國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化對(duì)策研究

張?jiān)迫A

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)有企業(yè)迫切需要通過(guò)加強(qiáng)管理提升其自身競(jìng)爭(zhēng)力。全面預(yù)算管理就是提升國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，通過(guò)全員參與管理、業(yè)務(wù)全覆蓋、流程全程跟蹤，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)最優(yōu)資源配置，助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)其短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的重要管控方式。本文在分析國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化的重要性基礎(chǔ)上，探討了國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并針對(duì)性的提出了完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;預(yù)算管理;國(guó)有企業(yè)

預(yù)算指以價(jià)值形式對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)所做的具體安排;預(yù)算管理是指采用價(jià)值形式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策和目標(biāo)控制的管理方式;全面預(yù)算管理其實(shí)就是一個(gè)工具，目的是為了對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前計(jì)劃、事中管理、事后的復(fù)盤(pán)和總結(jié)，和績(jī)效進(jìn)行掛鉤。在全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)數(shù)據(jù)化的方式表現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展是否健康，當(dāng)然數(shù)據(jù)化的目的不是為了就數(shù)論數(shù)，而是通過(guò)數(shù)據(jù)找出企業(yè)在管理和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中體現(xiàn)或者反映了哪些問(wèn)題，然后針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行梳理、優(yōu)化。全面預(yù)算管理是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管控的主要方式之一，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)劃和發(fā)展起著重大推動(dòng)作用，隨著國(guó)有企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，企業(yè)應(yīng)重視全面預(yù)算管理，以便更好地進(jìn)行資源分配，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理缺乏協(xié)同意識(shí)

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性非常強(qiáng)的管理工作，涉及企業(yè)的全部業(yè)務(wù)且需要各部門(mén)共同完成，很多國(guó)有企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)知極為有限。

首先，管理層對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知浮于表面，不夠全面。在預(yù)算過(guò)程中只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)自身實(shí)際情況完全脫節(jié)。

其次，企業(yè)很多中層執(zhí)行人員不重視，認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。預(yù)算編制的前期分析、研討工作流于形式，全面預(yù)算全程都由財(cái)務(wù)部門(mén)自導(dǎo)自演的情況十分普遍，在此種情形下編制的全面預(yù)算，除出現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際情況嚴(yán)重不符外，輕則影響參與配合預(yù)算工作的積極性，重則產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致責(zé)任難以下分到具體部門(mén)、崗位，實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)無(wú)法銜接的問(wèn)題，部門(mén)之間矛盾重重。

此外，企業(yè)基層員工認(rèn)為預(yù)算與自己沒(méi)有關(guān)系。由于預(yù)算目標(biāo)未下分到具體崗位具體人員，也沒(méi)有與績(jī)效掛鉤的配套措施，責(zé)任難以落實(shí)，由之導(dǎo)致一些員工將預(yù)算高高掛起，導(dǎo)致企業(yè)就像一盤(pán)散沙，缺乏協(xié)同意識(shí)，難以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理編制方法單一、不靈活

目前，在全面預(yù)算編制過(guò)程中，許多國(guó)有企業(yè)仍以增量預(yù)算法為主要編制方法，即依據(jù)上年實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)和編制下年的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。這種方法簡(jiǎn)單、省時(shí)省力，同時(shí)也存在很多不足：

第一，難以適應(yīng)當(dāng)今快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，單純參照歷史數(shù)據(jù)指標(biāo)編制有其局限性，缺乏科學(xué)性。

第二，增量預(yù)算法中各指標(biāo)的增減變化，多數(shù)情況都是根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，無(wú)法保證其合理性。

第三，宏觀環(huán)境下，各種政治經(jīng)濟(jì)因素變化都將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況產(chǎn)生影響，單純通過(guò)增量預(yù)算法難以保證預(yù)算編制的質(zhì)量。

第四，當(dāng)國(guó)有企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，很難適時(shí)做出調(diào)整，導(dǎo)致全面預(yù)算失去了其對(duì)于企業(yè)的引領(lǐng)作用。

（三）全面預(yù)算管理組織架構(gòu)不健全

部分國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理組織架構(gòu)體系未設(shè)立或設(shè)立不全面，這是導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因。全面預(yù)算組織架構(gòu)不合理的企業(yè)中，很多企業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程中權(quán)利、責(zé)任、利益不相匹配，業(yè)務(wù)部門(mén)參與度較低，出現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)為主業(yè)務(wù)部為輔的情況，這樣往往導(dǎo)致全面預(yù)算管理執(zhí)行困難，全面預(yù)算前期編制不合理，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）全面預(yù)算管理的考評(píng)機(jī)制不完善

目前，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)為預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并結(jié)合實(shí)際情況總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)和成果。預(yù)算績(jī)效考評(píng)作為全面預(yù)算管理工作中的重中之重，對(duì)下一年的工作開(kāi)展起著非常重要的指引作用。但是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)考評(píng)存在兩方面的問(wèn)題：一方面，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)主要以收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入較少，帶有一定片面性，易導(dǎo)致看重眼前利益而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;另一方面，考核結(jié)果沒(méi)有和員工的直接利益掛鉤，或者作為激勵(lì)作用的工資和績(jī)效占比較小，難以調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和主觀能動(dòng)性，進(jìn)而影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理問(wèn)題成因

一是不重視編制過(guò)程。很多國(guó)有企業(yè)并不重視全面預(yù)算管理編制前的準(zhǔn)備工作，預(yù)算編制前期的預(yù)測(cè)、調(diào)研、分析流于形式，業(yè)務(wù)部門(mén)并未參與且抱有抵觸情緒，部門(mén)之間、崗位之間未進(jìn)行充分溝通，預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)論證，且都認(rèn)為預(yù)算就是企業(yè)為了削減成本而制定的一個(gè)游戲規(guī)則，最終預(yù)算就淪為財(cái)務(wù)自?shī)首詷?lè)的一場(chǎng)數(shù)字游戲。

二是預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。很多國(guó)有企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)是遵循上級(jí)指標(biāo)，簡(jiǎn)單將各預(yù)算指標(biāo)分解下發(fā)執(zhí)行，未考慮預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。也有一些國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算指標(biāo)是由不了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的財(cái)務(wù)或中層管理人員編制的，這樣可能導(dǎo)致在實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)效益和指標(biāo)的同時(shí)，違背了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成。

三是缺乏“彈性”管理。企業(yè)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)一般都只設(shè)定了一個(gè)絕對(duì)指標(biāo)，且獎(jiǎng)懲過(guò)于寬泛和籠統(tǒng)，這樣導(dǎo)致在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中“破罐子破摔”和“見(jiàn)好就收”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

“破罐子破摔”情形。在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，如果預(yù)算目標(biāo)定得過(guò)高，業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得難以完成預(yù)算目標(biāo)，那可能就會(huì)放棄努力，例如：某企業(yè)在11月份如果僅完成收入預(yù)算指標(biāo)的50%，那么該員工可能會(huì)選擇不干了，因?yàn)樗麄冎溃僭趺磁σ膊豢赡?00%完成任務(wù)，而完成99%和50%區(qū)別并不大。

“見(jiàn)好就收”情形。在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，如果預(yù)算目標(biāo)定得過(guò)低，也存在其弊端，業(yè)務(wù)部門(mén)在完成預(yù)算目標(biāo)之后會(huì)放棄努力。例如：某企業(yè)在11月份就已經(jīng)完成收入預(yù)算指標(biāo)，那么員工會(huì)停止接收訂單或者將訂單延期至下一年，因?yàn)樗麄儾幌氤~太多，擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)“鞭打快牛”，下一年的目標(biāo)定得更高，所以他們超額之后就不再努力。

三、完善國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策和建議

（一）提升對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

針對(duì)缺乏協(xié)同意識(shí)的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)遵循“戰(zhàn)略先行，戰(zhàn)術(shù)在后”的原則，確保全體員工均對(duì)公司戰(zhàn)略有一定認(rèn)知的基礎(chǔ)上，以公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，高度重視全面預(yù)算管理理念的全員宣傳、培訓(xùn)，并將其融入企業(yè)文化之中，全面提升全體員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知度。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各個(gè)層級(jí)的員工都應(yīng)該對(duì)全面預(yù)算管理精準(zhǔn)認(rèn)知、全面了解，深刻意識(shí)到全面預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)的事情，而是各部門(mén)各崗位共同參與、相互協(xié)作支持的過(guò)程，使全面預(yù)算能夠?qū)訉臃纸狻⑾路郑?zé)任落實(shí)到各部門(mén)、細(xì)分到各崗位，精細(xì)化到細(xì)枝末節(jié)，企業(yè)能在全面預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，掌握所有花銷的源頭和來(lái)龍去脈。另外，全面提升企業(yè)整體對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知度，加強(qiáng)加深實(shí)施精細(xì)化管理，可以全面提升事前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，大大降低事中、事后的沉沒(méi)成本，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)整體流程。

（二）重視前期準(zhǔn)備工作，靈活選用預(yù)算編制方法

全面預(yù)算編制前，預(yù)算編制人員需要全面了解公司業(yè)務(wù)，同時(shí)需要對(duì)經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境有一個(gè)精準(zhǔn)的把握，在預(yù)算的編制過(guò)程中，除需要參考?xì)v史相關(guān)數(shù)據(jù)外，還需要將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，以及新生事項(xiàng)、預(yù)期事項(xiàng)結(jié)合起來(lái)，方可編制財(cái)務(wù)預(yù)算，并以此為基準(zhǔn)編制資金預(yù)算。

企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的制定過(guò)程要充分溝通，目標(biāo)要從公司層面下沉到各個(gè)部門(mén)，再?gòu)牟块T(mén)下沉到每個(gè)崗位的每個(gè)員工，然后員工對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和量化，難以量化的指標(biāo)要盡可能細(xì)化。在分解過(guò)程中，要從上至中、中至基層建立自上而下的指導(dǎo)、溝通、疏導(dǎo)體系，引導(dǎo)員工思考問(wèn)題、創(chuàng)新求變、積極解決問(wèn)題、分析原因;同時(shí)，要建立從基層到中層、從中層到頂層的自下而上的反饋機(jī)制。員工要主動(dòng)向上反饋，獲取評(píng)價(jià)反饋，根據(jù)實(shí)際情況修正完善方向，敢于挑起目標(biāo)責(zé)任，推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成。

在預(yù)算的編制過(guò)程中應(yīng)及時(shí)與業(yè)務(wù)人員溝通，獲取支撐財(cái)務(wù)指標(biāo)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)依據(jù)，全面預(yù)算管理應(yīng)針對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特性分別選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。如銷售預(yù)算應(yīng)重點(diǎn)結(jié)合：①銷售業(yè)務(wù)特點(diǎn)，如：產(chǎn)品特性、渠道、季節(jié)性等;②市場(chǎng)和預(yù)測(cè)分析，如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)需求、品牌認(rèn)知度、市場(chǎng)占有率、區(qū)域分布等;③營(yíng)銷方案，如：廣告投放、促銷活動(dòng)投入、營(yíng)銷策略等;④銷售數(shù)量和單價(jià)等實(shí)際情況，選擇目標(biāo)利潤(rùn)法、定性分析法、市場(chǎng)占有率或增長(zhǎng)率法等編制方法。

（三）建立健全全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

全面預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況搭建完備的預(yù)算管理組織架構(gòu)，這是企業(yè)全面預(yù)算管理工作良性執(zhí)行的基礎(chǔ)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理組織架構(gòu)更應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)一步完善。

首先，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，該委員會(huì)直屬董事會(huì)管理，對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的決策性事項(xiàng)，根據(jù)董事會(huì)的年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定詳細(xì)具體的預(yù)算指標(biāo)，并在全面預(yù)算編制過(guò)程中對(duì)整體指標(biāo)進(jìn)行分析，確保各項(xiàng)指標(biāo)平衡合理。全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為預(yù)算管理委員會(huì)，至少應(yīng)包括各部門(mén)主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人一般由企業(yè)最高負(fù)責(zé)人來(lái)?yè)?dān)任。

其次，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立全面預(yù)算管理辦公室。該辦公室主任可由總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，牽頭部門(mén)可以是財(cái)務(wù)部，其他各職能和業(yè)務(wù)部門(mén)配合協(xié)作。編制各部門(mén)預(yù)算是該辦公室的主要職責(zé)，同時(shí)還要做好各部門(mén)預(yù)算方案的平衡、管控，并上交給預(yù)算管理委員會(huì)審批。該辦公室是全面預(yù)算工作的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，全面預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)牽引。

最后，國(guó)有企業(yè)應(yīng)設(shè)立全面預(yù)算執(zhí)行部門(mén)。預(yù)算執(zhí)行部門(mén)是負(fù)責(zé)全面預(yù)算執(zhí)行的主體，通常是指這些企業(yè)的內(nèi)部單位，如企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)及其下屬子企業(yè)等。預(yù)算執(zhí)行部門(mén)主要負(fù)責(zé)定期分析預(yù)算與實(shí)際偏差并及時(shí)上報(bào)，在日常經(jīng)營(yíng)中執(zhí)行平衡預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃也是根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制的。

（四）加強(qiáng)過(guò)程管控與制度建設(shè)，優(yōu)化預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算管理應(yīng)加強(qiáng)過(guò)程管控，深入分析已發(fā)生成本費(fèi)用的各個(gè)環(huán)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)在執(zhí)行的過(guò)程中財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)協(xié)同各業(yè)務(wù)部門(mén)于每季、每月，如果條件允許也可以每周、每日專門(mén)針對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行確認(rèn)、分析、交流，定期、及時(shí)對(duì)過(guò)去的成果和不足進(jìn)行思考、總結(jié)、優(yōu)化，實(shí)行結(jié)合實(shí)際情況對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化以及不斷優(yōu)化完善的管控模式。為保障全面預(yù)算管理的過(guò)程管控得以實(shí)施，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算制度建設(shè)，國(guó)有企業(yè)的預(yù)算管理制度主要包括：①預(yù)算考核制度，預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)納入績(jī)效考核體系，預(yù)算考核制度依據(jù)企業(yè)自身情況建立健全，并做到獎(jiǎng)懲分明，有獎(jiǎng)有懲;②預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和分析制度，為提高預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管控能力，建立健全企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和分析制度是一個(gè)重要的前提保障;③預(yù)算授權(quán)控制制度，強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任、嚴(yán)格預(yù)算控制，應(yīng)以建立健全企業(yè)預(yù)算授權(quán)控制制度為基礎(chǔ)保障;④預(yù)算編制制度，預(yù)算編制依據(jù)清晰合理、內(nèi)容全方位無(wú)死角、方法科學(xué)且程序規(guī)范，以及預(yù)算管控目標(biāo)可被企業(yè)各個(gè)層級(jí)普遍接受、通過(guò)努力可實(shí)現(xiàn)、與業(yè)務(wù)假設(shè)條件匹配，應(yīng)建立健全企業(yè)預(yù)算編制度，約定規(guī)范的預(yù)算編制依據(jù)、內(nèi)容、程序和方法。

預(yù)算考評(píng)作為全面預(yù)算管理最后的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，需要采取措施糾正偏差，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理可靠的保證，可通過(guò)定期或不定期、靜態(tài)或動(dòng)態(tài)的預(yù)算考核。預(yù)算考評(píng)過(guò)程中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的考核很重要需要引起重視，同時(shí)非財(cái)務(wù)指標(biāo)也應(yīng)予以重視，以確?？荚u(píng)工作全面、合理、有效，另外考評(píng)結(jié)果應(yīng)直接與獎(jiǎng)懲績(jī)效掛鉤，這樣才能提升員工積極性，達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果。

四、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理的最終目的是梳理業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資源配置，最終突破現(xiàn)有的資源和能力，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在全面預(yù)算管理過(guò)程中，要做到以下幾點(diǎn)：

首先，應(yīng)遵循以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的原則確定公司的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)際情況制定，目標(biāo)定得不可太高也不可太低。預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體化、詳細(xì)化，應(yīng)秉持戰(zhàn)略先行，保持與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致的制定原則。

其次，全面預(yù)算管理應(yīng)重視前期預(yù)算過(guò)程的編制，融入全面管理的理念，強(qiáng)調(diào)全方位發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，持續(xù)優(yōu)化整體流程的過(guò)程，流程優(yōu)化了，效率就高，效率一高效益就好了，這樣易達(dá)成目標(biāo)且人員精簡(jiǎn)。

最后，全面預(yù)算管理應(yīng)建立健全制度體系，明確預(yù)算管理過(guò)程中的職責(zé)分工、反饋機(jī)制、審核權(quán)限及流程等，完善的制度體系是全面預(yù)算管理得以良好實(shí)施的基礎(chǔ)，同時(shí)也影響著最終考評(píng)結(jié)果的公平、公正。

總之，全面預(yù)算管理在國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中充當(dāng)著穿針引線的角色，將運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密銜接、持續(xù)梳理優(yōu)化，不斷促使企業(yè)更具核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指導(dǎo)推動(dòng)國(guó)有企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。

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