中年品牌的迷茫

張鳳玲

從世界到中國商業(yè)史上的那些百年品牌和知名品牌，他們應對中年危機的方式，更多的是思維方式與管理方式的創(chuàng)新。

他們曾經(jīng)是品牌界的領跑者。比如，新東方開啟了中國英語培訓教育模式，曾經(jīng)，它幾乎是所有中國同行無法回避的 “敵手”，也是英語培訓界當之無愧的老師。

但現(xiàn)在，中國品牌經(jīng)濟市場上演的故事超出品牌者的想象。特別是進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，不斷變化的營銷環(huán)境，快速迭代的消費者群體......這一切，讓新東方、農(nóng)夫山泉、海爾集團、萬科集團等中年品牌始料未及。

俱往矣，“新東方”們被各大品牌追趕。

到如今， “新東方”們只能追趕其它品牌。

新東方、老干媽、海爾集團、娃哈哈集團等已經(jīng)年過三十，他們曾經(jīng)是變革時代的知名品牌，它見證了中國品牌市場的深刻變革。

現(xiàn)在的他們，就像是人到中年，前有對手、后有追兵。

其實無論是人還是公司乃至產(chǎn)業(yè)，沒有什么會永遠保持年輕，這是無論如何都難以避免的規(guī)律。反觀從世界到中國商業(yè)史上的那些百年企業(yè)和知名品牌，他們應對中年危機的方式，依賴的更多是思維方式和管理方式的深度創(chuàng)新。

從鮮衣怒馬到暮氣沉沉

“中年品牌”和“中年人”相似，是指在身體上逐漸老化的同時，知識、技能結構也變得陳舊，正在和時代脫軌。

最早的定義者是與弗洛伊德齊名的榮格，榮格通過調查發(fā)現(xiàn)：人到了30-45歲之間將會陷入一種極度難熬的狀態(tài)，他將其歸納為中年危機理論。其中關鍵的一點，就是指中年面對的新事物適應能力下降的焦慮。

而這種情緒被投射到品牌領域，所造就的品牌場景就是，一家品牌走到成熟階段，就會陷入一種極度難熬的狀態(tài)。更直觀的表現(xiàn)就是，企業(yè)面對的商業(yè)新事物適應能力下降。

創(chuàng)建于1987年的娃哈哈曾經(jīng)風靡一時，小學生們每次春游都少不了它的蹤影。

但隨著時間發(fā)展，娃哈哈并沒有像預想中的那樣越來越強大，反而開始衰落，也遇到了“中年危機”。前有對手，后有追兵，娃哈哈并沒有開拓出創(chuàng)新的舉措。

市場流行什么，它便急忙跟風。對“可口可樂”和“雪碧”的模仿，它創(chuàng)造出了另外兩個新的品牌“非?？蓸贰焙汀胺浅幟省?。

這兩款飲料也沒有達到期望中的效果。反而隨著“可口可樂”和“雪碧”營銷技術的加強，它們漸漸淡出了市場。

隨后，娃哈哈開始進軍新的行業(yè)，童裝、白酒、奶粉，等等，一系列跨行業(yè)的轉型不但沒有為娃哈哈帶來新的活力，反而把造成主營業(yè)務利潤下滑。

又比如，海爾集團創(chuàng)立于1984年，從創(chuàng)業(yè)開始，海爾憑借質量溢價和品牌溢價，從0到1、從1到N，從無到有，成為全球領先的家電品牌。

但現(xiàn)在，全球經(jīng)濟從傳統(tǒng)工業(yè)時代開始向移動互聯(lián)網(wǎng)時代演進。進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，消費者有了選擇話語權，在以用戶為核心的商業(yè)氛圍中，消費市場呈現(xiàn)出需求多元化、細分化和個性化的趨勢。這時，海爾集團幾十年積累的諸多優(yōu)勢轉眼間就變成了劣勢——忽視用戶需求、大規(guī)模制造的產(chǎn)品越多，銷售的難度越大、積壓的庫存越多;傳統(tǒng)產(chǎn)能越大、渠道越長、人員越多，企業(yè)的包袱越重。

新的商業(yè)環(huán)境，追逐年輕，追逐流量，追逐快商業(yè)，這一切又進一步導致這些中年品牌的焦慮——新品牌從崛起到年邁乃至死亡的時間越來越短，產(chǎn)業(yè)的風口持續(xù)程度甚至已經(jīng)開始以月來計算。

畢竟，“小毛孩”拼多多市值早已超過網(wǎng)易、搜狐，營業(yè)額超過阿里巴巴集團。

不走出去 就是衰敗

倘若中年品牌真的還有“少年氣”，那便該有少年的銳氣，加速現(xiàn)有業(yè)務成長和創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展;倘若中年品牌沒有“少年氣息”，那便該有中年的沉穩(wěn)，實現(xiàn)流量變現(xiàn)，度過中年危機。如果二者沒有兼顧好，中年品牌將走向衰敗。

曾幾何時，美特斯邦威和森馬、真維斯并列為“90后服飾三巨頭”。2008年，中國本土休閑服飾第一品牌——美邦服飾，在深交所掛牌上市。2009和2010年，美邦服飾創(chuàng)始人周成建兩次登上中國內地服裝業(yè)首富，春風得意馬蹄輕。

在美邦最繁榮鼎盛的時候，麻煩來得猝不及防。

2010年之后，處于“偏休閑和跨時尚”板塊的美邦，與 H&M、優(yōu)衣庫、Zara 等品牌剛好撞車！比起國際品牌，美邦的短板逐漸顯現(xiàn)。作為競爭對手的 Zara，在國內只有直營店，生產(chǎn)量少，款式迭代的速度快，只需短短兩周，就能根據(jù)用戶的喜好全面上新。

而美邦則堅持采用“直營+加盟”的模式，生產(chǎn)周期長達2-3個月，在一個周期內大批量生產(chǎn)......隨著服裝品牌競爭愈加激烈，到2015年，美邦的庫存已經(jīng)達到了3761萬件。迫于庫存壓力，美邦只好祭出險招 —— 打折清庫存，更是讓“白領試衣間”淪為了“大賣場””，極速消耗了品牌的“逼格”。這一年，美特斯邦威虧損1.31億元。

包括美特斯邦威、真維斯、森馬、艾格、貴人鳥這些當年耳熟能詳?shù)膰鴥瓤鞎r尚品牌，如今卻都一一衰敗了，甚至破產(chǎn)了。比如作為國產(chǎn)運動品牌，貴人鳥也曾風光無限，豪請劉德華、張柏芝等明星代言旗下產(chǎn)品。2014年，頭頂運動品牌第一股的貴人鳥殺入A股市場。此后股價一路走高，2015年市值超過400億元，身為創(chuàng)始人的林天福水漲船高，以190億元身家一躍成為泉州首富。然而，自2018年起，貴人鳥進入持續(xù)虧損狀態(tài)。如今的貴人鳥，業(yè)績連連爆雷，已經(jīng)注銷14家子公司，取消運動鞋生產(chǎn)線。2021年，昔日風光不再，貴人鳥以及創(chuàng)始人林天福頻頻收到限消令。

這些品牌，很長時間，都曾經(jīng)是我們常常會去選擇的第一品牌，但是，現(xiàn)在，他們從我們的生活里越走越遠。

所謂品牌中年危機，其實是因為企業(yè)自身的不思進取。

時代所帶來的變革是全方面的，自企業(yè)文化及管理、到營銷運營、到消費者需求、再到產(chǎn)品研發(fā)，都在發(fā)生著顯著的變化。一些中年品牌認為自己是龍頭企業(yè)，一方面他們在主動宣傳自己需要與時俱進，但另一方面卻對互聯(lián)網(wǎng)時代的種種發(fā)展與變革存在非常懷疑、恐懼和不確定性的狀態(tài)。當搜狐看到新浪微博、騰訊微信、今日頭條火了之后，搜狐還是繼續(xù)做自己喜歡做的事情，最終掉隊。明明已經(jīng)看到了這個世界的變化，但是卻被自己的慣性思維和不安全感所束縛在自己熟悉領域，最終只能被新的競爭對手所打壓最終落得一個品牌老化的下場。

告別吃老本

中年品牌近年的失意，有些人歸結于以下諸多原因：前景黯淡、機構僵化、人才流失、品牌戰(zhàn)術過于保守……以上理由似乎都有各自邏輯。

一個品牌，無論從事什么行業(yè)，到了一定階段，一定會面臨中年危機。

又如何克服？

目前來看，新的業(yè)務增長點以及品牌管理的創(chuàng)新等，是突圍的重要方式。

旺旺品牌可以說是個不折不扣的中年品牌。

其實，旺旺也像中年品牌一樣，差一點被淘汰。旺旺巔峰時期的市值約1440億港元，然而從2014年開始不斷下滑，距離巔峰時期的市值，下跌了約600億港元。

面對這種現(xiàn)狀，旺旺改變了自己，開始調整自己以適應新的消費群體，適應他們的喜好和特征。

一方面，以旺仔IP為品牌形象進行多維度延伸營銷;另一方面洞察網(wǎng)絡主力年輕人的喜好，大量采用social玩法以達到和他們的共鳴。面對IP營銷的熱潮，旺旺選擇以旺仔IP為紐帶連接品牌與消費者，用更加豐富的內容形式深入到年輕受眾的溝通語境中，也讓品牌形象更加鮮活。

2017年，在旺旺集團重新梳理了發(fā)展方向，并確定“旺仔”IP定位后，旺旺在旺仔原本活潑可愛的小男孩屬性上加深具象化，包括在多個社交媒體上開設“旺仔俱樂部”，以旺仔的口吻發(fā)布日常趣事，和旺粉們進行線上互動。不僅如此，旺旺還給旺仔配了全家桶，為他添了其他IP角色的陪伴，日常互動打趣——浪味仙、邦德先生、辣人、小小酥等。

與此同時，消費環(huán)境、消費人群的變化，意味著媒體環(huán)境和傳播方式也必須迭代更新。除了TVC廣告、事件營銷之外，旺旺從消費者視角出發(fā)，嘗試跨界營銷、打造主題店等許多新鮮玩法與年輕人溝通。可見，為觸達年輕消費群體，旺旺在渠道，在傳播上做出了很大的改變。國潮營銷成為近幾年的營銷趨勢，因展現(xiàn)我國文化而飽受年輕群體喜歡，善于捕捉最新熱點趨勢的旺旺當然不會錯過。

比如，之前端午節(jié)之際，旺旺出了一個國潮風插畫，將傳統(tǒng)天師年畫通過現(xiàn)代手法表達，結合旺旺的“六旺”品牌精神，寓意是“攜六旺，驅五毒”，還順勢推出水神居家除菌噴霧。

中年品牌年輕化，是一個系統(tǒng)性工程，如何與年輕人溝通，再通過產(chǎn)品力的加持，再次塑造品牌，這是中年品牌急需思考的命題。

唯有創(chuàng)新 創(chuàng)新 創(chuàng)新

總的看下來，中年品牌要克服中年危機，已經(jīng)成功傳統(tǒng)招數(shù)和方法不奏效，需要用更先進的技術和工具去減費提效，用新的產(chǎn)品升級和場景重構去跟消費者建立新的情感連接，為消費者創(chuàng)造他們能感知到的價值。

除此之外，管理創(chuàng)新是另一個更高層次的要求。

在中國品牌界，這是一個只針對中年品牌的要求，新銳品牌還處于打市場階段，而老字號更多思考的是“活”下來。海爾集團當年成為制造業(yè)翹楚時候，海爾集團也是為中國品牌界甚至為世界品牌界貢獻品牌思維。

還是那句話，我們對中年品牌的創(chuàng)新苛求，正是源于它曾經(jīng)是事實上的佼佼者，現(xiàn)在也是市場的佼佼者。如果說，過去在經(jīng)濟高速增長時期，消費品不飽和的時代，中年品牌們做到了綜合能力優(yōu)秀，而到了市場進入高質量發(fā)展期，中國經(jīng)濟正在在尋找新的方向時，中年品牌如果仍然是按部就班的節(jié)奏，那它就是在重復自己，無法給這一時期的中國經(jīng)濟注入新鮮的動力。

新銳品牌和老字號，我們不會提出這樣的要求，但對中年品牌，我們必須抱有這樣的期望。

中年品牌需要給我們一個證明，它在產(chǎn)品、市場、技術、品牌是國內領先的，也是世界領先的。創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新，但范疇要更寬泛。比如，新的業(yè)務增長點以及建立其上的商業(yè)模式的創(chuàng)新，管理創(chuàng)新等。比如，碧桂園一頭扎進機器人領域，建筑機器人和餐飲機器人已經(jīng)開始盈利;萬科也對新業(yè)態(tài)進行了探索，萬科進入物流地產(chǎn)，萬緯物流已是全國規(guī)模最大的冷鏈物流商。

不容置疑，行業(yè)的進步，中國經(jīng)濟的進步，有賴于中年品牌的引領，同樣，中國品牌的品牌理論和品牌思想的創(chuàng)新，也有賴于中年品牌的貢獻。

多年前，海爾集團、農(nóng)夫山泉、新東方、搜狐的品牌故事，傳遍大江南北;如今讓人記憶深刻的卻是，“活下去”?！盎钕氯ァ睆娬{的是這些人的危機意識，并不是有意為之的品牌傳播。比如，曾經(jīng)的農(nóng)夫山泉，從1997年打出的“農(nóng)夫山泉有點甜”，到2008年推出的“我們不生產(chǎn)水，我們是大自然的搬運工”，再到2017年啟用的“什么樣的水源，孕育什么樣的生命”……那時的農(nóng)夫山泉是快消品牌的品牌引領者。但是，現(xiàn)在的農(nóng)夫山泉在氣泡水上，正面剛元氣森林，結果營銷“翻車”，極其尷尬。

尷尬之后，希望中年品牌不要滑入老成持重。