的合作與聯(lián)盟，加速市場資源配置，提高資本的流通性。

（三）切勿忽視歸核化戰(zhàn)略的實施成本與實施風(fēng)險

歸核化戰(zhàn)略對企業(yè)未來發(fā)展有諸多益處。通過剝離收益較弱或與其核心產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性不高的部門，可以促使企業(yè)邁向?qū)I(yè)化，實現(xiàn)資源資本的再分配。但同時，企業(yè)須意識到歸核化戰(zhàn)略的實施也會降低企業(yè)規(guī)模和范圍的經(jīng)濟性，并且通常會帶來與歸核事件本身相關(guān)的直接運營成本與風(fēng)險。其次，如果歸核化成本過高，對于企業(yè)而言，歸核化戰(zhàn)略也許是次優(yōu)選擇，因為它們必須承受短時間內(nèi)的高成本的同時，面臨戰(zhàn)略的實施效益的不確定。因此，在企業(yè)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，決策者需仔細評估歸核化戰(zhàn)略的實施成本，并考慮戰(zhàn)略實施風(fēng)險及應(yīng)對措施。加強對各層人員的監(jiān)管，確保戰(zhàn)略履行在正確的道路上;同時，對于歸核化戰(zhàn)略實施過程中產(chǎn)生的混亂，公司必須采取措施減輕這種問題的發(fā)生。

（四）不斷提升管理水平，重視人才的儲備

企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行離不開管理層的意識與能力，尤其是面對復(fù)雜且長期的戰(zhàn)略實施，更需要管理層與企業(yè)戰(zhàn)略意識相匹配。對于管理層在執(zhí)行歸核化戰(zhàn)略過程中遇到的問題需要企業(yè)及時解決與溝通。由于歸核化是中長期戰(zhàn)略，對于管理層的中間力量不可忽視，應(yīng)及時儲備相應(yīng)的管理人才，培養(yǎng)其意識與能力，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行及時補充血液。

參考文獻：

[1] 戴德明，鄧璠.信息不對稱與多元化折價關(guān)系研究——來自中國滬市上市公司的證據(jù)[J].財經(jīng)研究，2008，34（4）：82-92.

[2] 韓忠雪，朱榮林，王寧.股權(quán)結(jié)構(gòu)、代理問題與公司多元化折價[J].當代經(jīng)濟科學(xué)，2006，28（5）：52-58.

[3] 季華.歸核化、股權(quán)分置改革與資產(chǎn)注入績效的影響研究[J].統(tǒng)計與決策， 2013， （22）：165-168.

[4] 潘瑞姣.“多元化折價”還是“多元化溢價”——研究方法與現(xiàn)有結(jié)論[J].會計與經(jīng)濟研究， 2010， （2）：90-96.

[5] 辛?xí)?多元化經(jīng)營與多元化折價——企業(yè)多元化研究的新進展[J].中國工業(yè)經(jīng)濟， 2003， （12）：72-78.

[6] Alaix， J. R.. The CEO of Zoetis on how he prepared for the top job[J]. Harvard Business Review， 2014， 92（6）：41-44.

[7] Anjos， F. Costly refocusing， the diversification discount， and the pervasiveness of diversified firms[J]. Journal of Corporate Finance， 2010， 16（3）：276-287.

[8] Benner， M. J.& Zenger， T.. The lemons problem in markets for strategy[J]. Strategy Science， 2016， 1（2）：71-89.

[9] Berger， P & Ofek， E.. Diversifications effect on firm value[J]. Journal of Financial Economics， 1995， 37（1）：39-65.

[10] Bergh， D. & Lawless， M. W.. Portfolio restructuring and limits to hierarchical governance： The effects of environmental uncertainty and diversification strategy[J]. Organization Science， 1998， 9（1）：87-102.

[11] Brauer， M. F.. Corporate and divisional manager involvement in divestitures： A contingent analysis[J]. British Journal of Management， 2009， 20（3）：341-362.

[12] Dalton， D. R.， Daily， C. M.， Certo， S. T. & Roengpitya， R.. Meta-analyses of financial performance and equity： fusion or confusion？ [J]. Academy of Management Journal， 2003， 46（1）：13-26.

[13] de Figueiredo Jr.， R.J.P.， Feldman， E.R. & Rawley， E.. The costs of refocusing： Evidence from hedge fund closures during the financial crisis[J]. Strategic management of journal， 2019， 40（8）：1268-1290.

[14] Decker， C. & Mellewigt， T.. Business exit and strategic change： Sticking to the knitting or striking a new path[J]. British Journal of Management， 2012， 23（2）：165-178.

[15] Haleblian， J.， Kim， JY. & Rajagopalan， N.. The influence of acquisition experience and performance on acquisition behavior： Evidence from the US commercial banking industry[J]. Academy of Management Journal， 2006， 49（2）：357-370.

[16] Harrison， D. A.， Price， K. H.， Gavin， J. H. & Florey， A. T.. Time， teams， and task performance： Changing effects of surface- and deep-level diversity on group functioning[J]. Academy of Management Journal， 2002， 45（5）：1029-1045.

[17] Hoskisson， R. E. & Johnson， R. A.. Corporate restructuring and strategic change： The effect on diversification strategy and research-and-development intensity[J]. Strategic Management Journal， 1992， 13（8）：624-634.

[18] Iyer， D. N. & Miller， K. D.. Performance feedback， slack， and the timing of acquisitions[J]. Academy of Management Journal， 2008， 51（4）：808-822.

[19] Kolev， K. D.. To Divest or not to Divest： A Meta-Analysis of the Antecedents of Corporate Divestitures[J]. British Journal of Management， 2016， 27（1）：176-196.

[20] Lang， L. & Stulz， R.. Tobins q， corporate diversification， and firm performance[J]. Journal of Political Economy， 1994， 102（6）：1248-1280.

[21] Lee， D & Madhavan， R.. Divestiture and firm performance： A meta-analysis[J]. Journal of Management， 2010， 36（6）：1345-1371.

[22] Miller， D. & Chen， M. J.. Sources and consequences of competitive inertia： A study of the United States airline industry[J]. Administrative Science Quarterly， 1994， 39（1）：1-23.

[23] Markides， C. C.. Diversification， restructuring and economic performance[J]. Strategic management journal， 1995， 16（2）：101-118.

[24] McNamara， G.， Moon， H. & Bromiley， P.. Banking on commitment： Intended and unintended consequences of an organizations attempts to attenuate escalation of commitment[J]. Academy of Management Journal， 2002， 45（2）：443-452.

[25] Palmer， T. B. & Wiseman， R. M.. Decoupling risk taking from income stream uncertainty： a holistic model of risk[J]. Strategic Management Journal， 1999， 20（11）：1037-1062.

[26] Pierce， L.. Organizational structure and the limits of knowledge sharing： Incentive conflict and agency in car leasing[J].Management Science， 2012，58（6）：1106-1121.

[27] Scharfstein， D. S. & Stein， J. C.. The dark side of internal capital markets： Divisional rent-seeking and inefficient investment[J]. The Journal of Finance，2000，55（6）：2537-2564.

[28] Schnatterly， K.， Shaw， K. W. & Jennings， W. W.. Information advantages of large institutional owners[J].Strategic Management Journal， 2008， 29（2）：219-227.

[29] Villalonga， B.. Diversification discount or premium？ New evidence from the business information tracking series[J]. Journal of Finance， 2004， 59（2）：479-506.

[30] Westphal， J. D. & Bednar. M. K.. Pluralistic ignorance in corporate boards and firms： Strategic persistence in response to low firm performance[J]. Administrative Science Quarterly， 2005， 50（2）：262-298.

[31] Wiedner， R. & Mantere， S.. Cutting the cord： Mutual respect， organizational autonomy， and independence in organizational separation processes[J]. Administrative Science Quarterly， 2018， 64（3）：659-693.

[32] Wiersema M.， Bantel K.A.. Top Management Team Demography and Corporate Change [J]. The Academy of Management Journal， 1993， 35（1）：485-504.