關于高校后勤管理體制與財務管理體制相適應的思考

郝建華

摘 要：隨著高校辦學規(guī)模的不斷擴大，對辦學條件和后勤保障都提出較高的要求。一個完善的后勤保障體系能助力高校的發(fā)展，本文結合H學校財務管理優(yōu)化的實際情況分析后勤管理在改革實踐過程中管理模式的演變，闡述后勤管理體制就應該有與之相適應的財務管理體制與之配套，相宜的后勤財務管理體制可以更好的為后勤管理決策服務。同時也可以助推高校后勤管理模式在實踐探索中逐步改進完善工作方式，為學校發(fā)展提供高質量的后勤保障作用。

關鍵詞：高校;后勤;后勤財務管理

一、引言

高校后勤社會化改革在經歷了長期的實踐演變已經和最初提出的后勤社會化的理念大相徑庭。九十年代末高校后勤社會化提倡和鼓勵，為高校服務的后勤部門也可以走出校門為社會服務，參與社會競爭。當時有些高校通過激勵制度鼓勵高校后勤社會化。與之相宜的財務管理體系就是以獨立核算、自負盈虧為目標，采用權責發(fā)生制為記賬基礎，配套一系列企業(yè)會計制度模擬企業(yè)進行核算和財務管理。事實證明那段時間過分強調經濟效益追求利潤最大化，弱化了高校后勤服務于高校發(fā)展的終極使命。

當前新形勢下高校后勤職能由經營職能逐步向管理職能轉變，后勤管理部門主要承擔監(jiān)督和評價的管理職能。把服務職能通過引入市場競爭選擇購買服務（外包服務）交給社會市場來做，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。解決了高校后勤保障專業(yè)能力不足，標準化不夠的問題。提高了后勤保障的質量和服務水平。這個階段后勤財務管理目標和重點也不再是為考核后勤實體單位的經濟指標服務，而是把學校給的預算按項目核算準確，各項收支符合學校統(tǒng)一預算管理要求。考核預算執(zhí)行進度和預算支出績效。這就要求實現后勤財務和學校財務大融合，“統(tǒng)一領導，集中管理”全校一套賬，才有利于全面反映高校單位預算執(zhí)行情況和單位運行成本，讓后勤財務管理正在成為高校財務管理不可分割的一部分。本文通過改革過程中兩個重要階段后勤管理職能的轉變闡述服務與不同管理職能的財務管理體系應如何做相應的改變。

二、高校后勤管理改革演變階段

（一）高校后勤向服務要效益階段

這一階段改革是在1999年開始的，這次H學校后勤管理體制改革撤銷了總務處，成立了后勤管理處。后勤管理處根據業(yè)務性質和服務能力組建成立了多個服務實體。后勤處代表學校和各中心簽訂目標協(xié)議，根據協(xié)議書中列明的各項財務指標來考核評價實體單位的營利情況和服務水平。這時的服務中心除了有來自學校撥款的校內服務收入外，積極尋求對外服務項目，積極提高對外服務收入，完成考核指標要求。從而能得到預期的獎勵。

此時的實體中心在財權分配上有了更大的自主權。為配合這次改革，后勤財務管理也進行了調整。由原來的校財務處代理記賬轉變到各實體自行設置財務部接受校財務處監(jiān)督接受后勤管理處考核的模式。避免了財務處即是運動員又是裁判員的無效監(jiān)督。具體做法是：

（1）各中心獨立設置了財務部，由學校財務處選派專職財務人員負責實體單位的基礎核算和記賬工作，學校財務處設相應的審核監(jiān)督崗位實施監(jiān)督審核。這樣設置的初衷是基層財務人員可以更好地了解單位業(yè)務詳情可以做到經濟業(yè)務真實可靠。提高財務分析質量為中心領導決策提供有用性可靠性具高的財務信息。

缺點是中心財務人員名義上是校財務處派出人員，但是工資薪金都是中心負擔，誰給錢要為誰服務的思想，讓財務人員的立場站位受制于中心領導的意見，在數據處理時容易避重就輕，做不到以事實為依據的客觀公正。

（2）按照企業(yè)會計準則制定后勤財務管理制度，開發(fā)使用企業(yè)會計信息系統(tǒng)。形成了一套模擬企業(yè)化運行的核算體系。年末后勤財務以財務報表的方式合并到學校財務決算報表中，俗稱“并表”。以保證全校財務數據的完整性。這種財務管理模式的缺點：

第一，造成短期行為。學校對中心的考核大都是硬性經濟指標如收入指標，利潤指標等。而且考核結果直接和中心領導履職能力和職工績效掛鉤。這些指標導向促使中心領導在處理經濟效益和社會效益時更多的考慮經濟利益，忽視高校后勤管理的社會公益性。這樣做勢必出現短期行為和可持續(xù)發(fā)展能力不足等問題。

第二，財務審核監(jiān)督難做到客觀公正。財務審核監(jiān)督人員屬于財務處，核算和審核監(jiān)督在兩地辦公，因為不了解中心業(yè)務背景，不易做出正確判斷。在會計核算過程中即執(zhí)行企業(yè)權責發(fā)生制又會選擇性使用高校會計的收付實現制。沒有嚴格的執(zhí)行后勤財務管理制度。職務設定上也不具有發(fā)言權，怕麻煩、怕惹事、怕得罪人的思想也讓他們選擇寬松把握。久而久之學校財務監(jiān)督也就成了形式，起不到監(jiān)督的作用，也就失去了財務監(jiān)督應有的權威性。財務信息和財務結果為完成經濟指標考核目標服務，賬目亂象嚴重。真實性可靠性可比性都出現嚴重失真。

第三，影響全校財務信息的可靠性。在2019年之前，還沒有執(zhí)行政府會計制度改革之前。后勤財務管理名義上作為學校財務管理的一部分，但從數據上很難做到統(tǒng)一預算、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一決算。雖然年末后勤財務以財務報表的方式會合并到學校財務決算報表中。但這種“統(tǒng)一領導，分散管理”的模式會影響高校財務數據的可靠性和一致性。

（二）由經營職能逐步向管理職能轉變階段

這是在2016年教育部關于深化后勤社會化改革的征求意見稿之后高校后勤處的管理要求，改革重點是要在“管理”二字上做文章，H學校勤處根據后勤管理目標需要重新制定中心職責?？己酥笜顺嗽瓉淼慕洕笜送馓砑雍袔熒鷿M意度、學校發(fā)展貢獻度等更多柔性指標，績效評價指標更趨多元化。后勤處的管理水平、保障能力作為辦學水平和領導業(yè)績的重要指標。后勤財務管理體制以此改革為契機也應進行相應的調整，探索出更科學更規(guī)范的后勤財務管理模式。這個階段可以考慮“統(tǒng)一領導，集中核算，分級管理”的財務管理模式。

2019年起施行新政府會計制度引入權責發(fā)生制。實行雙系統(tǒng)雙分錄平行記賬核算，和原來后勤財務的核算基礎達成一致。為后勤財務回歸學校財務統(tǒng)一管理，集中核算提供了有利的理論依據，實現全校財務“一套賬”將更全面反映高校單位預算執(zhí)行信息與單位運行成本，全面反映學校財務收支情況和財務結果。具體做法：

（1）校財務處不再下設后勤財務部。全部支出統(tǒng)一納入學校財務系統(tǒng)核算。后勤各服務中心可以根據自身業(yè)務情況設置1-2名財務助理。財務助理負責往學校財務信息系統(tǒng)錄入財務信息，負責和學校財務審核人員解釋業(yè)務內容，確保準確會計核算。知曉預算編制原則，做好和服務中心領導的溝通工作，確保申報編制的預算準確。隨時向中心領導匯報預算執(zhí)行進度及經費項目的使用情況，為領導及時調劑或調整支出提供數據參考，這對財務助理的專業(yè)性要求較高。如何發(fā)揮好他們業(yè)務與財務的橋梁作用，需要一段時間的磨合與培養(yǎng)。財務處安排專人依據財務核算數據根據后勤管理處的指標要求進行財務指標分析，站在第三方的立場為后勤處對各服務中心考核評價提供客觀公正的財務信息。

（2）重新制定一套與之相配的財務管理制度，并且與學校財務制度相符合。如預算管理制度、經費報銷制度、政府采購制度、內部控制體系建立、創(chuàng)收激勵制度、考核評價標準等。 好的制度能堵塞財務活動中的漏洞，防范財務風險。好的制度也可以最大限度的鼓勵服務中心開拓外部市場參與社會競爭。積極爭取經濟效益。

三、結束語

后勤財務管理作為學校財務管理的一部分，可以先行先試“二級財務管理”的模式。因為后勤實體單位較早就有較為獨立的運行管理制度，獨立的財權分配，獨立的財務運行模式，實際操作起來更容易被理解和接受，改革阻力較小。構建起一套好的后勤財務管理制度體系是至上而下的改革創(chuàng)新。不光需要財務處領導要勇于擔當敢于創(chuàng)新更需要學校管理層轉變思想積極從組織架構，人員配置、利益調整、政策支持等方面推動改革，只有站在學校全局考慮和布局才能保證制度落實執(zhí)行到位。后勤管理體制改革必將推動后勤財務管理體制改革，后勤財務管理體制的建立健全會提高后勤管理質量和管理效率。是后勤服務適應學?？焖侔l(fā)展需要的重要財務保障。

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