知識(shí)型員工角色壓力的成因及其應(yīng)對(duì)策略

朱楊 馬怡寧

[摘 要]在現(xiàn)代社會(huì)中，知識(shí)型員工因其自主意識(shí)強(qiáng)、績效目標(biāo)不明確、流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，更易產(chǎn)生角色壓力問題，繼而影響工作滿意度，對(duì)企業(yè)管理提出了新的要求。文章在前人研究的基礎(chǔ)上，探究了知識(shí)型員工角色壓力的來源，嘗試對(duì)其成因做出解釋，提出相應(yīng)的舉措以期幫助員工及企業(yè)減少角色壓力造成的負(fù)面影響。

[關(guān)鍵詞]知識(shí)型員工;角色壓力;公司制度

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.26.084

1 引言

從古時(shí)的男耕女織、自給自足，到工業(yè)革命后的流水線生產(chǎn)，再到如今機(jī)器逐漸取代人力，科技進(jìn)步帶來的不只是生產(chǎn)方式的變革，也改變了人們的工作與生活。有時(shí)一個(gè)電話或一條微信，員工就不得不回到工作狀態(tài)。這樣的情況無疑使工作角色負(fù)擔(dān)增加，從而引發(fā)了一系列抑郁、焦慮等心理問題。而對(duì)于企業(yè)來說，過度的工作壓力同樣存在著負(fù)面影響，并表現(xiàn)在兩個(gè)層面：一個(gè)是個(gè)人層面，具體表現(xiàn)為工作枯竭、工作滿意度和個(gè)體健康狀況;另一個(gè)是組織層面，具體為員工疏離和工作成績下降，其中員工疏離表現(xiàn)為遲到、缺勤、離職和心理背叛[1]。本文探究了知識(shí)型員工角色壓力的來源，嘗試對(duì)其成因做出解釋，并提出相應(yīng)的舉措來幫助員工及企業(yè)減少角色壓力造成的負(fù)面影響。

2 知識(shí)型員工的定義及特點(diǎn)

現(xiàn)今第三產(chǎn)業(yè)尤其是知識(shí)產(chǎn)業(yè)的興起，使得簡單重復(fù)的工作逐漸被機(jī)器取代，知識(shí)型員工大量涌現(xiàn)。知識(shí)型員工這一概念由美國管理大師彼得·德魯克提出，指的是那些能夠熟練掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)信息工作的人。張望軍和彭劍鋒等人對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)做了總結(jié)：一是具有較高的專業(yè)素質(zhì)，大多具有較高的學(xué)業(yè)水平;二是以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值為目標(biāo)，達(dá)成自我成就的動(dòng)機(jī)強(qiáng)，渴望得到社會(huì)他人的尊重與肯定;三是追求學(xué)無止境，不斷創(chuàng)新，知識(shí)儲(chǔ)備實(shí)時(shí)更新;四是工作自主意識(shí)強(qiáng)，工作環(huán)境靈活，工作時(shí)間自由;五是流動(dòng)意愿強(qiáng)，重心更偏向于個(gè)人發(fā)展;六是喜歡從事較復(fù)雜的創(chuàng)新性的腦力勞動(dòng)[2-3]。正是上述特點(diǎn)導(dǎo)致知識(shí)型員工這部分群體更容易產(chǎn)生角色壓力。

3 知識(shí)型員工角色壓力的產(chǎn)生

以知識(shí)型員工的典型——IT從業(yè)人員為例。IT （Information Technology） 產(chǎn)業(yè)即信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，是指依靠市場化、信息技術(shù)商品化發(fā)展起來的專門分支產(chǎn)業(yè)的組合，包括信息基礎(chǔ)技術(shù)、信息應(yīng)用技術(shù)等不同層次產(chǎn)業(yè)化形成的產(chǎn)品與服務(wù)[4]。這一職業(yè)伴隨著工作環(huán)境的復(fù)雜多變、過長的工作時(shí)間、用戶需求無法滿足、工作最后期限前難以完成以及技術(shù)的需求不斷更新 [5]，容易引起員工的角色緊張。梁鎮(zhèn)等人 （2008） 通過抽樣調(diào)查和樣本分析的方法發(fā)現(xiàn)，IT業(yè)知識(shí)型員工承擔(dān)的特定角色是組織中的主要壓力來源[6]。

針對(duì)信息和通信技術(shù) （ICTs） 對(duì)使用者造成的影響，研究者提出了技術(shù)壓力 （Technostress） 這一概念，用以表示個(gè)體無法以健康的方式適應(yīng)或處理新技術(shù)[7]。根據(jù)Tarafdar等人 （2007） 的觀點(diǎn)，技術(shù)壓力產(chǎn)生的原因主要有：網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)設(shè)備的存在為“隨叫隨到”提供可能，使用者感到個(gè)人空間被入侵;員工需要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)以保證自身的價(jià)值和競爭力[8]。而技術(shù)壓力會(huì)提高角色壓力，依據(jù)除上述兩點(diǎn)外，還有ICTs的使用伴隨著對(duì)高生產(chǎn)效率的期望，多任務(wù)處理 （multitasking）要求給長時(shí)間專注一件事增加了難度，導(dǎo)致角色超載;員工容易被海量的信息淹沒，失去對(duì)自身角色和工作的掌控感;不同組織乃至跨地域的互動(dòng)和協(xié)作意味著人們需要了解他人的工作方式，造成角色沖突?？梢?，對(duì)角色改變的作用可以體現(xiàn)在組織和個(gè)人兩個(gè)方面。

在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工作為企業(yè)的寶貴財(cái)富和中堅(jiān)力量，具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需求和較高的流動(dòng)性，如何能留住他們不僅要從薪資角度出發(fā)，更重要的是在精神層面使其得到滿足。此外，員工在面臨不安全的就業(yè)環(huán)境、日益增大的就業(yè)壓力的同時(shí)，還要隨時(shí)迎接來自新環(huán)境、新技術(shù)的挑戰(zhàn)，容易出現(xiàn)生理和心理問題，采用恰當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行調(diào)適十分必要。

4 角色壓力的應(yīng)對(duì)策略

4.1 員工對(duì)策

針對(duì)角色模糊，員工應(yīng)加強(qiáng)溝通，主動(dòng)向他人請(qǐng)教，對(duì)崗位職責(zé)及獎(jiǎng)懲制度做到心中有數(shù);提高工作能力和人際交往能力，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，掌握新技能。同時(shí)促進(jìn)自我激勵(lì)，獲取內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，員工可以記錄取得的成績和進(jìn)步，為自己樹立榜樣，通過建立成功體驗(yàn)、他人的示范效應(yīng)等提升自我效能感。

針對(duì)角色沖突，Hall （1972） 提出了三種應(yīng)對(duì)策略：結(jié)構(gòu)角色再定義 （Structural Role Redefinition），即通過溝通改變他人的期望;個(gè)人角色再定義 （Personal Role Redefinition），重新構(gòu)建自己對(duì)特定角色的看法;反應(yīng)性角色行為 （Reactive Role Behavior），調(diào)整行為，盡力滿足所有角色期望[9]。因此員工可以尋求社會(huì)支持，讓上級(jí)、同事了解自己遇到的角色壓力，共同思考解決辦法;或者向家人、朋友傾訴，采納他們的建議。檢視自身是否存在“完美主義”等不合理信念并做出改變。以問題為中心，進(jìn)行合理歸因，采取積極的應(yīng)對(duì)策略。

針對(duì)角色超載，員工應(yīng)堅(jiān)持體育鍛煉，保持規(guī)律的作息，以健康的體魄和充沛的精力面對(duì)工作;也要注意勞逸結(jié)合，工作之余發(fā)展自身的興趣愛好，在生活與工作之間達(dá)到平衡。有意識(shí)的利用科學(xué)的放松訓(xùn)練，如呼吸訓(xùn)練、正念冥想等緩解工作壓力;學(xué)習(xí)時(shí)間管理手段，掌握高效工作的技巧。

4.2 企業(yè)對(duì)策

4.2.1 拓寬溝通渠道，聽取員工意見

定期召開座談會(huì)、員工代表大會(huì)，通過面對(duì)面交談、電話或書面多種渠道收集員工的意見和建議，并積極采取相應(yīng)措施。

4.2.2 合理安排工作，加強(qiáng)員工培訓(xùn)

制定任務(wù)時(shí)需對(duì)工作量以及工作難度進(jìn)行綜合考慮，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又不能帶來過大的壓力。同時(shí)把握SMART原則，即目標(biāo)是具體的 （Specific）、可衡量的 （Measurable）、可實(shí)現(xiàn)的 （Attainable）、相關(guān)的 （Relevant） 和有時(shí)限的 （Time-bound），幫助員工明確自身的工作方向并做好計(jì)劃。并且做好新員工培訓(xùn)，提供工作壓力管理指導(dǎo)。開展員工幫助計(jì)劃 （EAP），并通過專業(yè)人員對(duì)組織的診斷、建議和對(duì)員工及其直屬親屬提供的專業(yè)咨詢等，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工的工作績效以及調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)的氣氛和管理[10]。