海爾智家價值鏈管理實施分析

魏玉博

當(dāng)今企業(yè)的競爭已經(jīng)從單個企業(yè)之間擴(kuò)展到企業(yè)所在的價值鏈之間的競爭，因此，價值鏈分析對于企業(yè)來說成為了挖掘競爭優(yōu)勢、提高競爭能力的重要手段。文章以海爾智家為例，分析其根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的演變實施與之相匹配的價值鏈管理，通過實施內(nèi)部價值鏈，以用戶為導(dǎo)向，實現(xiàn)了低成本的價值鏈增值。再結(jié)合將產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、用戶，實現(xiàn)價值鏈的聯(lián)盟管理，滿足用戶的需求，實現(xiàn)了企業(yè)價值的提升。

一、引言

隨著我國市場化改革的逐步推進(jìn)，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。價值鏈理論的提出幫助企業(yè)在低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略中確定可以削減成本或提升產(chǎn)品功能的環(huán)節(jié)。面對不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和日益嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，越來越多的企業(yè)開始運用先進(jìn)的管理思想對企業(yè)內(nèi)、外部的價值鏈進(jìn)行分析、整合，研究企業(yè)價值鏈背后的信息流動，對企業(yè)生產(chǎn)關(guān)鍵節(jié)點實施成本控制，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品，提高企業(yè)競爭地位和水平。

二、海爾智家基于價值鏈的戰(zhàn)略演變

海爾集團(tuán)在不同的發(fā)展時期，其發(fā)展戰(zhàn)略也不盡相同。在品牌戰(zhàn)略階段（1984年至1991年），通過聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量和卓越的生產(chǎn)來塑造品牌形象，從而實現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略。在多元化戰(zhàn)略階段（1991年至1998年），海爾通過其多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，成功地取得了國內(nèi)家電市場的領(lǐng)先地位。在國際化戰(zhàn)略階段（1998年至2005年），海爾采取“三步走”國際化戰(zhàn)略，即走出去、走進(jìn)去、走上去。打開了國際市場，并在國際市場上取得成功。海爾集團(tuán)提出了“人人成為SBU（Strategy Business Unit，戰(zhàn)略事業(yè)單位）”的管理模式，每個人都能創(chuàng)造價值。在全球化戰(zhàn)略階段（2005年至2012年），海爾集團(tuán)提出了品牌全球化的發(fā)展目標(biāo)，并創(chuàng)立了“人單合一”共創(chuàng)雙贏的管理模式，滿足了客戶的個性化需求。在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012年至今），海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，在“人人創(chuàng)客”理念的指導(dǎo)下進(jìn)行個性定制、按需設(shè)計、按需制造、按需配送，加快網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)，價值鏈進(jìn)一步進(jìn)行成本導(dǎo)向改造。

三、海爾智家的價值鏈管理實施

2019年上半年國內(nèi)家電行業(yè)延續(xù)18年下半年低迷走勢，行業(yè)零售總額4，656億元，同比下滑4.9%;在全球經(jīng)濟(jì)放緩的環(huán)境下，海爾智家的收入、利潤持續(xù)逆勢增長，主要源于通過建立鏈群釋放組織活力，持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品優(yōu)化用戶體驗，深化零售轉(zhuǎn)型提升市場競爭力，全球化運營開拓海外市場，多品牌運作覆蓋不同群體需求。

（一）海爾智家內(nèi)部價值鏈轉(zhuǎn)型

1.推進(jìn)智慧家庭模式

適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時代行業(yè)發(fā)展新趨勢，海爾智家加速推進(jìn)“5+7+N”（ 5指智慧廚房等5大物理空間，7代表全屋洗護(hù)等7大解決方案，N代表用戶基于的生活習(xí)慣的智慧生活場景自由定制）的智慧家庭生活場景方案的全流程落地，打造高效零售體系。公司在2019年半年報顯示，上半年成套家電銷售占比提升明顯、智能家電綁定量和激活量保持快速增長，生態(tài)收入增長超過50%。

2.重視研發(fā)創(chuàng)新

目前，海爾智家有十大研發(fā)中心，設(shè)立“10+N”的創(chuàng)新體系遍布全球， 2017-2018 年資本化研發(fā)投入明顯增多，累計申請專利數(shù)量由2017年的2.5萬項增長到2018年的4.3萬項，研發(fā)成果顯著。海爾提出“世界就是我的研發(fā)部”，在這樣的理念指導(dǎo)下，海爾探索搭建開放創(chuàng)新模式，把傳統(tǒng)的瀑布式研發(fā)顛覆為迭代式研發(fā)，通過搭建線上開放創(chuàng)新平臺HOPE，全球的用戶和資源可以在平臺上零距離交互，實現(xiàn)創(chuàng)新的來源和創(chuàng)新轉(zhuǎn)化過程中的資源匹配，持續(xù)產(chǎn)出顛覆性創(chuàng)新成果。實現(xiàn)創(chuàng)新信息全球網(wǎng)絡(luò)協(xié)同共享，實現(xiàn)了從對接組織到對接人的轉(zhuǎn)變，可以快速對接需求。

3.打造互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)平臺

COSMOPlat是海爾推出的具有中國自主知識產(chǎn)權(quán)、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。其核心是大規(guī)模定制模式，通過持續(xù)與用戶交互，將用戶由被動的購買者變?yōu)閰⑴c者、創(chuàng)造者，將企業(yè)由原來的以自我為中心變成以用戶為中心。海爾利用COSMOPlat將用戶需求和整個智能制造體系連接起來，讓用戶可以全流程參與產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、迭代升級等環(huán)節(jié)，以“用戶驅(qū)動”作為企業(yè)不斷創(chuàng)新、提供產(chǎn)品解決方案的源動力，把以往“企業(yè)和用戶之間只是生產(chǎn)和消費關(guān)系”的傳統(tǒng)思維轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)造用戶終身價值”。

4.建立財務(wù)共享中心

海爾智家于2006年6月正式成立了財務(wù)共享中心，把財務(wù)人員按照3：5：2的比例分為交易處理、業(yè)務(wù)支持和風(fēng)險管控三個部分，再按角色類型分為業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和共享財務(wù)三類，財務(wù)部門承擔(dān)的責(zé)任需要從單純的核算升級為能為企業(yè)創(chuàng)造增值，變?yōu)橐粋€不僅能進(jìn)行會計核算、對財務(wù)報告進(jìn)行控制還能對決策提供支持的一個綜合管理職能中心。

（二）海爾智家外部價值鏈轉(zhuǎn)型

1.融合行業(yè)生態(tài)圈

通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的幫助，海爾智家融合了各行業(yè)資源，組成了不同業(yè)務(wù)的生態(tài)圈。海爾智家不斷開放生態(tài)聯(lián)合優(yōu)質(zhì)資源。如海爾衣聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)打通了服裝、家紡、洗衣液等13個行業(yè)在內(nèi)的5300多家資源方，其中不乏博洛尼、箭牌、迪卡儂等行業(yè)頭部品牌;食聯(lián)網(wǎng)整合全球美食烹飪研究院生態(tài)資源，搭建起智慧廚房生態(tài)平臺，覆蓋家裝、食品、健康、物流、娛樂等12大類，近千家生態(tài)資源方。2019年海爾智家衍生出的生態(tài)收入達(dá)48億元，同比增長68%。2020第一季度，在疫情肆虐的情況下，其生態(tài)收入依然同比增長70%。

2.優(yōu)化供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈方面，海爾智家一直走的是輕資產(chǎn)模式，自2008年起對企業(yè)產(chǎn)品的制造體系做了模塊化形式的改造。海爾智家將產(chǎn)品的零件變?yōu)橐粋€個模塊，模塊又可以分為可變模塊和不可變模塊，可變模塊就能提供用戶自行選擇規(guī)格進(jìn)行大規(guī)模定制，不可變模塊就采用自動化制造，可減少人工成本的支出且提高制造精度。同時，模塊化制造流程給海爾智家的供應(yīng)商提供了自主搶單的權(quán)利。海爾智家的生態(tài)業(yè)務(wù)涉及15個行業(yè)，家電行業(yè)以外的供應(yīng)商也可以進(jìn)入平臺成為模塊商的一員，評定模塊商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量由下游用戶決定進(jìn)而對模塊商的去留進(jìn)行篩選。