財務(wù)共享在實踐中的應(yīng)用研究

胡愛平 葉子 覃春平

摘 要：20世紀80年代初期，福特公司建立了世界上第一家財務(wù)共享服務(wù)中心，繼而多家公司也相繼借鑒，并成功引入了這一模式。中國平安是國內(nèi)首批建立財務(wù)共享服務(wù)中心的公司之一，其財務(wù)共享服務(wù)模式建立了一個理性、有效的操作體系。文章結(jié)合中國平安財務(wù)共享的管理實踐，深入分析了中國平安實施財務(wù)共享模式取得的成效及其存在的局限性，并在此基礎(chǔ)上提出改進建議，旨為同類公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供參考價值。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;實施效果;局限性;啟示;建議

本文索引：胡愛平，葉子，覃春平.<變量 2>[J].中國商論，2021（15）：-174.

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）08（a）--04

1981年福特公司在底特律建立了世界上第一家財務(wù)共享服務(wù)中心，繼而多家公司也相繼借鑒，并成功引入了這一模式。2005年，中興通訊最先設(shè)立國內(nèi)首家財務(wù)共享服務(wù)中心，緊接著華為公司、四川長虹、中國平安等企業(yè)也逐步設(shè)立。財務(wù)共享服務(wù)中心模式帶來了當前財務(wù)管理的新理念，融合了新一代信息技術(shù)變革的成果，體現(xiàn)了新時代管理會計信息化發(fā)展的新趨勢。作為財務(wù)轉(zhuǎn)型和組織創(chuàng)新變革的產(chǎn)物，共享中心不僅推動了財務(wù)人員角色的升級，更是從根本上改變了財務(wù)處理流程和處理效率。世界500強企業(yè)中，90%的企業(yè)采用財務(wù)共享服務(wù)模式;在國內(nèi)，根據(jù)《2019中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》，以中央企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)情況為例，有半數(shù)中央企業(yè)已建立或正在建立共享服務(wù)中心。國外關(guān)于財務(wù)共享模式的研究已經(jīng)趨于成熟，形成了完整的理論體系。國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心由于起步較晚，仍處于探索階段，對其進行深入分析和探討有助于財務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展和

完善。

文章以2011—2019年的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)為樣本，通過中國平安實施財務(wù)共享服務(wù)前后的經(jīng)濟效果分析，發(fā)現(xiàn)實施財務(wù)共享模式降低了企業(yè)運營成本，提高了經(jīng)濟效益;同時研究發(fā)現(xiàn)，中國平安的財務(wù)共享服務(wù)中心存在一定局限性，需進一步完善。通過中國平安財務(wù)共享模式帶來的啟示和優(yōu)化建議給同類大型企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了參考價值。

1 財務(wù)共享的理論基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)（FSSC）是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，將企業(yè)財務(wù)處理過程流程化，通過對流程標準進一步優(yōu)化，加快工作效率的提升，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和運營成本的降低。財務(wù)共享以市場為視角，向企業(yè)內(nèi)外部客戶提供專業(yè)服務(wù)，是一種新型的企業(yè)管理模式。財務(wù)共享中心模式的建立主要基于三個基本理論：流程再造理論、組織扁平化理論和規(guī)模經(jīng)濟理論。

1.1 流程再造理論

流程再造又稱流程重組，指系統(tǒng)地打破原有的管理模式，重新設(shè)計工作流程，進行全局化研究，包括戰(zhàn)略管理、過程設(shè)計和管理方式變革。步驟如下：分析原業(yè)務(wù)流程的功能和效率，開發(fā)新的業(yè)務(wù)流程;重新設(shè)計和評估流程改革方案，制定相應(yīng)的組織架構(gòu)、資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等，完成企業(yè)再造計劃的具體實施和持續(xù)優(yōu)化。財務(wù)流程再造是流程再造理論的重要應(yīng)用，通過重塑企業(yè)財務(wù)管理過程和財務(wù)決策體系，實現(xiàn)財務(wù)工作流程的進一步優(yōu)化，從而提高員工工作效率。

1.2 組織扁平化理論

組織扁平化理論的實質(zhì)是通過壓縮職能部門和管理層級，削減中間人員的數(shù)量，簡化管理層和業(yè)務(wù)層之間的級別，實現(xiàn)企業(yè)管理范圍的擴大，提高企業(yè)運營效率。財務(wù)共享中心作為一個綜合性的企業(yè)服務(wù)型組織，能夠?qū)崿F(xiàn)信息、服務(wù)的一體化資源以整合共享的方式貫穿于整個組織內(nèi)部，提高信息傳輸與處理速度，增強管理層的應(yīng)變能力，縮減企業(yè)運營所需的時間。

1.3 規(guī)模經(jīng)濟理論

規(guī)模經(jīng)濟理論是指在相同的生產(chǎn)技術(shù)水平和成比例變動的生產(chǎn)要素的投入下，產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模越大、單位成本越低的一種經(jīng)濟效應(yīng)。該理論解釋了生產(chǎn)要素的集中水平與所產(chǎn)生的經(jīng)濟效果之間的關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)出資源的聚集效應(yīng)。財務(wù)共享模式正是以構(gòu)建專業(yè)化財務(wù)團隊的方式，將企業(yè)分支機構(gòu)分散的基礎(chǔ)性財務(wù)工作集中到財務(wù)共享中心進行統(tǒng)一處理，避免組織重復(fù)建設(shè)，降低經(jīng)營成本，進而獲得規(guī)模經(jīng)濟帶來的成本優(yōu)勢。

2 中國平安財務(wù)共享案例分析

2.1 中國平安財務(wù)共享進程

1988年，平安保險在深圳蛇口正式成立，隨后幾年迅速在深圳、大連、廣州等地設(shè)立分支機構(gòu)。1992年，平安保險發(fā)展成為一家全國性保險公司，更名為中國平安保險公司。隨著公司規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)范圍越來越廣，傳統(tǒng)分散式的財務(wù)管理模式已無法適應(yīng)新的管理要求。2003年，中國平安結(jié)束了匯豐銀行巴西后援中心參觀調(diào)查以后，開始著手規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心項目。2004年，中國平安上海張江后援中心正式開建，并于2006年6月投入使用，成為中國平安第一個統(tǒng)一作業(yè)平臺。2008年，中國平安后援中心改制，成立了第一個獨立的綜合性共享服務(wù)平臺——平安數(shù)科。截止到2013年，中國平安財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)建立了一個以上海為總中心，以成都、深圳、內(nèi)江和合肥為分中心的財務(wù)管理新模式。2017年6月，中國平安發(fā)布了“iSee智能風(fēng)控平臺”，積極推動財務(wù)的“去手工”。2017年11月，中國平安發(fā)布AI財務(wù)智能共享引擎，實現(xiàn)人機協(xié)同的財務(wù)運營新模式。目前，平安數(shù)科已經(jīng)成為國內(nèi)金融業(yè)規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較全的共享服務(wù)中心，為中國平安及旗下各專業(yè)公司提供后臺運營服務(wù)。

2.2 中國平安實施財務(wù)共享的效果分析

2.2.1 降低運營成本

本文以中國平安2011—2019年的財務(wù)數(shù)據(jù)為樣本，由表1可以看出，管理費用占營業(yè)收入的比重在財務(wù)共享建立初期有所上升，但隨著財務(wù)共享模式的穩(wěn)定運行，管理費用占營業(yè)收入的比重呈下降趨勢。這是因為中國平安實施財務(wù)共享模式后，一方面，通過優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)信息資源的共享，減少了單位業(yè)務(wù)成本;另一方面，通過精簡財務(wù)崗位，將不同公司功能相同的崗位合并成財務(wù)流水線作業(yè)，大大減少了人力成本。業(yè)務(wù)增長帶來營業(yè)收入大幅度增加，然而營業(yè)收入增長速度遠遠超過管理費用的增長速度，表明中國平安財務(wù)共享模式發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢，有效降低了公司的運營成本。

2.2.2 提高運營效益

財務(wù)共享提供了一個集中整合財務(wù)數(shù)據(jù)的平臺，統(tǒng)一了會計確認和核算的口徑，從而提高了會計信息的規(guī)范性和準確性。高質(zhì)量的會計信息會使企業(yè)更容易作出理性決策，從而提高經(jīng)濟效益。從表2可以看出，2013—2019年中國平安的總資產(chǎn)、營業(yè)收入和歸屬于母公司的凈利潤逐年遞增。這是因為中國平安的財務(wù)共享模式從2013年開始逐漸成熟、完善，財務(wù)共享服務(wù)中心使得企業(yè)把運營的重點放在核心業(yè)務(wù)上，保險業(yè)務(wù)收入持續(xù)增長，提高了核心競爭力。同時，其歸屬于母公司的凈利潤增長率均超過了營業(yè)收入增長率，表明在財務(wù)共享模式作用下公司整體盈利能力穩(wěn)步提升。

凈資產(chǎn)收益率是衡量企業(yè)獲利能力的重要指標，該指標反映股東權(quán)益的收益水平。中國平安2013—2019年度平均凈資產(chǎn)收益率超過17%，且總體呈現(xiàn)上漲趨勢，表明中國平安自有資本獲得凈收益的能力較強，這一優(yōu)勢主要得益于財務(wù)共享帶來的整體效益的增長。

2.2.3 提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度

在財務(wù)共享模式下，中國平安依托信息化平臺會計處理效率有大幅提升。2017年，中國平安的圖像定損技術(shù)100%覆蓋外觀損失案件，識別精度達到92.6%;首推“510城市極速現(xiàn)場查勘”服務(wù)，車險92.9%現(xiàn)場案件在10分鐘內(nèi)極速處理。2018年，進一步優(yōu)化服務(wù)，5～10分鐘處理96.4%的本地城市日案件;車險理賠聯(lián)系客戶凈推薦率保持在80%以上。2019年，中國平安運用先進的AI圖片定損技術(shù)和精準客戶畫像技術(shù)，為有良好安全駕駛行為的車主推出“信任賠”服務(wù)，并首次創(chuàng)新性地實行后臺零人工作業(yè)模式，實現(xiàn)全年所有案件賠付所需時間僅為3分鐘。同時，理賠自動化程度也逐漸提高。以科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革，“金融+科技”的戰(zhàn)略幫助提高客戶滿意度。

在中國平安的高質(zhì)量服務(wù)下，由表3可以看出，2015—2019年個人客戶數(shù)、互聯(lián)網(wǎng)用戶總數(shù)和新增客戶數(shù)均呈上升趨勢。此外，新增的客戶活躍程度較高，由此帶來客均合同數(shù)呈持續(xù)上升趨勢。表明財務(wù)共享平臺有效提高財務(wù)工作的效率和質(zhì)量，助力中國平安提升客戶滿意度。

2.3 中國平安財務(wù)共享局限性分析

中國平安財務(wù)共享模式給企業(yè)帶來了積極作用，同時也存在一定的局限性。

2.3.1 共享服務(wù)中心建設(shè)成本高，投資回收期較長

為了建設(shè)上海的財務(wù)共享服務(wù)中心，中國平安用了兩年時間，投入十個億。巨大的投資額，往往收回投資的時間也會很長，這對企業(yè)利潤產(chǎn)生了不利。而且，在建成以后，可能由于所在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展而造成人力、物力成本上升，帶來運營成本上升。

2.3.2 標準化的操作使服務(wù)的靈活性降低

標準化的業(yè)務(wù)流程提高了中國平安的工作效率，降低了運營成本，也加強了風(fēng)險管控能力。金融行業(yè)標準化服務(wù)難以覆蓋所有客戶需求。過于標準化，一味死守規(guī)定則在一定程度上降低了客戶滿意度，需要不斷推出個性化服務(wù)。原本可以憑借工作經(jīng)驗來解決的問題，卻不得不囿于工作流程的規(guī)定，采用統(tǒng)一辦法，這就使得操作的靈活性降低，忽視了客戶的個人訴求，使得他們滿意度降低，甚至可能導(dǎo)致客戶流失。

2.3.3 一些環(huán)節(jié)的自動化水平尚待提升

中國平安為財務(wù)共享服務(wù)中心配備了功能強大的信息系統(tǒng)，但由于技術(shù)發(fā)展還不完全成熟，信息獲取和審計過程信息的自動化程度相對較低。在錄入信息方面，中國平安雖然采用了OCR系統(tǒng)識別錄入，但是有一定的局限性，如只能識別高像素的照片。這使得財務(wù)共享服務(wù)中心依舊以人工錄入信息為主。在審核信息方面，以報銷審核為例，第一次審核發(fā)生在錄入票據(jù)時，第二次發(fā)生在共享服務(wù)中心內(nèi)部。這兩次審核環(huán)節(jié)所耗時長約占整個報銷流程的44%;所需人力約占財務(wù)人員總?cè)藬?shù)的41.6%。

3 中國平安財務(wù)共享案例啟示和優(yōu)化建議

3.1 案例啟示

3.1.1 充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢

第一，降低運作成本。建立財務(wù)共享服務(wù)中心，運用信息化手段，能夠進一步促進企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化和標準化，實現(xiàn)信息資源的共享，消除企業(yè)內(nèi)部作業(yè)設(shè)置的重復(fù)化和非增值化，大大降低企業(yè)內(nèi)部管理成本。

第二，提升財務(wù)效率。財務(wù)共享服務(wù)中心對所有子公司采用相同的標準管理流程，取消冗余的階段和流程;財務(wù)共享中心擁有相關(guān)子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)采集和分析不再費錢費力，更容易實現(xiàn)地區(qū)和部門之間的數(shù)據(jù)整合，數(shù)據(jù)的準確性更高，提升了財務(wù)效率。

第三，增強核心競爭力。財務(wù)共享服務(wù)中心集中運用了新一代IT技術(shù)成果，將大量低附加值、重復(fù)、勞動力密集型的基礎(chǔ)工作集中起來，通過“共享服務(wù)中心”的建成，使企業(yè)管理者從繁雜的非核心工作中解脫出來，集中精力投入到公司的核心業(yè)務(wù)，增強企業(yè)的核心競爭力。

3.1.2 全面加強風(fēng)險管控

分散的財務(wù)組織下，各分、子公司獨立進行會計核算、風(fēng)險控制，使得財務(wù)工作質(zhì)量和管理水平良莠不齊，風(fēng)險控制不足，難以保證集團總部財務(wù)信息的準確性和及時性。財務(wù)共享模式依托強大的信息化平臺，統(tǒng)一規(guī)則與流程，對財務(wù)工作進行集中審核與監(jiān)督，隨時掌握財務(wù)數(shù)據(jù)和信息，運用更加精準的數(shù)據(jù)分析、比較，支撐企業(yè)的后續(xù)決策和財務(wù)預(yù)測，有效降低財務(wù)風(fēng)險。

3.1.3 管理層給予充分的重視和支持

對企業(yè)來說，財務(wù)共享模式的實現(xiàn)是組織和管理模式的重大變革，它需要高層管理人員的高度關(guān)注和支持。財務(wù)共享模式涉及范圍廣，其建設(shè)必然會觸及一些人的利益，也不可避免地會遇到工作障礙。中國平安管理層一直高度重視財務(wù)共享模式的建設(shè)。從2004年開始，中國平安就致力于在各地建立財務(wù)共享服務(wù)中心，并且用科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革，這是取得財務(wù)共享模式成功的關(guān)鍵所在。

3.2 優(yōu)化建議

3.2.1 加強財務(wù)共享宣傳力度

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期投入成本較大，可能會導(dǎo)致部分管理人員和員工對財務(wù)共享中心前景產(chǎn)生質(zhì)疑，以及對未來經(jīng)濟效應(yīng)產(chǎn)生擔憂。要加強對財務(wù)共享服務(wù)的宣傳力度，創(chuàng)建健康的溝通體系，促進管理層與基層的溝通，使員工了解到公司的重大戰(zhàn)略，及時跟上公司發(fā)展的步伐，凝心聚力，為財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)貢獻自己的力量。

3.2.2 適當放寬業(yè)務(wù)員的自主性

當面對客戶的個性化需求時，根據(jù)具體情況，可以允許員工根據(jù)自己的工作經(jīng)驗滿足顧客要求。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當開設(shè)綠色通道，為不同的客戶提供定制服務(wù)，提高客戶滿意度，避免客戶流失。

3.2.3 提升信息化水平

中國平安不斷升級自動化系統(tǒng)，提高OCR系統(tǒng)的使用范圍。在審核環(huán)節(jié)，中國平安有一套行之有效的人工審核辦法。若要提高電子設(shè)備審核的效率，則可以參考人工審核方案，制作一份OCR審核規(guī)定，并導(dǎo)入系統(tǒng)。另外，應(yīng)該意識到運營效率低下也可能是財務(wù)人員業(yè)務(wù)不熟練，加上責(zé)任意識低，導(dǎo)致諸如上傳單據(jù)這樣的工作多次返工，大大拉低了財務(wù)共享中心的運作效率。所以，加強對基層財務(wù)人員的培訓(xùn)是必不可少的。

4 結(jié)語

隨著科學(xué)技術(shù)手段的快速進步和企業(yè)對財務(wù)管理需求的不斷提高，有愈來愈多的企業(yè)開始采用財務(wù)共享模式。但是，建立財務(wù)共享服務(wù)中心并不是企業(yè)的目的，而是企業(yè)提升財務(wù)管理能力的一種手段。中國平安屬于金融服務(wù)行業(yè)大型集團，它的財務(wù)共享服務(wù)模式具備一定行業(yè)特色，對同類大型集團有一定的借鑒作用。在大智移云的信息化時代，實施財務(wù)共享服務(wù)模式有機遇也有挑戰(zhàn)，企業(yè)需要逐步完善運營體系，讓財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮更大的作用。

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Research on the Application of Financial Sharing in Practice

—— Based on Ping Ans Management Practice

Jinshen College， Nanjing Audit University? HU Aiping? YE Zi

China Culture Industry Development Group Co.，Ltd.? QIN Chunping

Abstract： In the early 1980s， Ford company established the first financial sharing service center in the world， and then many companies followed this model and achieved success. In the early 1980s， Ford company established the first financial sharing service center in the world， and then many companies followed this model and achieved success. Ping An of China is one of the first companies to establish financial sharing service center in China. Its financial sharing service mode has established a rational and effective operation system. Based on the management practice of financial sharing of Ping An， this paper deeply analyzes the achievements and limitations of the implementation of financial sharing mode of Ping An， and puts forward suggestions for improvement， aiming to provide reference for similar companies to establish financial sharing service center.

Keywords： financial sharing; implementation effect; limitation; enlightenment; suggestion