論項(xiàng)目管理過(guò)程中科研團(tuán)隊(duì)的壓力管理

王健 邢菲

[摘 要] 科研人員作為高知識(shí)型員工，集中反映出“996”“亞健康”等網(wǎng)絡(luò)流行詞匯所講述的高工作壓力現(xiàn)象。壓力過(guò)大已經(jīng)成為科研團(tuán)隊(duì)越來(lái)越普遍的問(wèn)題，有效進(jìn)行壓力管理，是當(dāng)下科研團(tuán)隊(duì)管理亟待解決的重要問(wèn)題。文章通過(guò)對(duì)科研團(tuán)隊(duì)壓力成因和特點(diǎn)等方面的解析，提出管理者和科研人員進(jìn)行壓力管理的途徑和措施。

[關(guān)鍵詞] 壓力；科研團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目管理

中圖分類號(hào)：G221 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2021）07-0059-03

2020年10月，全球科學(xué)傳播和技術(shù)公司開(kāi)科思（Cactus Communications）發(fā)布《全球科研人員精神衛(wèi)生調(diào)查：幸福與壓力的誘因》報(bào)告。根據(jù)報(bào)告結(jié)果顯示，近四成的受訪科研人員表示有點(diǎn)“喘不過(guò)氣”，近一半的受訪科研人員每周的工作時(shí)間超過(guò)50個(gè)小時(shí)，37%的受訪科研人員曾經(jīng)遭受或正在經(jīng)歷歧視、騷擾或霸凌。盡管如此，調(diào)查結(jié)果也體現(xiàn)出積極的一方面，比如，多數(shù)科研人員對(duì)工作環(huán)境整體滿意，他們自己被周?chē)耐潞蜕霞?jí)很好地接納。因此，科研團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行壓力管理，優(yōu)化科研氛圍，化壓力為動(dòng)力，成為項(xiàng)目管理者不能回避的一個(gè)重要問(wèn)題。

一、壓力的定義

從20世紀(jì)開(kāi)始，隨著工業(yè)化、城市化的發(fā)展及信息革命的到來(lái)，工作壓力逐漸成為心理學(xué)、生物藥學(xué)、管理學(xué)及社會(huì)學(xué)等學(xué)科的重要研究課題。

生物學(xué)視角認(rèn)為所有生物體都有維持體內(nèi)平衡及穩(wěn)態(tài)的先天傾向，而壓力會(huì)破壞這種內(nèi)在平衡。由于人體對(duì)壓力的適應(yīng)具有階段特征，具體的階段進(jìn)程依賴于個(gè)體成功抵抗壓力的程度，因此壓力抵抗程度通常與壓力源的強(qiáng)度和持續(xù)時(shí)間有關(guān)。

社會(huì)心理學(xué)視角則認(rèn)為個(gè)體承受的壓力水平受認(rèn)知系統(tǒng)的影響，即個(gè)體對(duì)壓力的認(rèn)知評(píng)價(jià)。同一環(huán)境或事件對(duì)有些人而言可能是壓力，但對(duì)另一些人而言則可能不是。McGrath（1970年）[1]對(duì)工作壓力的定義得到了較為廣泛的認(rèn)可，他認(rèn)為壓力是“需求與個(gè)人能力處于失衡狀態(tài)時(shí)，因需求得不到滿足而引起的后果”。由此可知，壓力并不是一件實(shí)在的客體，它只是我們的主觀感受及與之相伴的生理和心理反應(yīng)，其與“成功”“失敗”“幸?！钡雀拍钜粯樱瑢?duì)每個(gè)人的意義不盡相同，但又與每個(gè)人所在乎的意義密切相關(guān)。

需要厘清的是，并不是所有壓力都是有害并應(yīng)該去規(guī)避、減輕和管理的，相反，很多壓力在我們的工作和生活中其實(shí)發(fā)揮著正向作用。它們像電流一樣，在危機(jī)時(shí)刺激我們，無(wú)論是一件任務(wù)的截止時(shí)間、一個(gè)工作目標(biāo)，還是一項(xiàng)承諾，都會(huì)對(duì)我們?cè)斐蓧毫?，只要在我們能掌控的范圍?nèi)，壓力能刺激我們的腎上腺，激發(fā)我們的活力，讓我們保持警醒和專注，在期限內(nèi)高效完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)。這樣的壓力屬于Selye（1978年）所稱的“優(yōu)壓”（eustress），優(yōu)壓發(fā)揮著激勵(lì)和督導(dǎo)的正向作用，工作中缺乏這樣的壓力很可能我們會(huì)一事無(wú)成，正如俗語(yǔ)所說(shuō)：“人無(wú)壓力輕飄飄。”因此，進(jìn)行壓力管理的前提條件是厘清壓力來(lái)源，判斷科研人員能夠承受的適當(dāng)壓力水平[2]。

二、壓力的來(lái)源

很多時(shí)候我們面對(duì)壓力感到束手無(wú)策是因?yàn)槲覀儧](méi)有找到壓力源，而只針對(duì)壓力表征的壓力管理只會(huì)治標(biāo)不治本，除了耗費(fèi)精力還可能在“減壓”時(shí)又引發(fā)新的壓力。壓力的來(lái)源多種多樣，所有能引發(fā)個(gè)體壓力反應(yīng)的刺激都可被視作壓力源。就工作壓力而言，根據(jù)大量研究，目前達(dá)成共識(shí)的壓力源主要有三類。

第一類壓力源是工作強(qiáng)度。工作強(qiáng)度是科研團(tuán)隊(duì)最常見(jiàn)的壓力源。工作強(qiáng)度造成的壓力可分為兩類：一類即任務(wù)過(guò)于繁重，連續(xù)加班、熬夜引發(fā)的壓力及倦??；另一類屬于工作過(guò)于機(jī)械單調(diào)，簡(jiǎn)單動(dòng)作大量重復(fù)，造成工作者的壓力與倦怠。在科研團(tuán)隊(duì)中，科研人員的考核晉升的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)源于課題完成量和論文發(fā)表量，為了實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，科研人員不得不投入大量的時(shí)間和精力進(jìn)行研究。但科研工作屬于創(chuàng)新性工作，高投入是必要條件，投入與產(chǎn)出卻經(jīng)常無(wú)法成正比，這就容易給科研人員造成巨大壓力[3]。

第二類壓力源是角色壓力源，主要包括角色模糊（role ambiguity）和角色沖突（role conflict）。角色模糊主要指工作職責(zé)、目標(biāo)、期望、表現(xiàn)及衡量標(biāo)準(zhǔn)等模糊不清所帶來(lái)的工作壓力。這一點(diǎn)在科研團(tuán)隊(duì)中也很常見(jiàn)，許多科研人員都身兼數(shù)職，不僅需要負(fù)責(zé)研究工作，還需要參與采購(gòu)、財(cái)務(wù)報(bào)銷等事務(wù)性工作。這些事務(wù)性工作會(huì)分散科研人員精力，耗費(fèi)科研人員時(shí)間；長(zhǎng)此以往，科研人員容易發(fā)生情緒耗竭。另一個(gè)重要的角色壓力源是角色沖突。角色沖突可能發(fā)生在人與角色之間的不匹配。例如，在科研團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目推進(jìn)需要團(tuán)隊(duì)成員間彼此協(xié)作，但對(duì)于長(zhǎng)時(shí)間花費(fèi)精力投入思考的科研人員來(lái)說(shuō)，溝通與互動(dòng)是一道障礙，這在無(wú)形中對(duì)科研人員形成了壓力。角色沖突也可能發(fā)生在多重角色之間，例如，科研人員常常會(huì)為了工作而忽視家庭角色，造成工作與家庭沖突，形成壓力。

第三類壓力源是環(huán)境限制。環(huán)境限制作為工作壓力的一類重要壓力源，主要由工作中個(gè)體價(jià)值觀與所處環(huán)境價(jià)值觀之間的差異而導(dǎo)致，差異越大工作壓力越大。這種工作壓力相信我們大多數(shù)人都不陌生：你喜歡一種坦誠(chéng)相待、暢所欲言的工作環(huán)境，但卻身處一個(gè)人人自危、互相提防的團(tuán)隊(duì)中；你追求工作與家庭的平衡，但團(tuán)隊(duì)卻崇尚狼性文化、唯考核指標(biāo)和“996”加班文化至上；你追求效率，但團(tuán)隊(duì)有很多冗雜的流程和繁復(fù)的規(guī)則；你有明確的工作目標(biāo)和詳盡的實(shí)施方案，可團(tuán)隊(duì)卻無(wú)法給你提供相應(yīng)的哪怕最低的配套資源……這些原因造成的工作壓力都可歸結(jié)為環(huán)境限制。工作要求我們?cè)O(shè)定一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)，去完成一件又一件任務(wù)，但環(huán)境所限，理想與現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)與成就很難完美契合，積極推進(jìn)的工作并未獲得響應(yīng)或支持，努力付出后并未得到相匹配的回報(bào)，這種落差很容易讓人產(chǎn)生對(duì)工作環(huán)境的負(fù)面評(píng)價(jià)，造成工作壓力或工作倦怠。另外需要特別注意的是，環(huán)境限制導(dǎo)致的工作壓力若不及時(shí)疏導(dǎo)排解，其在團(tuán)隊(duì)內(nèi)相互傳染的速度將非?？?，對(duì)團(tuán)隊(duì)的負(fù)面影響甚至可能極速呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)解散。

上述三類工作壓力源在工作中并非單獨(dú)出現(xiàn)，根據(jù)工作壓力研究專家里Richard S. Lazarus（2013年）[4]提出的“交互模式”（transactional model）中指出，壓力并非單純?cè)从谌嘶颦h(huán)境，而是人與人或人與環(huán)境交互過(guò)程中產(chǎn)生的，壓力是大是小，是優(yōu)壓還是即將轉(zhuǎn)化為倦怠的負(fù)面壓力，則根據(jù)我們每個(gè)人對(duì)壓力的認(rèn)知和評(píng)估的不同而有所差異。拋開(kāi)認(rèn)知差異不談，管理者要對(duì)科研人員的工作壓力進(jìn)行有效管理，錨定上述三類壓力源，逐一調(diào)查分析，可迅速定位工作壓力的主要來(lái)源，為對(duì)癥下藥打下基礎(chǔ)。

三、項(xiàng)目管理者的壓力管理策略

項(xiàng)目管理者要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效壓力管理的策略是進(jìn)行有效評(píng)估和持續(xù)監(jiān)控。與考核體系類似，科研團(tuán)隊(duì)也應(yīng)建立一套工作壓力衡量體系。目前被廣泛應(yīng)用并公認(rèn)有效的是Maslach & Jackson（1981年）[5]創(chuàng)制的工作倦怠感量評(píng)估體系（Maslach Burnout Inventory，MBI），該體系以調(diào)查表的形式針對(duì)工作倦怠的三個(gè)衡量維度分別提出若干問(wèn)題，設(shè)0-6共7個(gè)程度指標(biāo)，被評(píng)估者針對(duì)每個(gè)問(wèn)題選擇一個(gè)最貼近自己狀態(tài)的程度指標(biāo)，最后根據(jù)維度的分?jǐn)?shù)情況進(jìn)行綜合評(píng)估，判斷被評(píng)估者的工作壓力情況是否已屬工作倦怠。

組織要建立一套可落實(shí)到個(gè)體的工作壓力管理方案。“工作需求--資源壓力管理模型”（job demands resources model， JD-R Model；Bakker &Demerouti， 2007年， 2017年）[6]是目前已普遍達(dá)成共識(shí)的、較為有效的解決工作壓力方案。該方案的提出是基于大量研究，這些研究表明絕大多數(shù)時(shí)候工作倦怠都是由個(gè)人工作需求與組織資源支持之間長(zhǎng)期存在巨大落差所引發(fā)。根據(jù)JD-R模型，要有效管理工作壓力，避免或消除工作倦怠，項(xiàng)目管理者需要明確團(tuán)隊(duì)的整體工作目標(biāo)，而后分解、明確組織各成員的分項(xiàng)目標(biāo)，同時(shí)針對(duì)各分項(xiàng)目標(biāo)制定相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)資源支持計(jì)劃，保持對(duì)工作進(jìn)展的跟蹤，傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員的聲音，持續(xù)地多維度檢視團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的資源支持情況及各成員工作情況，包括成員與團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀是否一致、各成員工作量分配和工作時(shí)間安排是否合理、項(xiàng)目人員與資金預(yù)算是否充足、職責(zé)權(quán)限是否清晰、溝通渠道是否暢通、問(wèn)題的提出與反饋機(jī)制是否有效、人事關(guān)系是否恰當(dāng)?shù)取?/p>

另外，項(xiàng)目管理者還應(yīng)保持對(duì)不同個(gè)體情緒狀態(tài)的敏感與關(guān)注，有時(shí)哪怕一句簡(jiǎn)單的問(wèn)候和贊揚(yáng)，對(duì)身陷工作倦怠泥沼的員工來(lái)說(shuō)其意義可能相當(dāng)于一根救命稻草。另外，項(xiàng)目管理者還可建立積極主動(dòng)的多維度壓力預(yù)警與干預(yù)機(jī)制，積極主動(dòng)進(jìn)行工作壓力管理與健康促進(jìn)管理，如定期組織有益身心健康的團(tuán)建活動(dòng)，刻意創(chuàng)造成員間非正式、無(wú)壓力溝通機(jī)會(huì)，這些都能有效地把組織內(nèi)工作壓力控制在一個(gè)良好的范圍?？蒲袌F(tuán)隊(duì)為了獲得更大的進(jìn)步與突破，給成員適當(dāng)加壓這無(wú)可厚非。但是每一個(gè)項(xiàng)目管理者，都要掌握壓力管理的藝術(shù)，不能讓成員整天生活在重壓之下，以至于心情郁悶，煩躁不已，這最終會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的不良心態(tài)，并直接影響到他們的生活質(zhì)量。項(xiàng)目管理者要知道，只有健康的員工才會(huì)有高效的工作。

四、團(tuán)隊(duì)員工自我壓力管理的策略

壓力認(rèn)知評(píng)價(jià)理論（Transactional Theory of Stress）提出個(gè)體應(yīng)對(duì)壓力主要有兩種方式：以情緒為基礎(chǔ)的應(yīng)對(duì)方式和以問(wèn)題為基礎(chǔ)的應(yīng)對(duì)方式。

以情緒為基礎(chǔ)的應(yīng)對(duì)方式關(guān)注的是個(gè)體情緒狀態(tài)的調(diào)節(jié)。例如，員工可以專注于改變或減少負(fù)面情緒，通過(guò)提升自我內(nèi)部積極的情緒，來(lái)改善面對(duì)壓力時(shí)的心理狀態(tài)。據(jù)有關(guān)調(diào)查研究結(jié)果顯示，“聽(tīng)音樂(lè)或看電影”可能蘊(yùn)含了為情緒提升而所做的努力，而“摔東西發(fā)泄或虐待自己”和“發(fā)脾氣、找人吵架”之類的情緒發(fā)泄渠道則屬于比較典型的情緒調(diào)節(jié)應(yīng)對(duì)方式。

特別是當(dāng)個(gè)體認(rèn)識(shí)到自己無(wú)法改變具有威脅性或挑戰(zhàn)性的環(huán)境時(shí)，更有可能采取以情緒為中心的壓力應(yīng)對(duì)方式。這種情景下，個(gè)體只能通過(guò)情緒調(diào)節(jié)來(lái)幫助自己應(yīng)對(duì)壓力。這也使得“認(rèn)知重評(píng)”成為情感應(yīng)對(duì)的一種重要方式，即通過(guò)改變自己對(duì)情緒事件的理解以及個(gè)人對(duì)情緒事件重要性的認(rèn)識(shí)，換種角度對(duì)事件進(jìn)行重新評(píng)價(jià)或是合理化。例如，可以采用以下認(rèn)知策略來(lái)進(jìn)行“認(rèn)知重評(píng)”：“我認(rèn)為有更重要的事情需要擔(dān)心”“我并不像想象中那么需要它”。

以情緒為基礎(chǔ)的應(yīng)對(duì)方式雖然在短期內(nèi)可能很有效（例如緩解了當(dāng)下的焦慮與擔(dān)憂），但并不能真正解決問(wèn)題，極易為后續(xù)壓力管理埋下了更多的隱患。

如果我們認(rèn)識(shí)到壓力事件是可以直接改變時(shí)，不妨嘗試下以問(wèn)題為基礎(chǔ)的應(yīng)對(duì)方式。一是通過(guò)采取直接的行動(dòng)，從消除壓力源入手，直接切斷造成壓力的源頭。面對(duì)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)方式主要包括直面導(dǎo)致壓力的環(huán)境、障礙、資源、程序等，并采取直接的行動(dòng)來(lái)解決問(wèn)題，例如堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，直接和同事或領(lǐng)導(dǎo)溝通問(wèn)題，試圖改變他們的想法。

未來(lái)項(xiàng)目管理中管理者應(yīng)該對(duì)科研人員的壓力管理給予足夠的關(guān)注和支持，包括進(jìn)行科學(xué)的工作設(shè)計(jì)，設(shè)置合理的工作目標(biāo)，完善相應(yīng)的制度化建設(shè)；給予必要的軟硬件支持，關(guān)注成員情緒的動(dòng)態(tài)變化，以及提供充足的資源和渠道來(lái)幫助員工應(yīng)對(duì)壓力。這不僅是組織對(duì)成員人性化關(guān)懷的基本要求，也對(duì)科研團(tuán)隊(duì)未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]McGrath， J. E. 1970. Social and psychological factors in stress. New York： Holt Rinehart & Winston.

[2]Bakker， A. B. &Demerouti， E. 2007. The job demands-resources model： state of the art. Journal of Managerial Psychology， 22（3）： 309-328.

[3]Bakker， A. B. &Demerouti， E. 2017. Job demands-resources theory： taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology， 22（03）： 273-285.

[4]Lazarus， R. S. 2013. Fifty years of the research and theory of r. S. Lazarus： an analysis of historical and perennial issues. Mahwah， NJ， US： Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

[5]Maslach， C. & Jackson， S. E. 1981. The measurement of experienced burnout. Journal of Organizational Behavior， 02（02）： 99-113.

Selye， H. 1978. Stress， cancer， and the mind. In J. Taché， H. Selye， & S. B. Day （Eds.）， Cancer， Stress， and Deat： 11-19. Boston， MA： Springer.

[6]Yerkes， R. M.， Dodson， J. D. 1908. The relation of strength of stimulus to rapidity of habitformation. Journal of Comparative Neurology and Psychology， 18， 459-482.