HW股權(quán)激勵制度分析

成琳

摘要：股權(quán)激勵是指企業(yè)對員工低價發(fā)行或免費贈與一部分股票，使核心員工享受到公司的分紅的一項政策。HW是成功實施股權(quán)激勵的一個典范。HW的股權(quán)激勵制度在初創(chuàng)期、發(fā)展期、非典時期、金融危機時期、成熟期的生命周期內(nèi)均發(fā)生了改變，每一次改變都是為了適應新的階段，解救危機中的HW，可以說，股權(quán)激勵拯救了HW。本文參考了HW的股權(quán)激勵制度，并總結(jié)出成功的經(jīng)驗，供其他企業(yè)借鑒。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵;HW;核心員工;生命周期

一、研究背景

近些年來，很多科技企業(yè)人才外流，在一定程度上遏制了企業(yè)的創(chuàng)造力和進步，怎樣留住企業(yè)的核心技術(shù)人員就成為很多企業(yè)當前面臨的難題。HW作為我國科技型企業(yè)的一個成功的典范，它通過實施股權(quán)激勵制度對核心員工進行激勵，增強了員工的工作積極性，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，保持在行業(yè)里的地位。它對于人才的激勵和管理模式對其他科技型企業(yè)有一定借鑒意義。

深圳HW技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1987年，是全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，HW從一個無名小企業(yè)發(fā)展到如今，靠的是它的創(chuàng)新和勇于開拓的能力。作為我國的標桿式企業(yè)，HW在人才管理上學習了西方的管理體制，借鑒了股權(quán)激勵這一制度，取得了很好的成效，我們可以想象，像HW一個這么大的一個企業(yè)，能把這么多的股份分給它那么多員工不是每個企業(yè)都能做到的。HW做了一件世界企業(yè)發(fā)展史上沒有的事情。HW總裁任正非說：“HW今天的成就靠的是勤勤懇懇的HW人的一路相隨”可見HW員工的貢獻在HW的發(fā)展中起了很大的作用，這也得益于HW的股權(quán)激勵制度。本文以HW為例，總結(jié)出HW在股權(quán)激勵上值得借鑒的地方，供其他企業(yè)借鑒。

二、基于生命周期的HW股權(quán)激勵制度變更

HW自1987年創(chuàng)立以來經(jīng)歷了從創(chuàng)業(yè)期到生存期到危機期再到成熟期的演變，在生命周期里HW的股權(quán)激勵制度也發(fā)生了演變，下面就這些演變進行分析。

HW公司在1987年到2000年處于初創(chuàng)期，在研發(fā)上的投入上存在資金緊缺的問題，作為一個非上市企業(yè)，HW很難籌集到資金。所以HW從1990年開始采用融資性股權(quán)激勵，即面向員工發(fā)行股票并實施高分紅政策。HW的內(nèi)部員工持股制度為員工以每股10元購入，并以稅后利潤的15%分紅，員工在HW任職一年以后，就可以憑借績效等指標享受購買權(quán)，員工可以選擇以年終獎金來購買，如果獎金不足以支付股價，他們可以從銀行貸款來購買。通過初創(chuàng)期的員工持股可以使員工更有責任感，更愿意為公司出力。

2000年中國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，HW借此機會進行了員工持股改革，不再銷售給新員工股票，老員工的股票也從之前的實體股轉(zhuǎn)化為期股，即“虛擬受限股”。在期股模式下員工可以享受分紅和股票增值帶來的收益，但更多來源于股票的增值，這種股權(quán)期限為4年，每年分四分之一，會隨著員工的離職而消失。HW在虛擬股制度下逐漸穩(wěn)定，虛擬股制度對發(fā)展期的HW來說更加合理。

2003年非典，我國出口受阻，此時通信巨頭思科公司在專利領(lǐng)域的法律糾紛更使HW感到壓力，為了應對危機，HW開始對管理層降薪，也調(diào)整了配股模式，改為普通員工每年的兌現(xiàn)比例不得超過個人總股本的四分之一，持股較多的核心員工每年兌現(xiàn)的比例不得超過十分之一，員工三年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，這項措施使HW化險為夷，也為之后的發(fā)展做了鋪墊。

2008年全球金融危機爆發(fā)，為了應對危機，HW又對股權(quán)激勵模式進行了調(diào)整，開始進行“飽和配股”，這是一次史上最大規(guī)模的配股，配股價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及到幾乎所有在HW任期超過一年的員工，員工通過此次配股可享受到公司的股利，這項配股制度不僅解決了公司在金融危機時期的資金困難和現(xiàn)金流問題，也使得員工的利益得到滿足，有效的激勵了員工，使得企業(yè)與員工“雙贏”。

HW在2010年進入成熟期，HW的壯大使很多員工想坐享其成，HW也出現(xiàn)了股權(quán)激勵高額支出卻沒有換得應有利潤的跡象。HW此時已形成了一定的規(guī)模與抗壓能力，資金富余，無需依靠員工來融資，加上銀行不再為員工提供購買公司股票的貸款，員工購買公司股票的數(shù)量也減少了，此時HW推出了動態(tài)TUP的虛擬股票激勵對于HW的奮斗者基于免費的獎勵，合格的員工無償獲得公司給予的5年的虛擬股票期權(quán)，并享受利潤的分紅以及公司價值上漲所帶來的股票的增值。同時HW規(guī)范了它的價值評價體系，建立了一套完善的績效管理體系，從而更好的甄別出賣力為HW工作的奮斗者，給予他們應得的股權(quán)獎勵。HW的動態(tài)TUP虛擬股票激勵改善了員工懈怠的局面，使大家重新燃起了對工作的熱情。

三、HW股權(quán)激勵制度成功原因

1、時刻適應公司的發(fā)展階段與發(fā)展要求。HW從成立至今，遇到過瓶頸期，發(fā)展階段也在不斷變化，但在每次變化和危機時，HW都會積極調(diào)整它的股權(quán)激勵制度以適應各個階段，每一次，HW都可以在面對改變時成功的通過找到適合自己的股權(quán)激勵模式來度過難關(guān)，從容應對一切環(huán)境的變化，這是值得其他企業(yè)學習的。

2、按勞分配與按資分配的比例恰當。由于HW是非上市公司，無需對外支付高額的股利，但HW在初創(chuàng)期甚至發(fā)展期都有員工有資本投入，這使得HW在分配股利時不僅要按勞分配，也要按資分配。這個過程中HW能夠合理的把握這個尺度，做到按勞分配與按資分配的比例恰當，使員工和股東都可以心服口服。

四、HW成功的借鑒意義

1、企業(yè)在運用股權(quán)激勵制度時要充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，選擇一種適合企業(yè)文化的股權(quán)激勵模式，讓企業(yè)從中受益。

2、HW實施股權(quán)激勵取得了一定的成果，但其他企業(yè)在借鑒時須注意一些問題，如完善績效管理體制，篩選出優(yōu)秀員工，避免將其發(fā)放給一些混日子，坐享其成的員工。

3、綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段對股權(quán)激勵制度適時調(diào)整，不要實施一成不變的股權(quán)激勵制度。

4、企業(yè)在實施股權(quán)激勵制度時要考慮實施成本，HW是一個大型企業(yè)，有足夠的資金實施股權(quán)激勵，但不是每個企業(yè)都適用股權(quán)激勵模式的，尤其是一些小企業(yè)，他們在決定實施股權(quán)激勵制度時一定要謹慎，確保在盈利和日常經(jīng)營活動的前提下再實施這一制度。

參考文獻：

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山西財經(jīng)大學 會計學院 030006