業(yè)務(wù)流程再造—海爾集團案例研究

錢存

摘 要：在世界經(jīng)濟全球化發(fā)展迅速的今天，中國的企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)流程重組改革的問題。為此，首先介紹業(yè)務(wù)流程重組的基本概念，然后對海爾業(yè)務(wù)流程重組分三方面進行系統(tǒng)化的分析，最后對海爾案例得出反思總結(jié)。希望對中國企業(yè)的改革有幫助。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程重組；海爾集團；市場鏈；經(jīng)濟全球化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.042

在21世紀快速發(fā)展的今天，世界經(jīng)濟全球化、多樣化、信息化成為這個時代的典型特點。隨著我國改革開放的實施，各種政策的深化改革，越來越多的跨國公司在戰(zhàn)略全球化的引導(dǎo)下，大批的打入中國市場。我國越來越多的企業(yè)不能與國外大公司相抗衡。同時，我國企業(yè)自身存在很多詬病，比如產(chǎn)品質(zhì)量差，成本費用高等問題，成為企業(yè)的國際化發(fā)展的阻礙。為了提高企業(yè)的流程效率，更好的滿足顧客的需求，提高公司的競爭力，許多傳統(tǒng)型企業(yè)開始實施或者準備實施業(yè)務(wù)流程重組。海爾集團作為國內(nèi)最知名的家電公司之一，它的成功并非是偶然，海爾集團從1998年開始的業(yè)務(wù)流程重組距離現(xiàn)在已經(jīng)有8年之久，成為與改革開放政策一起成長的企業(yè)，掀起了一場自己的管理改革革命。

1 業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的初步概念

1990年，哈默教授首先提出了業(yè)務(wù)流程重組理論。這項理論的產(chǎn)生使得當時美國的許多大公司在長期低增長、市場競爭日益激烈的環(huán)境下脫穎而出。

業(yè)務(wù)流程重組的核心為以下幾點，首先業(yè)務(wù)流程所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，明確企業(yè)目前所進行的工作的必要性、方式方法和人員配備問題。其次業(yè)務(wù)流程重組對事物進行追根溯源，不考慮一切已經(jīng)規(guī)定好的結(jié)構(gòu)來對業(yè)務(wù)流程進行徹底性地再設(shè)計。同時，對企業(yè)業(yè)績的追求不是一般意義上的提升，而是使得企業(yè)業(yè)績具有顯著性的增長，產(chǎn)生戲劇性的變化。最后的落腳點，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的重點是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切的改變都是圍繞流程開展的，只有對業(yè)務(wù)流程進行有效的改善，才能獲得真正意義上的市場優(yōu)勢。

2 海爾集團改革背景

自改革開放后，我國的企業(yè)規(guī)模日益膨脹，銷路中的貨物堆積嚴重。同時，從國外涌進的跨國公司也成為巨大的壓力，若不拼命的在通路中推送貨物，則將難以生存。越來越多的企業(yè)感受到了公司如果不進行調(diào)整，讓公司的各個部門能夠迅速地對市場的變化做出反應(yīng)，商品將難以暢銷。海爾公司像普通大眾化的大型企業(yè)一樣，在躲避了經(jīng)濟調(diào)整時期之后，開始進行公司規(guī)模的擴張，同時制定了打入世界500強的計劃。海爾公司開始實行產(chǎn)銷一體化的策略，雖然極大地調(diào)動了事業(yè)部員工的積極性，集團規(guī)模也得到了巨大的擴張，但營銷通路中的資金占有量大，灰色收入渠道問題加重，海爾集團開始察覺到了成長中危險的信號。1998年9月8日，張瑞敏海爾的中層會議上提出“業(yè)務(wù)流程再造”的概念，“怎樣讓石頭在水上漂浮起來？”這是張瑞敏在一次流程再造的培訓(xùn)會上提出的問題，這樣類似于腦筋急轉(zhuǎn)彎的問題，成為一場新海爾革命的開端。業(yè)務(wù)流程重組成為海爾這樣事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)大幅度超越競爭對手，構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢的重要途徑。

3 業(yè)務(wù)流程再造的中國版—海爾“市場鏈”

早在2001年8月份，《福布斯》雜志顯示的資料顯示，海爾公司成為全球家電制造行業(yè)的前六名，成為經(jīng)營非常成功的跨國集團。海爾的公司的變革也成為中國業(yè)務(wù)流程再造的典范，下面介紹它的具體再造情況。

3.1 作業(yè)層再造

海爾公司首先認識到的是產(chǎn)品質(zhì)量問題，因為主營家電產(chǎn)品，質(zhì)量問題更加突出。海爾公司最先進入了全面質(zhì)量監(jiān)管的進程，初次提出了“OEC”監(jiān)管模式，OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。要求做到了總賬不漏項、事事有人管、管事憑效果、管人憑考核。隨著改革的深入，OEC管理模式成為海爾集團所有改革的基礎(chǔ)。張瑞敏一直強調(diào)的抓基礎(chǔ)在這個管理模式上得到了具體的體現(xiàn)。根據(jù)海爾發(fā)展的實際，張瑞敏就在車間流水線上分解工序的步驟，同時減少不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從根本上減少浪費的人力、物力。也達到了節(jié)約生產(chǎn)時間的目的，還提高了工作效率。同時塑造了良好的，高效的企業(yè)形象，為后面的變革打下了堅實的基礎(chǔ)。

3.2 以市場鏈為紐帶的經(jīng)營層流程再造

海爾集團的企業(yè)規(guī)模越來越大，原有的經(jīng)營流程和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)階段公司的發(fā)展，為了將競爭的理念涌入到公司的組織層面，同時增加公司的競爭力，降低不必要的成本，最后將國際化的戰(zhàn)略貫徹，1998年到2000年年底，海爾集團在以公司為單位的范圍內(nèi)大幅度的進行市場鏈為紐帶的BPR。海爾的“市場鏈”流程再造貫徹了哈默的“只有把雞蛋打碎才能做雞蛋餅”的理念，對原來的業(yè)務(wù)流程進行了徹底性的重組。它強調(diào)以整合性的流程來代替被職能瓜分的破碎性的流程。每一個流程都變得客戶化，面向客戶，以客戶的思想為中心。

3.2.1 觀念創(chuàng)新

過去的計劃經(jīng)濟里，員工們認為公司是太陽，像可再生資源一樣取之不盡用之不竭，這大大壓制了員工對于工作的積極性，員工沒有意識到的是他們的熱情才是太陽發(fā)光源。海爾集團對于此現(xiàn)象的做法是，建立確立索酬、索賠、跳閘的制度。這樣，員工的觀念完全發(fā)生轉(zhuǎn)變，發(fā)現(xiàn)只有他們的工作得到了客戶的認可，才能獲得相應(yīng)的報酬。

3.2.2 內(nèi)部流程和經(jīng)營關(guān)系

海爾公司依照流程觀念，進行了組織結(jié)構(gòu)的重組。也就是將組織中不同崗位間的上下級關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粲唵蔚年P(guān)系。傳統(tǒng)的職能型的結(jié)構(gòu)沒有向客戶負責(zé)的人，而流程型的每一個都向客戶負。如圖1、圖2所示，這是海爾集團前后的組織結(jié)構(gòu)模式變化。流程型的結(jié)構(gòu)會更連貫，相應(yīng)的減少公司的成本，同時也增強了市場應(yīng)變能力。業(yè)務(wù)流程再造主要解決的就是公司經(jīng)營效率慢和對市場應(yīng)變能力差的問題。所以張瑞敏便成為打破“金字塔”來創(chuàng)造利益的人。海爾集團實行營銷、采購、結(jié)算統(tǒng)一化的方法，這也是“市場鏈”的主要流程，采用“市場鏈”管理模式。也是一種流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。海爾公司將原來的職能部門分離出來再根據(jù)業(yè)務(wù)流程進行整合，最后以集團為中心，然后注冊成為獨立的公司。最后再用流程式的“市場鏈”整合起來，同時再以內(nèi)部價的策略接受子公司的訂單。海爾集團還用各種新型的信息管理工具來整合，比如：ERP系統(tǒng)、B2B電子商務(wù)平臺等。

3.3 戰(zhàn)略層改造

海爾集團于1999年在國際化會議上提出了三條國際企業(yè)的標準，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)必須與國際的市場相協(xié)調(diào)，塑造一個國際化的品牌和有一個基于網(wǎng)絡(luò)也就是信息化的營銷策略。在戰(zhàn)略層面提出了“三化”原則，即結(jié)構(gòu)形態(tài)“扁平化”，流程關(guān)系“市場化”，運行傳導(dǎo)“信息化”。也必須完成三種轉(zhuǎn)變，職能型結(jié)構(gòu)向流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，主營國內(nèi)市場向國際化市場轉(zhuǎn)變，最后是由企業(yè)制造業(yè)向企業(yè)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。

4 海爾再造的啟示

4.1 業(yè)務(wù)流程重組離不開公司未來發(fā)展的目標

業(yè)務(wù)流程重組的目的就是為了公司的生存，發(fā)展或者是建立公司的核心競爭力。公司進行流程再造時，不能脫離公司經(jīng)營的目標。海爾公司的改革，無論是產(chǎn)品質(zhì)量的提高，還是滿足個性化需求的新型系統(tǒng)，還是最后發(fā)展的電子商務(wù)平臺，都是為了適應(yīng)市場的需求變化和滿足顧客的需求。同時企業(yè)流程重組要緊緊圍繞“顧客滿意度”這個中心。

4.2 處理好流程重組與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

海爾的業(yè)務(wù)流程重組與它的企業(yè)戰(zhàn)略是緊緊相連的，海爾的企業(yè)戰(zhàn)略變化的同時，業(yè)務(wù)流程重組的階段也不斷的再變化，初期，先改善了質(zhì)量問題，之后改造了制造和經(jīng)營系統(tǒng)，又及時的為顧客提供個性化的服務(wù)。BPR與企業(yè)戰(zhàn)略之間是一種互動的關(guān)系，所以在業(yè)務(wù)流程重組的過程中，不能離開企業(yè)戰(zhàn)略的框架。還要考慮到在業(yè)務(wù)流程重組之前，確定好正確的企業(yè)戰(zhàn)略目標。

4.3 全新設(shè)計和系統(tǒng)改造的選擇

學(xué)術(shù)界對于流程重組采用全新設(shè)計法和系統(tǒng)改造法存在一定的爭議，全新設(shè)計就是貫徹了哈默“推倒重來”的理念，將原有的都不考慮，根據(jù)流程采取新型方式；系統(tǒng)改造是進行局部的改造，通過溝通，實現(xiàn)漸變式的改變。在市場競爭更加激烈的現(xiàn)在，公司做到的就是根據(jù)自身的情況，結(jié)合戰(zhàn)略措施，選擇合適公司本身的業(yè)務(wù)重組的方式進行公司新的革命。

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