國有企業(yè)領導者價值領導力：問題、維度與機制

毛海軍，鄭世林

(大連民族大學 經(jīng)濟管理學院，遼寧 大連 116650)

文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，價值觀是文化的核心。近年來，中國國有企業(yè)在繼承傳統(tǒng)思想政治工作優(yōu)秀經(jīng)驗的基礎上，借鑒吸收運用價值觀管理這一管理思維、理論和方法，推動了企業(yè)的改革發(fā)展，但從總體上看，仍處于探索發(fā)展階段。由于政治經(jīng)濟環(huán)境和歷史文化環(huán)境的不同，以及產(chǎn)權屬性、管理體制、選人用人機制的不同，在價值觀管理上，中國的國有企業(yè)與國際知名企業(yè)、國內著名民營企業(yè)相比，還存在一定程度差異。如何既吸收外來，傳承國際知名企業(yè)、國內著名民營企業(yè)價值觀管理的經(jīng)驗與精髓，又不忘本源，融入國有企業(yè)的特色基因和傳統(tǒng)做法，推進價值觀管理“本土化”和“國企化”，建立有中國國有企業(yè)特色的領導力模型，對于紀念中國共產(chǎn)黨成立100周年，進一步吸收總結國有企業(yè)改革經(jīng)驗，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力，融入全球化市場競爭，具有重要意義。互聯(lián)網(wǎng)時代，組織越來越呈現(xiàn)出動態(tài)網(wǎng)狀自組織結構特征，面對以客戶價值創(chuàng)造為企業(yè)出發(fā)點和歸宿點的企業(yè)生存價值取向，領導必須改變以往自上而下的領導模式，代之以“價值服務型”領導模式，服務于價值創(chuàng)造的整個過程[1]。因此，本文基于價值觀管理構建國有企業(yè)領導者的價值領導力模型，明確價值觀培育和踐行的領導路徑。

一、理論前提

新中國成立70年來，國有企業(yè)先后經(jīng)歷了逐步建立鞏固階段、局部改革探索階段、整體性改革創(chuàng)新階段和新時代系統(tǒng)化分類改革階段，總體上實現(xiàn)了國有企業(yè)與市場經(jīng)濟的融合[2]。創(chuàng)建世界一流企業(yè)應該有一流的經(jīng)營管理人才，與世界一流企業(yè)相比，中國國有企業(yè)在領導力建設方面還存在一定差距。同時，隨著中國經(jīng)濟步入新常態(tài)和經(jīng)濟全球化步伐的加快，中國已經(jīng)進入一個新的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存的時期，許多國有企業(yè)也進入了一個新的戰(zhàn)略轉型期，迫切需要新的領導模式與之相適應、相支撐。中國共產(chǎn)黨核心價值觀建設和培育踐行社會主義核心價值觀是黨領導自身意識形態(tài)建設和國家意識形態(tài)建設的兩大工程。培育和踐行社會主義核心價值觀實際上是中國共產(chǎn)黨核心價值觀國家化的邏輯體現(xiàn)，是黨的核心價值觀影響、引導國家意識形態(tài)，建構社會主義意識形態(tài)的邏輯過程[3]。當今世界，企業(yè)管理理論已經(jīng)歷了從指令管理到目標管理再到價值觀管理的演變。貫徹中央對國有企業(yè)“一個依靠力量、五個重要力量”的定位，就必須遵循企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，借鑒運用價值觀管理模式，協(xié)同戰(zhàn)略、結構、流程和人員的變革，進一步培育國企的核心競爭力，這是決定能否全面完成國企改革目標的關鍵。新時代領導干部決策情境和模式發(fā)生了顯著變化，從而對其能力素質提出了更多、更高的要求。逆境中的決策增多、利益再分配決策增多和執(zhí)行中的再決策增多是新時代領導干部決策情境的三大特點。因社會變遷引發(fā)的認知沖突、價值沖突和制度沖突是新時代領導干部決策能力發(fā)展的現(xiàn)實約束[4]，而價值領導力對沖突管理具有顯著作用[5]。另外，隨著歷史虛無主義、新自由主義、普世價值論、泛娛樂主義等各種思潮交織激蕩，微信、微博、短視頻APP、網(wǎng)絡直播平臺等新媒體、新媒介層出不窮，人們生活方式、思想活動的獨立性、選擇性、多變性、差異性明顯增強，國有企業(yè)員工的思想觀念、價值取向和利益訴求也日趨多樣化，出現(xiàn)了熱愛與忠誠企業(yè)的觀念缺失、集體觀念淡薄、公德意識弱化、個人主義思想抬頭、一味追求物質利益等問題和傾向。在此背景下，只有領導人員具有價值領導力，才能牢牢把握意識形態(tài)工作的主動權，抵御各種歪風邪氣，激勵員工愛崗敬業(yè)，不斷增強國有企業(yè)的凝聚力和向心力。對價值領導力的研究大多在學校范疇內[6]，本研究創(chuàng)新性地將其引入國有企業(yè)研究領域。所謂的價值領導力就是價值領導者在正確的價值目標引導下，運用正確的價值教育的方法，不斷提升被領導者價值素養(yǎng)的過程，它區(qū)別于運用政治和經(jīng)濟等手段而開展的行政領導[7]。“在互聯(lián)網(wǎng)+”時代，價值領導力鼓勵員工和追隨者去實現(xiàn)自己的價值，而不是通過員工的行為來實現(xiàn)領導者的價值；它注重員工的自我激勵，而不再將領導者自己視為激勵員工的主角；它將領導者定義為資源接口人，幫助員工識別和整合價值資源，而不是將精力聚焦于監(jiān)控員工的績效表現(xiàn)；它致力于通過設計機制為員工創(chuàng)造自我創(chuàng)業(yè)和自我價值實現(xiàn)的平臺，而不是強調利用領導者的個人特質或者行為去影響追隨者和員工。長期以來，以科學和藝術為主要視角的領導學研究方式，由于過度關注組織績效的提升和藝術技巧的運用，事實上忽視了領導活動背后的哲學意涵和價值訴求[8]。沒有領導力的轉型，就不可能有企業(yè)的轉型。任何模式，不管是商業(yè)模式，還是管理模式，都是領導力的具體呈現(xiàn)，它們都浸透著領導者的智慧。在組織轉型中，領導力是“因”，模式是“果”。領導力是組織轉型的“支點”，沒有這個支點，就很難撬動商業(yè)模式和管理模式的轉型。

二、現(xiàn)實困境

1.管理手段單一，價值理念趨同

當前國企價值觀管理的手段較為單一，尚未打通從價值理念，到行為習慣，再到價值觀考核的閉合價值鏈條。相應的是，當員工出現(xiàn)工作懈怠、傳播企業(yè)不良信息等背離企業(yè)價值觀的問題后，多從查找企業(yè)現(xiàn)有管理實踐的問題出發(fā)，比如價值觀傳播以灌輸為主等，這樣會遺漏許多重要的、潛在的信息，因而很難準確地找到癥結之所在。因此，國有企業(yè)領導者價值領導力的作用就突顯出來。價值領導力作為一種領導方式，只有不同領導策略彼此協(xié)調相得益彰，才能最大限度發(fā)揮應有的作用。企業(yè)在進行價值觀管理的過程中，必須打“組合拳”，以求更全面地構建起企業(yè)的價值觀框架。通過對國有企業(yè)價值觀頻數(shù)統(tǒng)計結果分析，從總體上看，當前一些國有企業(yè)的價值觀缺乏較長時期的培育過程，也沒有結合自身的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)性質和生產(chǎn)經(jīng)營，導致內容表述大同小異，缺乏必要的演繹，反映不出特色。Schein認為企業(yè)文化分為人工飾物、價值觀念和深層假設三個層次[9]。深層假設是價值觀念和行為表現(xiàn)的根源，兩家不同的企業(yè)在價值觀表述上可能一致，但在人工飾物上截然不同，這就是由深層假設所決定的。因此，價值觀管理應從深層假設入手，對企業(yè)價值觀進行個性化演繹。

2.宣傳效果乏力，理念轉化不足

國有企業(yè)領導者價值領導力的實現(xiàn)需要價值觀的傳播，這是領導力落地深植的重要路徑和必不可少的環(huán)節(jié)。從現(xiàn)實情況來看，主要存在如下問題：企業(yè)價值觀傳播途徑單一，偏重于報紙、電視、雜志等傳統(tǒng)媒體傳播，對網(wǎng)絡、手機等新媒體的利用雖有涉及，但仍然存在還不夠充分、普遍的問題；傳播方式陳舊，仍然停留在貼標語、喊口號等宣傳展示的基礎上，比較重視理論傳播、資訊傳播，故事傳播等相對較少；傳播互動欠缺，以傳統(tǒng)宣貫為主，仍存在“我傳你受”的傳統(tǒng)思維，宣傳的吸引力、感染力不夠，企業(yè)員工的參與性、互動性不強。此外，價值觀本身不能形成核心競爭力，關鍵是價值觀的執(zhí)行，也就是國有企業(yè)領導者要將抽象的術語物化為員工的日常行為習慣，這是價值領導力的重點。一是未切入業(yè)務。領導人員未將價值觀念融入到企業(yè)的具體業(yè)務之中，還沒有找到很好的方法和途徑。二是未融入管理。企業(yè)管理終究是對人的管理，企業(yè)員工在業(yè)務、管理、生活當中的行為習慣和行為表現(xiàn)，可以通過將價值觀管理融入人力資源管理來強化，國際知名企業(yè)的管理實踐已經(jīng)證明了這一點。國際知名企業(yè)多將文化管理包括價值觀管理放在人力資源部門，側重于基于價值觀開展招聘、培訓、提拔、考核等工作。而國有企業(yè)的文化管理包括價值觀管理職能多在黨群部門，側重于提煉企業(yè)價值理念并進行宣傳推廣。目前來看，涉及到與價值觀管理相匹配的招聘、培訓、提拔等在國有企業(yè)基本上處于薄弱乃至空白狀態(tài)。三是未植入行為。未圍繞企業(yè)價值觀制定實施員工行為規(guī)范，造成價值理念與員工行為的“兩張皮”。

3.軟性引導較多，監(jiān)督檢查缺位

國有企業(yè)脫胎于計劃經(jīng)濟體制之下，且受儒家傳統(tǒng)文化的影響較深，存在重人情、輕制度，注重裙帶關系，人情高于制度的特點，因而國有企業(yè)領導者的價值領導力有時變成了思想政治工作，側重于“軟性引導”，主要從價值觀的傳播入手，重視教育、養(yǎng)成這些“虛”的環(huán)節(jié)，而沒有注重制度建設，關注制度等“實”的措施，形成“硬性約束”。例如，對于企業(yè)價值觀管理尚未形成明確的意見指引，對基層單位該管什么、怎么管也沒有予以明確，更沒有結合年度組織考核予以落實，從而導致在落實黨政責任中彈性較大，剛性執(zhí)行不足。此外，國有企業(yè)領導者的價值領導力研究的一個重要方面是探討價值觀匹配的問題，即如何確保員工價值觀與企業(yè)價值觀一致的問題。但是當員工價值觀與企業(yè)價值觀出現(xiàn)偏離時，目前眾多的國有企業(yè)還缺乏必要的預防、識別與糾偏手段。如果不能采取有效手段對偏離企業(yè)價值觀的思想和行為及時的進行糾偏和調整，從內部來說，企業(yè)員工可能會處于迷茫和離散的狀態(tài)，看不到努力的方向，影響工作效率。從外部來說，小事件也許就會演變成為大問題，由于國有企業(yè)的政治屬性和受關注度，有可能成為重大輿情。

4.考核評估缺失，沒有實現(xiàn)閉環(huán)化管理

從企業(yè)管理上來說，沒有考核就沒有管理，沒有考核就無法閉環(huán)。如果未進行考核，國有企業(yè)領導者的價值領導力就會淪為“為管而管”的尷尬境地。知識經(jīng)濟時代和信息化社會背景下，對干部的思想政治教育要取得實質的、可持續(xù)的成效，就必須構建既基于核心價值觀、又具有系統(tǒng)性體系的現(xiàn)代教育機制[10]。開展員工價值觀考核，并與績效掛鉤，這是抓企業(yè)文化落地最重要、最有效的舉措。目前在這一部分的工作，大多數(shù)國有企業(yè)仍然是缺失的，并未對員工價值觀進行考核并納入員工績效。領導干部踐行實事求是“難”，“難”在“實事”的無限性、發(fā)展的過程性，“難”在“求是”主體的認知水平、價值取向的差異性，“難”在“是”(客觀規(guī)律)的隱藏性、層次性，“難”在“求是”中介的制約性與正確運用[11]。此外，從整個組織層面上來講，也缺乏對一個企業(yè)價值觀管理效果的整體評估。只有國有企業(yè)領導者具備的價值領導力，才能推進員工進行行為改進；只有推行價值觀評估，才能推進企業(yè)進行管理調整。組織評估與員工考核，才能共同形成價值觀管理的閉環(huán)，從而實現(xiàn)價值領導力的目標。

三、維度設計

1.設計原則

首先，體系構建與路徑策略相結合。價值領導力是一個系統(tǒng)工程，既要包括“領導什么”的問題，也要解決“怎么領導”的問題。“領導什么”是價值觀管理的要素，即對于國有企業(yè)而言，價值觀管理要具體管理“哪些內容”，這些要素的集合，才能構成價值觀管理的體系?！霸趺搭I導”是價值觀管理的方法，先管哪個要素，后管哪個要素，遵循怎樣的邏輯，這些方法的集合，才能理順實施價值領導力的策略。其次，過程領導與閉環(huán)管控相結合。國有企業(yè)領導者的價值領導力需要體現(xiàn)出融入企業(yè)管理和員工管理的全過程，并有相應的考核機制，已形成完整的管控體系，確保企業(yè)的經(jīng)營管理和選人用人以價值觀為導向，才能使價值領導力真正落地。最后，軟性領導與硬性規(guī)定相結合。國有企業(yè)領導者的價值領導力一方面需要通過大量的傳播行為實現(xiàn)認知與認同，另一方面也需要建立完善的制度和激勵以及約束機制進行規(guī)范與引導。

2.設計思路

價值領導力是否有效在很大程度上體現(xiàn)在價值觀的提煉、價值觀的傳播和價值觀的強化三個重要環(huán)節(jié)之中。價值觀提煉環(huán)節(jié)，東方企業(yè)受儒家思想印象，強調以和為貴，注重群體價值，因此提煉出來的核心價值觀具有濃厚的集體主義色彩。而大多數(shù)歐美企業(yè)強調的是個體發(fā)展在核心價值觀中的表現(xiàn)。在價值觀的傳播階段，歐美企業(yè)通常憑借諸如平等氛圍、制度規(guī)定與大規(guī)模宣傳等方式開展，東方企業(yè)主要應用的是以身作則、言傳身教與身體力行等直接途徑，表現(xiàn)出一定的權威性。對于價值觀的強化，歐美企業(yè)更多地是用培訓開發(fā)與人事測評來實現(xiàn)，表現(xiàn)出較強的理性思維，而東方企業(yè)希望員工整個身心都能夠接受企業(yè)的核心價值觀，因此相對于歐美企業(yè)常用的職業(yè)生涯規(guī)劃、性格與行為測評等方法，更愿意用“春風化雨”的熏陶感染方法去細致強化。需要注意的是，西方罪感文化中的重要表現(xiàn)是個人主義的價值觀導向，倘若出現(xiàn)不當行為，一方面會受到負罪感的影響，另一方面也得接受法律的懲罰。所以，歐美企業(yè)大多以員工的測評與培訓表現(xiàn)作為價值觀管理的結果，符合企業(yè)價值觀要求的員工留下，不符合的只能離開。然而，東方企業(yè)的價值觀相對來說比較看重人情，在員工層面很容易形成小團體，存在面子與人情現(xiàn)象，因此在人力資源方面采用嚴格化、制度化的管理方式是必要的，但現(xiàn)實情況是在一定程度上存在缺失。相對應的，歐美企業(yè)更重視制度，強調賞罰分明和公開透明，但這樣會造成人與人之間存在距離感，無法形成心理契約，企業(yè)的凝聚力會受到負面影響。此外，過去的績效管理體系與方法易于造成部門與個體的本位主義，導致競爭壓力過大，進而使得員工的成就感不足且績效的可持續(xù)性較差。但在價值領導力作用下，基于價值的績效管理視角，以共創(chuàng)共享的理念引導員工將個人目標協(xié)調到組織目標上來，充分發(fā)揮出員工的主動性與積極性，形成高質量的績效管理體系與方法。因此，本研究注重將價值領導力“本土化”，結合實際重視東西方價值觀管理有效方法的融合。國有企業(yè)領導者價值領導力的設計包括三大要素，分別是確立層面的價值提煉、匹配層面的價值溝通與考核層面價值落地。

四、作用機制

黨的十九大報告明確提出，“要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。新時代國有企業(yè)領導者肩負的重要歷史使命是能引領具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，價值領導力的作用機制具體如圖1。

圖1 價值領導力作用機制

1.價值提煉

在對國有企業(yè)的核心價值觀進行提煉時，要體現(xiàn)出價值取向、時代內涵以及各種文化要素，應當與國企的職責定位相融并行，體現(xiàn)社會主義核心價值觀體系的內容和要求、體現(xiàn)社會主義市場經(jīng)濟的原則與要求。價值觀給組織以方向和目標，在績效管理體系里面，一定要富含著國有企業(yè)的愿景和使命。黨的十八大以來，中央非常重視社會主義核心價值觀，習近平總書記指出，“把培育和弘揚社會主義核心價值觀作為凝魂聚氣、強基固本的基礎工程”。需要指出的是，社會主義核心價值觀是共產(chǎn)黨提出的主導價值觀念，需要全黨全社會全國各族人民共同努力踐行。作為中國共產(chǎn)黨執(zhí)政興國的依靠力量與重要支柱，是中國特色社會主義的重要物質基礎與政治基礎。而且，許多國有企業(yè)的業(yè)務關系到國計民生與國家安全，其特殊性決定了國有企業(yè)要在培育和踐行社會主義核心價值觀中發(fā)揮表率作用。改革開放40多以年以來，國有企業(yè)一方面為社會創(chuàng)造了巨額物質財富，另一方面也創(chuàng)造了寶貴精神財富，選樹了王進喜、雷鋒與郭明義等不同時代踐行社會主義核心價值觀的代表人物，提煉形成了大慶精神、鐵人精神、載人航天精神、青藏鐵路精神、核工業(yè)精神、中國高鐵工人精神與大唐電信精神等符合社會主義核心價值觀的國有企業(yè)核心價值觀。事實上，提煉形成的這些國有企業(yè)價值觀已經(jīng)成為中國民族精神與時代精神的重要組成部分。當前已經(jīng)進入新時代的歷史方位，如何構建有效的國有企業(yè)領導者價值領導力，引領企業(yè)的價值觀管理，進一步推動國有企業(yè)的改革發(fā)展，為全面建成小康社會作出新的更大貢獻，就成為國有企業(yè)面臨的政治任務和重大課題。

2.價值溝通

首先，建立并完善相關管理制度。把文化嵌入制度，使員工既有看不見的價值導向，又有看得見的制度化規(guī)范、習慣和準則，加速認同過程。其次，全方位的宣傳影響。在確立了企業(yè)價值觀后，需要進行全方位的宣傳貫徹，使員工入心入腦，理解掌握和接受。除了傳統(tǒng)的教育與宣講，更有結合時代特點采用新媒體、新平臺等多種技術方法，結合實踐進行傳播，融入各種教育培訓，年年講、月月講、反復講，不厭其煩宣貫教育、解讀，注重突出故事化、突出文藝化、突出儀式化，注重樹立典型，對于在價值觀踐行中特別先進而有代表性的事跡和人物，應時時關注和培育，深入挖掘宣傳、重點選樹，打造品牌，以多種形式擴大影響力。再次，與思想政治工作相結合。圍繞企業(yè)價值觀，積極探索與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應的企業(yè)思想政治工作新途徑和模式，在運營管理實踐中認真吸取和應用多學科的精華指導思想政治工作。同時，不斷拓寬思想政治工作的領域，經(jīng)常性地開展靈活多樣、豐富多彩的活動，注重員工思想行為意識的研究與掌握，提升思想政治工作的層次，不斷塑造員工認同價值觀、趨向價值觀的思想行為，達到凝心聚力的作用。此外，與企業(yè)戰(zhàn)略進行對接。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和重大問題的決策與企業(yè)的價值觀緊密聯(lián)系。最后，與選人用人機制的契合。價值領導力的工作重點之一通過核心價值觀的錨定來設計人才的選用育留機制，讓人力資源管理的全部過程與所有環(huán)節(jié)都彌漫著企業(yè)的核心價值觀。進言之，借助人力資源管理平臺鞏固核心價值觀對眾多員工的影響，并憑借大家共同持有的價值觀來提升企業(yè)績效、增加企業(yè)核心競爭力。在具體措施方面，可以考慮通過人力資源管理的六大模塊工作來支持核心價值觀的完善與落地，從而形成更廣泛的凝聚力和約束力。國有企業(yè)績效管理的結果是形成價值聚合與戰(zhàn)斗力強的員工隊伍，在價值創(chuàng)造與追求上持續(xù)提升的團隊。需要說明的是，人的價值觀是具有相對穩(wěn)定難以改變的特點，因此在招聘入口時把好價值觀尤顯重要，在具體的招聘實踐中突出價值觀匹配度的選拔，清晰地向外界和員工傳遞價值觀信息。

3.價值落地

價值觀考核主要是在個人微觀層面進行，重點是考評員工在價值觀行為實踐中的具體表現(xiàn)，根據(jù)存在問題進行相應的行為改進。清晰明確的考核標準是前提。國有企業(yè)績效考核的關鍵是針對已經(jīng)達成的業(yè)績實施評分，但績效管理的重點是對目標的完成情況。對于績效與將來的改進方案，二者之間的階段即是價值觀的傳導與績效面談，每一次過程都是對個體與組織的賦能。目前，對于價值觀的考核，國內外很多企業(yè)都有著先進的經(jīng)驗做法。例如，阿里巴巴采用賦予分值進行打分的定量評分法，通用電氣采用注重反饋溝通的主觀判斷法，還有的公司采用以員工的行為對照案例手冊進行的考核案例對照法、第三方評估法等。綜合上述方法，國有企業(yè)價值觀考核的具體措施如下：首先，制定評價標準。對企業(yè)的核心價值理念進行進一步的細化，把抽象的價值觀分解為對具體行為和精神層面的要求，對每一條核心價值理念都細化制定出明確的行為指標。每項指標賦予不同的分值。其次，案例收集與打分。根據(jù)每一條行為指標，收集案例并實施打分。再次，員工價值觀評估。國有企業(yè)實施價值觀考核的一個重要目的，在于員工能夠根據(jù)考核結果進行行為改進，但不能從整體上反映一個組織價值觀管理的水平和狀況，因此價值觀評估就顯得很有必要。價值觀評估屬于組織層面的宏觀評估，主要是評價一個組織在某時間段內推進價值觀管理的整體效果，當評估完成后形成評估報告，然后該組織根據(jù)報告中所反映的共性問題，進行有針對性的管理調整。評估的主體應該是該組織的內部設置機構和第三方機構，頻率可以定為每年一次。應用的方式包括：一是知識測試，即設計核心價值觀測試考卷，編制客觀類題目來檢察員工對核心價值觀的認知程度，設計主觀類題目用于檢查員工對核心價值觀的認可程度；二是專題測評，員工忠誠度與職涯滿意度等維度和企業(yè)核心價值觀聯(lián)系緊密，對它們進行專題測評可以當成價值觀評估的重要依據(jù)；三是，問卷調查，編制一套或幾套科學合理的問題，讓員工根據(jù)真實狀態(tài)對企業(yè)當前的核心價值觀進行選擇與填寫。四是緊跟重點與關鍵，有些重大活動、突發(fā)事件、社會活動、新聞報告和企業(yè)核心價值觀密切相關，應該將這些當作重點評估參考，在里面找到相關的核心價值觀傾向。五是對評估結果的應用，把國有企業(yè)核心價值觀的評估結果歸到績效管理系統(tǒng)里，推動其在各個層級與部門中發(fā)揮作用。