淺析G集團全面預(yù)算管理

作者簡介：曾慶中（1969— ），男，漢族，廣東梅州人。主要研究方向：全面預(yù)算管理。

摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)集團內(nèi)部管理的一項有效手段，實施過程中應(yīng)重點關(guān)注預(yù)算目標確定和考核、計劃制定、內(nèi)部控制、會計核算及信息化等五個主要問題。本文以G集團全面預(yù)算管理為例，解析了上述問題，并提出了改進思路。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;目標;措施

全面預(yù)算管理的作用包括戰(zhàn)略管控、配置資源、監(jiān)控考核及控制風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理，固化與量化戰(zhàn)略目標，使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程;根據(jù)資源使用效率調(diào)度與分配企業(yè)資源，避免資源浪費和低效使用;通過預(yù)算與執(zhí)行情況進對比和分析，為經(jīng)營者提供有效的監(jiān)控手段業(yè)績考核的依據(jù)，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，采取防范措施。

一、全面預(yù)算管理的概念與作用

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算是預(yù)算的升級版，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、控制、考核，以有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以實現(xiàn)既定目標。從預(yù)算的事項范圍來講，全面預(yù)算不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算，而業(yè)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。從預(yù)算的組織范圍來講，全面預(yù)算不僅包括財務(wù)部門，還包括各個業(yè)務(wù)單位和其他職能部門。從預(yù)算管理過程來講，全面預(yù)算是一個全過程的管理，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核。

二、全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

預(yù)算管理委員會是董事會下的專門委員會，主要職責包括：①擬定財務(wù)預(yù)算編制與管理的原則和目標;②審核修正集團公司年度財務(wù)預(yù)算方案和財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案;③協(xié)調(diào)解決集團公司財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題;④檢查財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況;⑤根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎懲意見。

預(yù)算管理工作小組的組成是關(guān)鍵職能部門的負責人，主要職責：①在本部門職責范圍內(nèi)制定預(yù)算管理相關(guān)的制度規(guī)則，包括定額等;②審核各預(yù)算執(zhí)行單位編制的年度預(yù)算草案，匯總后編制集團公司財務(wù)預(yù)算草案，并報預(yù)算委員會審核;③對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整申請進行審核，并提出審核意見報預(yù)算委員會審議;④協(xié)調(diào)解決各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題。

預(yù)算管理牽頭部門是財務(wù)部門，主要工作包括：①擬定預(yù)算管理辦法、預(yù)算管理實施細則、預(yù)算編制表格、預(yù)算管制表格的填表說明、年度預(yù)算考核指導(dǎo)原則及考核辦法等等;②在預(yù)算目標的提出、數(shù)據(jù)匯總及考核辦法擬定時，做大量相關(guān)的測算工作;③在預(yù)算的編制、分析和考核的過程中，對各預(yù)算責任中心的數(shù)據(jù)進行匯總;④根據(jù)各責任中心的預(yù)算執(zhí)行情況，以責任中心為對象，進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析;⑤向企業(yè)的管理層及各預(yù)算責任中心的負責人報告相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行情況及管理中出現(xiàn)的問題;⑥對預(yù)算目標的確定、考核導(dǎo)向及考核辦法等，提出建議，由預(yù)算工作組討論并經(jīng)過預(yù)算委員會批準后實施。

預(yù)算管理的對象根據(jù)預(yù)算單位的性質(zhì)，可以劃分成本費用中心、收入中心、利潤中心及投資公司，預(yù)算考核指標的重點也有所不同。成本費用中心是對成本、費用承擔責任的責任中心，分為標準成本中心和費用中心，前者如檢修車間、后者如管理職能部門，預(yù)算考核的指標是相關(guān)小指標匯集而成的成本、費用指標。收入中心對收入負責，主要是企業(yè)的市場部門，預(yù)算考核的指標是業(yè)務(wù)量、價格等匯集而成的收入指標。利潤中心對本單位的利潤承擔責任的責任中心，典型的是分公司，考核的指標是利潤指標。投資公司對本單位的資產(chǎn)規(guī)模和利潤都要承擔責任的責任中心，典型的是子公司，考核的指標是剩余利潤或利潤率指標。

三、全面預(yù)算管理實施中應(yīng)重點關(guān)注的主要問題

全面預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)的管理模式，其成功運作需要多角度認識和多方面的配合，實施中應(yīng)重點關(guān)注五個主要問題：預(yù)算目標確定和考核問題、計劃問題、內(nèi)部控制問題、會計核算問題和信息化問題。

首先，預(yù)算目標來源于公司戰(zhàn)略，預(yù)算目標是對企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的具體化、精確化和數(shù)字化，預(yù)算的執(zhí)行過程就是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程。企業(yè)要制定科學(xué)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，年度預(yù)算目標根據(jù)公司戰(zhàn)略和實際情況適時調(diào)整。同時還需要將目標逐級分解，分解的過程實際上是一個博弈的過程，為避免業(yè)務(wù)單位的次優(yōu)化選擇的問題，需要優(yōu)化績效考核方案。

其次，預(yù)算是計劃的財務(wù)化，先有工作計劃才有財務(wù)預(yù)算，為工作計劃匹配財務(wù)資源從而實現(xiàn)業(yè)績目標。處理不好預(yù)算與計劃的關(guān)系，預(yù)算編制就是拍腦袋和數(shù)字游戲，預(yù)算執(zhí)行無法區(qū)分預(yù)算內(nèi)項目、預(yù)算外項目、超預(yù)算項目，預(yù)算控制就沒依據(jù)，預(yù)算考核就會失真。

第三，規(guī)范的內(nèi)部控制是預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)。沒有規(guī)矩不成方圓，如何衡量預(yù)算編制是否合理，成本費用與收入是否匹配？消耗定額、成本定額、費用標準是判斷的依據(jù);同時，預(yù)算是基于目標管結(jié)果，內(nèi)部控制是基于規(guī)則管過程，有了過程的有效管理才有結(jié)果的有效實現(xiàn)。建立健全內(nèi)部控制并有效執(zhí)行是保障全面預(yù)算有效實施的基礎(chǔ)。

第四，規(guī)范的會計核算是預(yù)算考核的基礎(chǔ)。沒有規(guī)范的會計核算，核算標準不統(tǒng)一，財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏比較的基礎(chǔ)，預(yù)算考核就會有失公允。隨著公司集團化運營，規(guī)模的不斷擴大，涉及行業(yè)和子公司越來越多，會計核算標準化的問題成為制約集團公司管理水平提升的一項重要問題。集團公司傳統(tǒng)管控方式包括制定統(tǒng)一的會計核算辦法，委派財務(wù)總監(jiān)，實施會計檢查和內(nèi)部審計等。財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式，它將核算工作集中起來，有同一批人集中處理，解決核算標準化的問題，同時釋放勞動力去從事更加具有附加值的管理決策服務(wù)、戰(zhàn)略支持等活動，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

第五，信息化是全面預(yù)算管理的手段。在云計算、大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)背景下，區(qū)塊鏈技術(shù)的發(fā)展，促進會計核算突破傳統(tǒng)年報、季報和月報的限制，使日報、秒報成為可能。企業(yè)需要掌握預(yù)算執(zhí)行的實時信息，所以預(yù)算系統(tǒng)的上線是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的必要手段，同時，要實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)與核算系統(tǒng)、資金支付審批系統(tǒng)的對接，財務(wù)系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)、采購系統(tǒng)的互聯(lián)互通和數(shù)據(jù)共享，以信息化助推全面預(yù)算管理升級。

四、G集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

2008年起，G集團按照全面預(yù)算管理的思想，初步構(gòu)建“上下對口管理、部門分工協(xié)作”的立體預(yù)算體系，實行專業(yè)部門分工，建立以集團公司總部到所屬各單位的多層次預(yù)算機構(gòu)，采取“上下結(jié)合、分級編報、逐級匯總”預(yù)算編制方法。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)實現(xiàn)了多部門分工協(xié)作，提高了預(yù)算準確性，但在執(zhí)行過程中，依然存在預(yù)算與執(zhí)行兩張皮的情況。分析原因主要在于：

（一）績效考核不科學(xué)、不完善

集團預(yù)算目標雖然來自集團戰(zhàn)略，并根據(jù)實際情況適時調(diào)整，盡可能做到科學(xué)合理，但是集團預(yù)算目標分解至下屬各單位的過程中，下屬單位存在次優(yōu)化選擇、低報高完成的傾向，即集團往往通過討價還價、講奉獻、甚至依靠行政命令來分解指標。究其原因，對所屬單位高級管理人員績效考核不科學(xué)、不完善，不適應(yīng)集團公司多元化發(fā)展的趨勢是主要問題。

目前的考核管理辦法各單位高級管理人員年薪由基本年薪、績效年薪和獎勵年薪三部分構(gòu)成，其中基本年薪=基本年薪基數(shù)×基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)每年由集團公司根據(jù)各單位上年度資產(chǎn)總額、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、吞吐量等因素計算確定;績效年薪是根據(jù)各單位經(jīng)營業(yè)績的成長性及年度考核指標具體完成情況給予高級管理人員的獎勵;獎勵年薪是根據(jù)當年各單位指標完成情況給予高級管理人員的獎勵。不論是績效年薪還是獎勵年薪都是以基本年薪為基數(shù)乘以一定的比例，基礎(chǔ)年薪的高低一定程度上影響著了績效年薪和獎勵年薪的高低。而基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)以港口裝卸主業(yè)為主體設(shè)計，重資產(chǎn)、營業(yè)收入、吞吐量等指標，對運營相對成熟的港口企業(yè)比較有利，對物流貿(mào)易、文化旅游等輕資產(chǎn)或處于建設(shè)成長期的港口地產(chǎn)、港口金融等板塊的企業(yè)無法起到良好的激勵作用。

（二）預(yù)算與計劃脫離

部分單位沒有做到預(yù)算是計劃的財務(wù)化，預(yù)算編制不細化，支出預(yù)算沒有對應(yīng)工作計劃，目前的預(yù)算控制只是控制幾個關(guān)鍵財務(wù)指標，預(yù)算控制的剛性不夠，沒有針對預(yù)算外項目、超預(yù)算外項目設(shè)定專門的審批程序。業(yè)務(wù)部門只注重收支預(yù)算，沒有考慮收付款周期做資金預(yù)算，導(dǎo)致財務(wù)部門編制的資金預(yù)算的可靠性不高。

（三）內(nèi)部控制不完善，缺乏成本定額

部分能源消耗、成本費用缺乏定額標準，成本核算工作不細化，部分單位沒有實現(xiàn)分貨類單位成本核算，不能為預(yù)算審核和彈性預(yù)算提供依據(jù);集團對總部職能部門沒有考核指標，總部職能部門對下屬單位業(yè)務(wù)預(yù)算的審核流于形式，比如由于總部技術(shù)部門不對集團維修成本負責，在對下屬單位設(shè)備的維修審核中必然會采取應(yīng)修盡修、可修可不修項目都修的原則進行審核，無法真正地做到成本控制。沒有明確集團預(yù)算管理和基層單位預(yù)算管理的側(cè)重點，雖然有統(tǒng)一的預(yù)算表格，但沒有各單位預(yù)算控制的個性化要求，預(yù)算表格對預(yù)算控制的實用性不強。

（四）會計核算的標準化問題有待進一步加強，財務(wù)亟待轉(zhuǎn)型

G集團以港口為主業(yè)，是一個傳統(tǒng)行業(yè)，全集團有100多家分子公司，近300名財務(wù)人員，各單位分別設(shè)立財務(wù)部門，實行獨立會計核算，通過規(guī)范財務(wù)制度和委派財務(wù)總監(jiān)，保證核算的準確性和標準的一致性。由于核算層級較多，信息傳遞滯后，核算標準不統(tǒng)一，可比性差，還存在基層單位因為考核問題調(diào)節(jié)收入、利潤的可能。同時廣大財務(wù)人員疲于應(yīng)付會計核算，財務(wù)管理精細化不高，無法真正發(fā)揮決策支持的作用，無法為企業(yè)創(chuàng)造價值。這些問題成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，財務(wù)亟待轉(zhuǎn)型。

（五）信息化手段有待提高

預(yù)算管理沒有實現(xiàn)信息化，預(yù)算控制、資金支付審批沒有實現(xiàn)線上運行，預(yù)算控制往往是事后進行，無法做到適時控制。目前預(yù)算編制通過EXCLE完成，只有統(tǒng)一的預(yù)算表格，無法滿足各單位個性化的控制要求，對預(yù)算控制的實用性不強。目前我集團信息技術(shù)應(yīng)用覆蓋了公司的生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、采購管理、人資管理、物資管理、OA等領(lǐng)域，但應(yīng)用的廣度和深度有待進一步加強，并且系統(tǒng)之間尚未實現(xiàn)對接，信息傳遞滯后，存在信息孤島。

五、改進措施

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團管理的一項有效的手段，在以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、與計劃管理相結(jié)合、以規(guī)范核算和嚴格內(nèi)控為基礎(chǔ)的平臺上，構(gòu)建預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核體系，并強調(diào)體系的實際運行，特別專注于預(yù)算管理的規(guī)則而不是簡單的討價還價在預(yù)算管理中的作用。針對集團公司預(yù)算管理中存在的上述問題，可以采取以下改進措施：

首先，進一步加強全面預(yù)算管理的宣導(dǎo)，預(yù)算管理是“一把手”工程，財務(wù)部門作為牽頭部門，要向集團和基層單位領(lǐng)導(dǎo)充分宣貫預(yù)算思想，取得“一把手”的支持;建立以集團公司預(yù)算委員會為領(lǐng)導(dǎo)、各級公司成立本級預(yù)算工作小組的多層次預(yù)算機構(gòu)體系，單位“一把手”為組長，把預(yù)算作為一項重要的工作來抓;同時加大對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)力度，促進參訓(xùn)人員理解預(yù)算實質(zhì)，明確各層級、各部門預(yù)算職責，掌握預(yù)算流程，形成從上而下的強大合力，實現(xiàn)“要我預(yù)算”到“我要預(yù)算”的轉(zhuǎn)變;堅持、深化“全員預(yù)算”的理念，以財務(wù)為核心，各專業(yè)部門分工協(xié)作，細化預(yù)算顆粒度，逐步深入到大隊、班組，最終實現(xiàn)全員預(yù)算，使企業(yè)中的每一個部門、每一名員工都要明確自己的預(yù)算目標。

其次，重視預(yù)算執(zhí)行與評估，逐步建立從預(yù)算編制、控制、評價到預(yù)算考核環(huán)環(huán)緊扣的全面預(yù)算循環(huán)。從預(yù)算編制做起，強化戰(zhàn)略導(dǎo)向，優(yōu)化內(nèi)部控制，啟動預(yù)算信息化系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)預(yù)算控制、資金支付線上審批，以信息化建設(shè)助力業(yè)財融合提速。強調(diào)預(yù)算的嚴肅性，預(yù)算批準后，在執(zhí)行過程中涉及到較大調(diào)整及變動時，必須經(jīng)過本級預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組的評估，報集團審批后方可實施;年終對預(yù)算執(zhí)行差異做出分析，落實責任部門、責任人員，落實獎罰措施。

第三，財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)，信息化建設(shè)是財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，是支撐全業(yè)務(wù)流程的脈絡(luò)。目前我集團信息化水平較低，企業(yè)管理的很多方面未實現(xiàn)信息化，如ERP系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)等，缺乏財務(wù)共享中心的建設(shè)基礎(chǔ)，如果盲目實施財務(wù)共享不具有可行性。財務(wù)共享中心的建設(shè)不能急于求成，而應(yīng)從集團實際情況出發(fā)，用1-2年的時間解決信息化系統(tǒng)問題， 從搭建信息化平臺出發(fā)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步推進。信息化建設(shè)將是今后一兩年內(nèi)的工作重點，將從預(yù)算管理系統(tǒng)上線和資金支付線上審批為起點，進一步提高信息化應(yīng)用的廣度和深度，同時加快系統(tǒng)對接，實現(xiàn)信息互聯(lián)互通，以信息化助力業(yè)財融合提速。在集團公司信息化建設(shè)初見成效的條件下，再穩(wěn)步推進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。

財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)范圍的確定、服務(wù)中心選址、業(yè)務(wù)流程設(shè)置和信息化平臺建設(shè)等問題要因地制宜，有的放矢，不能脫離企業(yè)實際。財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺建設(shè)應(yīng)總體規(guī)劃、分步實施，充分利用現(xiàn)有資源對現(xiàn)有流程進行改造和完善，循序漸進、持續(xù)優(yōu)化。建立初期，可以先處理應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、費用報銷、工資支付及總賬、單體報表等重復(fù)性高、勞動密集型和可標準化的業(yè)務(wù);運作成熟以后，可逐步將合并、分析報告、稅務(wù)籌劃等專業(yè)化程度較高、難以標準化的業(yè)務(wù)逐步納入。同時科學(xué)、標準的流程是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)，流程再造要改變傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)帶來的層級復(fù)雜、條塊分隔、效率低下等問題，拆除部門之間的壁壘，減少管理層級，實現(xiàn)組織的扁平化。

最后，細化預(yù)算，要求各單位成本開支與計劃相對應(yīng)，強調(diào)預(yù)算控制的剛性，堅持沒有預(yù)算不得開支，對預(yù)算外項目、超預(yù)算外項目設(shè)定特殊的審批程序。各個職能部門抓緊制定消耗定額，優(yōu)化成本核算，在條件成熟的單位推行作業(yè)成本管理，細化成本定額;充分發(fā)揮集團預(yù)算管理工作組的作用，改變目前專業(yè)部門單線、點對點審核的方式，采取集中、面對面審核的方式，加強各個職能部門的預(yù)算統(tǒng)籌。

六、結(jié)語

一個企業(yè)如果在全面預(yù)算管理中能夠妥善解決上述問題，具備保證全面預(yù)算管理有效實施的條件，并且在實施過程中采取合理措施持續(xù)改進，企業(yè)的管理水平會取得質(zhì)的提高，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施會更加科學(xué)有效。

參考文獻：

[1]薛麗憑.淺析集團企業(yè)全面預(yù)算實施難點及相應(yīng)解決方案[J].中小企業(yè)管理和科技，2016（02）：78-79.