業(yè)財融合：從財務(wù)動因到業(yè)務(wù)動因

葉康濤

【摘要】業(yè)財融合的關(guān)鍵在于經(jīng)營分析要從財務(wù)動因深入到業(yè)務(wù)動因， 這有助于真正洞察財務(wù)信息背后的驅(qū)動因素， 為成本核算和定價提供有益信息， 有助于明確管理責(zé)任， 有助于控制成本并實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理。 這就要求財務(wù)人員必須打破財務(wù)與業(yè)務(wù)的隔閡， 主動參與各項業(yè)務(wù)活動， 真正實現(xiàn)通過財務(wù)分析驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財融合;財務(wù)動因;業(yè)務(wù)動因;價值創(chuàng)造

【中圖分類號】F275? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）15-0024-3

一、引言

業(yè)財融合可謂近幾年來最為熱門的話題之一。 但關(guān)于何為業(yè)財融合， 目前學(xué)術(shù)界觀點眾說紛紜， 遠(yuǎn)未達(dá)成共識。

王亞星和李心合[1] 認(rèn)為， 業(yè)財融合主要體現(xiàn)為信息融合： “業(yè)財融合的很重要的內(nèi)容是數(shù)據(jù)融合， 也就是要利用會計數(shù)據(jù)并整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)， 形成對業(yè)務(wù)和財務(wù)決策支持的新格局。 ”而謝志華等[2] 則認(rèn)為業(yè)財融合的本質(zhì)是價值融合， 具體而言， 是指企業(yè)業(yè)務(wù)活動要服從于企業(yè)價值創(chuàng)造和實現(xiàn)的需要， 業(yè)務(wù)鏈要融入價值鏈。 他們進(jìn)一步指出： “業(yè)財融合本質(zhì)上是業(yè)務(wù)必須要創(chuàng)造價值， 但由于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)和會計部門與各類業(yè)務(wù)部門的職能分工， 導(dǎo)致了業(yè)財在組織上和信息上的分離問題， 并進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)與價值創(chuàng)造和實現(xiàn)之間的關(guān)系被分割。 ”為此， 就需要進(jìn)行組織變革。 他們提出的解決方案是將企業(yè)內(nèi)部的功能型單元轉(zhuǎn)化為價值型單元。 換句話說， 就是要將職能型部門轉(zhuǎn)換為價值型部門： “這種變革的核心就是讓企業(yè)與外部組織之間的關(guān)系和企業(yè)內(nèi)部組織之間的關(guān)系實現(xiàn)全面的價值化。 以此為基礎(chǔ)， 業(yè)務(wù)信息與價值信息也必然高度融合， 并為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值提供信息支撐。 ” 謝志華等[2] 的觀點自然有其可取之處， 即通過將職能型部門轉(zhuǎn)換為價值型部門， 可以揭示各類部門的價值創(chuàng)造情況， 從而為企業(yè)的資源配置決策和激勵決策等提供相關(guān)信息， 幫助提升企業(yè)價值創(chuàng)造。 然而， 這一思路也有一定局限： 首先是度量企業(yè)內(nèi)部各個部門的價值創(chuàng)造情況并非易事; 其次， 不少企業(yè)決策改進(jìn)需要不同部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)， 而僅僅度量單個部門的價值創(chuàng)造情況是難以推進(jìn)有關(guān)協(xié)同決策的。

張翼飛和郭永清[3] 的觀點則介于兩者之間， 他們認(rèn)為： “業(yè)財融合是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門通過信息技術(shù)和相關(guān)方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)和信息方面數(shù)據(jù)的共享， 以創(chuàng)造價值為基本目標(biāo)做出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動， 也就是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合。 ”概括而言， 目前學(xué)術(shù)界的觀點總體傾向于業(yè)財融合主要體現(xiàn)為信息融合。

如果我們接受了業(yè)財融合主要體現(xiàn)為信息融合， 一個更重要的問題就產(chǎn)生了： 為了實現(xiàn)業(yè)財融合， 我們應(yīng)提供怎樣的信息？ 這直接關(guān)系到業(yè)財融合是否能夠真正落地， 以及是否能夠真正實現(xiàn)業(yè)財融合之目的， 即推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)價值創(chuàng)造。 然而， 從現(xiàn)實狀況來看， 業(yè)財融合目前更多地停留在理論層面， 實踐中的業(yè)財融合還遠(yuǎn)談不上成功。 當(dāng)下熱議的財務(wù)共享僅僅實現(xiàn)了財務(wù)工作的集約化、數(shù)據(jù)化和自動化， 與真正意義上的業(yè)財融合也相距甚遠(yuǎn)。

二、業(yè)財融合之現(xiàn)實方案： 從財務(wù)動因分析到業(yè)務(wù)動因分析

為了有效推動業(yè)財融合， 本文嘗試提出一個解決方案， 即通過經(jīng)營信息分析從財務(wù)動因到業(yè)務(wù)動因的融合與連接， 來真正推動業(yè)財有機(jī)融合， 并有效達(dá)到通過業(yè)財融合促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和價值創(chuàng)造之目的。

財務(wù)動因， 即企業(yè)業(yè)績的財務(wù)驅(qū)動因子。 典型的例子如杜邦分析法， 將投入資本回報率分解為財務(wù)杠桿、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個財務(wù)驅(qū)動因子。 業(yè)務(wù)動因， 則是指企業(yè)業(yè)務(wù)部門的各類作業(yè)指標(biāo)， 例如出勤率、廢品率、作業(yè)工序數(shù)、部門員工人數(shù)等。 由于業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)， 因此財務(wù)動因最終由業(yè)務(wù)動因驅(qū)動， 換言之， 業(yè)務(wù)動因最終決定了財務(wù)結(jié)果。 因此， 要想更好地透視財務(wù)數(shù)據(jù)， 必須要深入到財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)動因。

雖然財務(wù)動因與業(yè)務(wù)動因緊密相關(guān)， 但在現(xiàn)實工作中， 這兩類動因往往是分離的。 一方面， 財務(wù)人員在進(jìn)行經(jīng)營分析時， 或許是對業(yè)務(wù)活動不夠熟悉， 或許是滿足于淺層次的財務(wù)分析， 往往至多分解到財務(wù)動因， 而不會進(jìn)一步深入到財務(wù)動因背后的業(yè)務(wù)動因， 這導(dǎo)致財務(wù)分析往往浮于表面， 并不能給經(jīng)營決策提供真正有洞察力的分析結(jié)論。 另一方面， 業(yè)務(wù)人員雖然了解各類作業(yè)指標(biāo)， 但由于不熟悉財務(wù)， 或者沒有全面掌握有關(guān)財務(wù)信息， 因此并不是非常了解各類業(yè)務(wù)動因的財務(wù)后果， 從而也就未能從財務(wù)的投入產(chǎn)出角度提出有價值的業(yè)務(wù)改進(jìn)和經(jīng)營決策建議。

因此， 若想真正實現(xiàn)業(yè)財融合， 就必須打破財務(wù)動因與業(yè)務(wù)動因之間的分離與隔閡狀態(tài)， 真正實現(xiàn)從業(yè)務(wù)動因角度理解財務(wù)動因， 從財務(wù)動因角度分析業(yè)務(wù)動因之經(jīng)濟(jì)后果。

三、從財務(wù)動因分析到業(yè)務(wù)動因分析： 一個例子

筆者以某電子產(chǎn)品的售后維修費(fèi)分析為例， 說明如何實現(xiàn)從財務(wù)動因到業(yè)務(wù)動因的連接。 從財務(wù)動因來說， 售后維修費(fèi)的成本驅(qū)動因子可以分解為銷售數(shù)量和平均單臺售后維修費(fèi)。 如果售后維修費(fèi)的增長是因為銷售數(shù)量增長， 那么這屬于正常因素， 但如果是因為平均單臺售后維修費(fèi)增長， 那么就屬于異常因素。 然而， 到此為止， 如果不進(jìn)一步分析這些財務(wù)動因背后的業(yè)務(wù)動因， 我們依然無法理解是什么原因?qū)е铝似骄鶈闻_售后維修費(fèi)的變化。

為此， 需要打破財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的壁壘， 深入到財務(wù)動因背后的業(yè)務(wù)動因。 從業(yè)務(wù)動因分析來說， 平均單臺售后維修費(fèi)可以進(jìn)一步分解為保修期限和平均單臺每年售后維修費(fèi)。 如果售后維修費(fèi)增長是因為企業(yè)延長了保修期限， 那么這依然屬于正常因素， 但如果是由于平均單臺每年售后維修費(fèi)發(fā)生變化， 那么就屬于異常因素， 需要進(jìn)一步分解分析。 平均單臺每年售后維修費(fèi)又可以進(jìn)一步分解為平均單臺每年故障率和單次故障維修成本， 后者又可以進(jìn)一步分解為單次故障維修人工成本、單次故障維修材料成本等。 售后維修費(fèi)從財務(wù)動因到業(yè)務(wù)動因的分析如圖1所示。

四、業(yè)務(wù)動因分析與管理決策

關(guān)于業(yè)務(wù)動因分析與管理決策， 筆者不僅分析成本費(fèi)用的財務(wù)動因， 更進(jìn)一步地還分析其背后的業(yè)務(wù)動因， 從而為管理者提供非常有價值的決策信息。

1. 真正洞察財務(wù)信息變化的背后驅(qū)動因素。 如果我們只是簡單地滿足于分析財務(wù)信息的財務(wù)動因， 那么我們就無法真正地理解財務(wù)信息變化的真正原因。 業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)， 財務(wù)是業(yè)務(wù)活動的后果， 只有真正理解了成本費(fèi)用的業(yè)務(wù)動因， 才能夠有效洞察財務(wù)信息波動的根本原因， 也才能更好地理解財務(wù)信息的業(yè)務(wù)本質(zhì)， 從而更好地理解財務(wù)信息波動屬于異常因素還是正常因素。 對于上述例子， 假如維修費(fèi)的增長是因為保修期限延長而導(dǎo)致， 那么這屬于正常因素， 無須擔(dān)憂; 但假如是因為故障率上升而導(dǎo)致， 那么就屬于異常因素， 需要認(rèn)真對待， 并及時采取干預(yù)措施。

2. 為成本核算和定價提供有益信息。 業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)， 企業(yè)的成本源于業(yè)務(wù)活動。 要想理解一筆訂單的成本， 就有必要深入分析該筆訂單所關(guān)聯(lián)的各項業(yè)務(wù)動因都有哪些及其數(shù)量， 然后再追溯這些業(yè)務(wù)動因的財務(wù)后果， 以便更好地界定該筆訂單的成本， 在此基礎(chǔ)上對訂單實現(xiàn)精準(zhǔn)定價。 特別是當(dāng)不同訂單的業(yè)務(wù)動因不同時， 如果僅僅基于簡單的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行定價， 就很可能會導(dǎo)致定價不當(dāng)和訂單間存在交叉補(bǔ)貼問題。

3. 有助于明確管理責(zé)任。 不同的業(yè)務(wù)動因應(yīng)由不同的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)， 通過分析財務(wù)信息的業(yè)務(wù)動因， 有助于界定財務(wù)信息波動的業(yè)務(wù)主責(zé)部門。 對于上述例子， 如果維修費(fèi)增長是因為故障率上升， 那么或許生產(chǎn)部門是主要責(zé)任人; 如果維修費(fèi)增長是因為單次故障維修材料費(fèi)增長， 那么采購部門或材料管理部門或許是主要責(zé)任人。

4. 基于業(yè)務(wù)動因分析控制成本。 成本的發(fā)生源于業(yè)務(wù)活動的發(fā)生， 因此要想真正控制成本， 必須從控制業(yè)務(wù)活動的發(fā)生入手， 并通過產(chǎn)品功能再設(shè)計或流程再造來有效控制成本。 對于上述例子， 假如維修費(fèi)的增長主要源于單次故障維修人工成本的上升， 那么可以通過產(chǎn)品再設(shè)計， 盡可能地實現(xiàn)產(chǎn)品故障排除的標(biāo)準(zhǔn)化、“傻瓜”化， 從而降低對維修人員的能力要求， 以達(dá)到降低維修人工成本的目的。

5. 實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理。 戰(zhàn)略成本管理的要義是考察每項成本投入并進(jìn)行投入產(chǎn)出分析， 從而確定應(yīng)保留哪些成本投入， 應(yīng)放棄哪些成本投入。 在對每項成本投入進(jìn)行投入產(chǎn)出分析時， 需要確定該項投入的產(chǎn)出， 即對顧客的效用價值。 而后者又主要與業(yè)務(wù)動因有關(guān)。 對于上述例子， 在確定是否延長保修期限時， 就需要綜合考慮保修期限延長對于顧客的價值， 以及保修期限延長所導(dǎo)致的維修費(fèi)的增加， 在此基礎(chǔ)上進(jìn)行投入產(chǎn)出分析， 從而決定是否延長保修期限。 而這項分析就需要將業(yè)務(wù)動因與財務(wù)動因進(jìn)行關(guān)聯(lián)， 才能夠?qū)ΡＰ奁谙逈Q策進(jìn)行有效的投入產(chǎn)出分析。

五、結(jié)語

實現(xiàn)財務(wù)動因與業(yè)務(wù)動因之間的關(guān)聯(lián)和整合， 一條路徑是由業(yè)務(wù)人員來整合財務(wù)數(shù)據(jù)， 另一條路徑是由財務(wù)人員來整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。 相比較而言， 前一條路徑的可行性較低， 一方面是因為業(yè)務(wù)人員的主要職責(zé)是從事各項業(yè)務(wù)活動， 而非經(jīng)營分析; 另一方面， 由于財務(wù)數(shù)據(jù)的保密性要求， 業(yè)務(wù)人員往往難以獲得相應(yīng)的授權(quán)去接觸各項財務(wù)數(shù)據(jù)。 因此， 要想實現(xiàn)業(yè)財融合， 更合適的途徑是由財務(wù)人員主動整合各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。 這就要求財務(wù)人員必須打破財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的隔閡， 走出舒適區(qū)， 走出會計專業(yè)“自戀”， 主動地參與各項業(yè)務(wù)活動。 改變自己是不容易的， 但正如上文分析中所揭示的那樣， 收益也是巨大的。 唯有通過真正意義上的業(yè)財融合， 才能真正實現(xiàn)通過財務(wù)分析驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造之目的。

然而值得欣慰的是， 隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加快， 越來越多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)實現(xiàn)了數(shù)字化， 從而也為財務(wù)人員整合財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)創(chuàng)造了機(jī)會與便利。 筆者相信， 隨著企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型， 財務(wù)人員也將逐漸轉(zhuǎn)向經(jīng)營型人才， 從而真正實現(xiàn)業(yè)財融合， 并通過這一融合過程持續(xù)地促進(jìn)企業(yè)價值創(chuàng)造。

【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】

[1] 王亞星，李心合.重構(gòu)“業(yè)財融合”的概念框架[ J].會計研究，2020（7）：15 ～ 22.

[2] 謝志華，楊超，許諾.再論業(yè)財融合的本質(zhì)及其實現(xiàn)形式[ J].會計研究，2020（7）：3 ～ 14.

[3] 張翼飛，郭永清.實施業(yè)財融合助推我國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展——基于324家中國企業(yè)的調(diào)研分析[ J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2019（4）：101 ～ 108.