國際電力EPC項目合同管理研究

王志國

摘要： 國際電力項目中合同管理作為項目管理的核心，很大程度上決定了項目的成敗。作為電力EPC總承包方的合同管理主要有對外總包合同和對內(nèi)分包合同兩部分，本文根據(jù)國際電力EPC項目中合同的類別，分別介紹了幾種主要合同在合同管理中的要點，并從項目投標(biāo)、合同談判、項目實施的不同階段對合同管理提出了意見和建議。

Abstract： The contract management， as the core of project management， determines the success or failure of the project to a great extent in the international power project. The contract management of power EPC general contractor mainly contains foreign general contract and internal subcontract， and according to the contract categories of international power EPC project， this paper introduces the main points in the contract management of several major contracts， and from the project bidding， contract negotiation， different stages of project implementation， puts forward some suggestions and advice on contract management.

關(guān)鍵詞： 國際電力；EPC項目；合同管理

Key words： international power；EPC project；contract management

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）21-0066-03

0 引言

根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，全球約有1/7的人口缺乏電力供應(yīng)，“一帶一路”國家的人均裝機水平遠(yuǎn)低于世界平均水平，亞洲、非洲以及新興國家對電力基礎(chǔ)設(shè)施的需求缺口依然很大，中國EPC產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入高速發(fā)展的階段，中國企業(yè)在“一帶一路”沿線國家承攬的對外承包合同逐年增加，這對我國的EPC行業(yè)尤其電力EPC行業(yè)帶來了難得的發(fā)展機遇。然而，相對于歐美發(fā)達(dá)國家EPC企業(yè)的國際項目管理的水平和能力而言，我國EPC企業(yè)的國際競爭力還有很大的提升空間。合同管理作為國際EPC項目管理的核心，很大程度上決定了項目的成敗。

1 國際電力EPC項目合同管理的內(nèi)容

1.1 國際電力EPC項目

國際電力EPC項目是指業(yè)主將電力工程的勘察、設(shè)計、設(shè)備采購、運輸、土建、安裝、調(diào)試及試運行等發(fā)包給一個具有總承包資質(zhì)的承包商，以交鑰匙的方式向業(yè)主提交一個配備完美的電力設(shè)施，業(yè)主只要轉(zhuǎn)動鑰匙，電力設(shè)備即可投入運行。

1.2 電力EPC項目合同的分類

作為電力EPC項目合同通常分為對外主合同和對內(nèi)分包合同。其中對內(nèi)分包合同又分為勘察設(shè)計合同、設(shè)備采購合同、土建合同及安裝調(diào)試合同等，這些合同一般是由不用性質(zhì)的專業(yè)設(shè)計院或工程公司獨立完成。

1.3 電力EPC項目合同管理的內(nèi)容

電力EPC項目通常具有規(guī)模大、專業(yè)性強、技術(shù)含量高、施工工藝復(fù)雜以及一次性投資較大等特點。無論對外主合同還是對內(nèi)分包合同，準(zhǔn)確與完善的合同內(nèi)容是實施合同管理的首要條件，每一類的合同都有其各自的特點和目標(biāo)，分析各類合同的特點，重點把握合同的工作范圍、金額、工期節(jié)點、支付條件、驗收條款和違約索賠條款等主要條款是合同順利履行的堅實基礎(chǔ)。

2 電力EPC項目合同管理的要點

2.1 對外主合同管理的要點

在電力EPC項目中，對外主合同是項目執(zhí)行和簽訂所有分包合同的基礎(chǔ)，主合同簽訂的好壞是項目成敗最重要的因素。首先，是主合同范圍的管理，在項目實施過程中，隨著項目設(shè)計逐步深入，難免會出現(xiàn)漏項的情況，進(jìn)而造成業(yè)主和總包方對項目范圍理解的偏差，這是難以避免的，因此合同范圍盡可能的具體全面。其次，很多人都認(rèn)為EPC項目是固定總價合同，也就是價格不變，業(yè)主在主合同中往往也會增加諸如“等一些相關(guān)工作或等一切所需設(shè)備”之類的語句。因此，主合同中應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的變化、提供基礎(chǔ)資料的偏差、漲價引起的價格變動，在合同價格變更條款中給予明確。再次，項目主要材料的供給與業(yè)主有關(guān)情況需在合同中明確，有些項目從國內(nèi)進(jìn)口的鋼材或水泥等可以辦理免稅的約定，材料的檢驗標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，當(dāng)?shù)氐纳笆夏静牡墓?yīng)情況，在有些水電項目中，此類材料往往由總包方根據(jù)勘察資料自行開采，開采涉及到伐木修路包括炸藥供給的審批程序也許在主合同中明確。最后，項目采用的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及驗收標(biāo)準(zhǔn)如何，匯率的變化對項目合同的影響程度，關(guān)稅稅則、稅收制度的約定，工程保險費用的費率，工期、費用的索賠條件等都應(yīng)在合同中給予說明，少用含糊概括性的詞語描述，并盡可能地量化。

2.2 勘察設(shè)計合同管理的要點

對于電力EPC工程來說，勘察設(shè)計是項目實施的龍頭，以水電項目為例，工程造價的85%在設(shè)計階段基本上已經(jīng)確定，施工階段對工程造價的影響不足10%。選取合適的勘察設(shè)計單位對于項目成本控制至關(guān)重要。國際EPC項目的設(shè)計、設(shè)備和驗收有些選用中國標(biāo)準(zhǔn)，有些則選用歐美標(biāo)準(zhǔn)。因此所選設(shè)計院必須是對主合同所要求的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范非常熟悉，而且有過實際的項目經(jīng)驗，這是首要的前提。其次，設(shè)計的優(yōu)化、產(chǎn)品的選型直接決定了項目的最終成本高低，然而從設(shè)計風(fēng)險考慮，設(shè)計單位在標(biāo)準(zhǔn)選擇上往往會就高不就低，不會過多考慮成本的問題，因此，設(shè)計的合作方盡量選擇結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴的勘察設(shè)計單位，同時對于項目造價的降低也要有相應(yīng)的獎勵措施，以提高設(shè)計單位的人員的投入和工作的積極性。

2.3 土建合同管理的要點

對電力EPC項目特別是水電EPC項目而言，土建的項目造價一般會占到項目總投資的70%左右，國際EPC項目土建分包商的選取非常重要，避免直接根據(jù)投標(biāo)報價的高低來選取土建方，土建施工受水文地質(zhì)條件的影響不確定性是最大的，考慮到業(yè)主提供的基礎(chǔ)資料的偏差或不全面，在項目實施中局部改變設(shè)計方案或施工工藝時有發(fā)生，進(jìn)而造成成本費用成倍地增加。在國際電力EPC總包合同中，即使有相關(guān)的變更約定，索賠起來也是非常困難的。選取一個有經(jīng)驗的、有實力、聲譽好的土建分包商至關(guān)重要。國際電力EPC項目的規(guī)模一般都比較大，實施周期也比較長，土建拖期的情況比較普遍，為了更好地控制土建施工方，在工作范圍、工期節(jié)點、支付條款、違約條款的相關(guān)規(guī)定，盡可能地細(xì)化全面，特別是關(guān)于項目工期節(jié)點的違約條款的約定，盡量做到細(xì)化、量化。土建的合同管理是一個動態(tài)的管理，從項目開始一直持續(xù)到項目的結(jié)束，發(fā)現(xiàn)問題必須及時協(xié)調(diào)解決，國際EPC項目業(yè)主最看重的并非質(zhì)量，而是工期，拖期的違約懲罰是非常重的，把希望寄托在后期的趕工上并不現(xiàn)實。

2.4 安裝調(diào)試合同管理的要點

安裝調(diào)試的合同管理相對來說容易一些，重點在于安裝單位的組織能力和技術(shù)能力，安裝過程中和土建的會有很多的交叉，相互協(xié)調(diào)配合的地方很多，有效的組織能力可能節(jié)省很多人力，并提高安裝調(diào)試的效率，進(jìn)而節(jié)省工期。此外，應(yīng)重點考察安裝方案的合理性、科學(xué)性和可行性，關(guān)注關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵工期，合理調(diào)配錯峰施工也體現(xiàn)了安裝單位的水平和能力。加強安裝調(diào)試中對驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收程序、驗收資料的管理是安裝調(diào)試合同管理的主要方面，現(xiàn)場設(shè)備和材料的使用管理、出入庫管理務(wù)必在合同條款中有專門的約定，這對于現(xiàn)場的成本管理和控制將起到非常重要的作用。

2.5 采購合同管理的要點

在EPC項目分包合同中采購合同的數(shù)量最多，設(shè)計院在提交的設(shè)備采購招標(biāo)的技術(shù)文件中，重點把握滿足主合同中對設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的要求，設(shè)備選型后審批的時間要預(yù)留充分，制造周期能滿足現(xiàn)場安裝的時間節(jié)點要求，對于一些輔助型材料，招標(biāo)技術(shù)文件中要劃清責(zé)任歸屬，盡量地減少遺漏給總包方帶來成本的增加和工期的拖延。國際EPC項目的監(jiān)理往往是歐美的咨詢公司，對于設(shè)備的出廠驗收、檢驗報告、出廠證明、操作手冊的要求非常高，幾乎面面俱到，設(shè)備、材料在使用前必須在相關(guān)資料審批后才能投入使用，資料提交不規(guī)范及時會對項目的執(zhí)行及驗收產(chǎn)生重要的影響。

3 加強國際電力EPC項目合同管理水平的措施

3.1 項目投標(biāo)階段的合同管理

國際EPC項目投標(biāo)階段的合同管理主要包括三方面的內(nèi)容。一是對項目信息、項目立項、業(yè)主資質(zhì)、項目資金來源、資金的給付等情況進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查、分析和了解。這是項目篩選決定是否投標(biāo)的前提。二是對工程所在國經(jīng)濟、文化、法律法規(guī)、安全情況進(jìn)行全面了解，組織有關(guān)技術(shù)商務(wù)人員到項目現(xiàn)場進(jìn)行實地考察，對工程所在地的主要材料、勞動力的供給情況進(jìn)行調(diào)研。三是對招標(biāo)文件中合同條款、一般條款、特殊條款、工作范圍進(jìn)行深入細(xì)致的研究，重點把握如工程量漏項或偏少或表述含糊等必須要求業(yè)主澄清的問題。對于招標(biāo)文件中有些合同條款或規(guī)范要求過于苛刻或不合理，在投標(biāo)前一定要提出來，不能寄希望于合同談判或執(zhí)行階段再與業(yè)主討價還價，這樣會對項目的簽約和執(zhí)行帶來巨大的風(fēng)險。

3.2 項目主合同談判階段的合同管理

電力EPC項目對外主合同是項目所有分包合同簽訂的基礎(chǔ)，也是項目執(zhí)行過程的“根本大法”，主合同的規(guī)定將成為日后解決雙方爭議、提供索賠依據(jù)的最高準(zhǔn)則。主合同涉及合同范圍、權(quán)利和義務(wù)、價格、各種接口、質(zhì)量進(jìn)度控制、驗收條款、違約與索賠等多項內(nèi)容，總承包單位在合同談判階段，內(nèi)部應(yīng)該有成熟的合同評審辦法和流程，從法律、經(jīng)營、財務(wù)甚至具體設(shè)計方案和施工組織設(shè)計等方面都要求有相關(guān)專家參與的項目評審會，這點非常重要，評審必須嚴(yán)格執(zhí)行不流于形式，才能最大限度地保護(hù)自身的利益，避免項目的執(zhí)行風(fēng)險。此外，業(yè)主和總包方都應(yīng)樹立合作共贏的思想，過多強調(diào)自身利益而輕視對方利益的做法并不可取，合同應(yīng)是雙方權(quán)利和義務(wù)相互妥協(xié)的產(chǎn)物，合作才能給合同雙方帶來最大的利益。

3.3 項目實施階段的合同管理

項目實施階段的合同管理的范圍廣、對象多、過程長、內(nèi)容繁雜，投入的人力物力也會相應(yīng)的更多一些。首先，應(yīng)該建立健全項目合同管理的組織機構(gòu)，完善的組織機構(gòu)是合同有效執(zhí)行的保障。大型國際電力工程，合同部門至少應(yīng)該具備進(jìn)度計劃、計量計價、索賠變更等三大功能。在界定合同部的職能時，還應(yīng)充分考慮與其他部門的工作配合和銜接。明確合同部門的職責(zé)和權(quán)利將有利于整個項目部對合同事件的快速反應(yīng)和處理效果。其次，項目成員應(yīng)認(rèn)真研讀合同，實行目標(biāo)管理，分解合同責(zé)任。項目合同經(jīng)理應(yīng)組織項目所有管理人員，認(rèn)真學(xué)習(xí)合同條款，熟悉合同的主要內(nèi)容、規(guī)定及要求，掌握合同的主要責(zé)任、工作范圍及項目目標(biāo)。并根據(jù)合同總工期，制定出相應(yīng)的節(jié)點計劃，落實在設(shè)計合同、土建合同、設(shè)備采購合同當(dāng)中。再次，在企業(yè)內(nèi)部特別是項目部內(nèi)部樹立全員參與的合同管理理念。合同管理并非合同管理部一個部門的事情，需要項目的工程部、財務(wù)部、設(shè)計管理部等所有人員的參與，每個現(xiàn)場管理者都是各自職責(zé)范圍的合同管理員。最后，重視合同違約索賠的管理，電力EPC工程的建設(shè)周期長，過程復(fù)雜，各總包和分包合同中的各項約束也無法做到事無遺漏，那么爭議的處理和變更索賠往往是現(xiàn)場合同管理中處理最多的工作。所有工作還是要以合同為依據(jù)，深入研究理解全部的合同文件并靈活運用是非常重要的，注重索賠管理的時效性，索賠資料的完整性，很多時候在合同事件發(fā)生時，往往一線人員掌握了第一手的索賠資料，一些圖片和視頻會成為最直觀的證據(jù)，包括有監(jiān)理等第三方予以見證的相關(guān)資料，索賠資料應(yīng)包括時間、數(shù)量、費用等以提高索賠證據(jù)的有效性。此外，加強合同管理人才的培訓(xùn)和使用，建立一支業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、理論知識扎實的合同管理隊伍也是國際項目合同管理必不可少的工作之一。

4 結(jié)論

國際電力EPC項目投資大、范圍廣、內(nèi)容多、周期長、技術(shù)復(fù)雜，各類合同事件時有發(fā)生，因此，從項目投標(biāo)階段開始，合同管理就成為了項目管理中最核心的工作。合同管理是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，只有從制度上、流程上、組織上不斷地總結(jié)、創(chuàng)新、完善，才能做好國際EPC項目的合同管理。

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