EPC項(xiàng)目施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題研究

摘 要：施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理是國(guó)際EPC總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分，做好施工環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制不僅可以節(jié)約項(xiàng)目成本，保證項(xiàng)目質(zhì)量，還能夠最終保障總承包商順利履約。從總承包方項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，對(duì)如何進(jìn)行EPC項(xiàng)目中施工階段的風(fēng)險(xiǎn)管理展開(kāi)了深入的探討。

關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目；施工風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理；評(píng)估方法

中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2015.07.039

1 研究背景

由于工程項(xiàng)目的持久性和一次性特征，使得項(xiàng)目一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就很難挽回，因此風(fēng)險(xiǎn)管理在整個(gè)施工管理中的地位越來(lái)越重要。對(duì)于EPC（ Engineering Procurement Construction）項(xiàng)目，與傳統(tǒng)項(xiàng)目相比，承包商需要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。如何對(duì)EPC 項(xiàng)目施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理控制，是當(dāng)前國(guó)內(nèi)從事工程項(xiàng)目管理和研究工作者普遍關(guān)心的問(wèn)題。

建設(shè)項(xiàng)目管理模式由傳統(tǒng)承包模式向EPC工程總承包模式發(fā)生轉(zhuǎn)變的根本原因在于：這類項(xiàng)目集設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工于一體，參與方較多且關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致項(xiàng)目的各階段都存在相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。工程項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵在于能有效防范風(fēng)險(xiǎn)，而不是單純地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。如何有效地防控與處理風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)總承包企業(yè)不得不關(guān)注的問(wèn)題，所以如何進(jìn)行EPC項(xiàng)目施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理尤為重要。

2 項(xiàng)目施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理

2.1 施工風(fēng)險(xiǎn)的含義

2.1.1 狹義的施工風(fēng)險(xiǎn)

狹義的施工風(fēng)險(xiǎn)是指由于施工不當(dāng)而造成的風(fēng)險(xiǎn)，主要包括：①施工管理風(fēng)險(xiǎn)。包括物資、安全與環(huán)境管理風(fēng)險(xiǎn)等。②技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。指因施工不當(dāng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)不當(dāng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、地質(zhì)災(zāi)害所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和政策經(jīng)濟(jì)變動(dòng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)等。

2.1.2 廣義施工風(fēng)險(xiǎn)

廣義施工風(fēng)險(xiǎn)是指項(xiàng)目招投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工階段的各種風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 施工風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別方法

2.2.1 德?tīng)柗品?/p>

德?tīng)柗品ㄊ怯擅绹?guó)公司Rand Corporation于20世紀(jì)40年代末首先提出的一種匿名反饋函詢法。德?tīng)柗品ú粌H可以用來(lái)羅列風(fēng)險(xiǎn)因素，還可以用來(lái)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其造成的影響，目前經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、工程技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域都采用過(guò)該方法。

德?tīng)柗品ǖ牧鞒虨椋孩儆晒こ田L(fēng)險(xiǎn)管理單位選定相關(guān)人員組成專家小組，一般不超過(guò)20人。②把風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和識(shí)別的問(wèn)題、要求通過(guò)調(diào)查表直接發(fā)給各個(gè)成員，并附上該項(xiàng)目的相關(guān)背景材料，然后由各成員做出書(shū)面答復(fù)。③根據(jù)調(diào)查表的相關(guān)內(nèi)容，各個(gè)成員提出自己的見(jiàn)解。④將所有成員首次風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的意見(jiàn)匯總，整理完再匿名反饋給各位成員，讓各成員比對(duì)彼此的意見(jiàn)，并修改自己的見(jiàn)解和判斷。⑤將所有成員修改后的意見(jiàn)匯總整理，再次反饋給各位成員，以便再次修改。反復(fù)匯編整理意見(jiàn)并反饋給各個(gè)成員是德?tīng)柗品ǖ闹饕h(huán)節(jié)，收集意見(jiàn)并反饋信息，直到專家們的意見(jiàn)趨向一致為止。⑥對(duì)各成員的意見(jiàn)進(jìn)行最終的整理匯編，便成為預(yù)測(cè)和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的最終依據(jù)。

2.2.2 頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是由美國(guó)人奧斯本于1939年提出并于20世紀(jì)50年代得到了廣泛應(yīng)用的方法。我國(guó)于20世紀(jì)70年代末開(kāi)始引入并很快就受到有關(guān)方面的重視，目前在許多領(lǐng)域得到了應(yīng)用。

具體的說(shuō)，頭腦風(fēng)暴法可以分為三個(gè)階段，其主要的實(shí)施流程如圖1所示。

2.3 施工風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

2.3.1 層次分析法

為了控制施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)項(xiàng)目往往會(huì)制訂多種風(fēng)險(xiǎn)防范和相關(guān)措施。在針對(duì)同一風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用多種防控措施時(shí)，其處理風(fēng)險(xiǎn)的效率及結(jié)果是不同的。使用多種措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)該將各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防控措施進(jìn)行優(yōu)先排序，使其達(dá)到最佳的處理效果。層次分析法AHP（Analytic Hierarchy Process）通過(guò)矩陣運(yùn)算可以得出各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防控措施之間的優(yōu)先順序，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行排序。AHP的原理及其過(guò)程為：假設(shè)Z風(fēng)險(xiǎn)的響應(yīng)措施有Z1、Z2和Z3三種，應(yīng)首先列出相對(duì)應(yīng)的矩陣模式，然后將各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)措施的效率及其處置費(fèi)用采用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行兩兩比較，得出平均優(yōu)化度，構(gòu)成相應(yīng)矩陣，再計(jì)算各個(gè)防控措施的相對(duì)優(yōu)化度。重復(fù)以上過(guò)程進(jìn)行修正，最后得出各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防控措施的優(yōu)先排序。如表1所示。

2.3.2 決策樹(shù)法

決策樹(shù)法是風(fēng)險(xiǎn)定量評(píng)價(jià)的一種直觀的圖解方法。對(duì)施工過(guò)程中所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分解，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和造成的影響程度估算實(shí)施各方案后會(huì)造成的虧損或帶來(lái)的利潤(rùn)，以此為依據(jù)評(píng)價(jià)工程的風(fēng)險(xiǎn)，并選擇方案。

決策樹(shù)是由決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)、概率枝和結(jié)果節(jié)點(diǎn)五部分組成。決策樹(shù)的起點(diǎn)為決策點(diǎn)，然后引出若干分支，代表備選的方案，稱為方案枝。方案枝的末端為狀態(tài)節(jié)點(diǎn)，再由狀態(tài)節(jié)點(diǎn)引出若干分支，稱為概率枝。概率枝末端為結(jié)果節(jié)點(diǎn)。如此連接而形成的一種樹(shù)枝結(jié)構(gòu)就是決策樹(shù)，如圖2所示。

2.4 規(guī)避施工風(fēng)險(xiǎn)的措施

2.4.1 完善專家負(fù)責(zé)制

由于項(xiàng)目在國(guó)外，我方難免會(huì)雇用相當(dāng)數(shù)量的當(dāng)?shù)厝藚f(xié)助工作，并且項(xiàng)目部的各層人員都要與當(dāng)?shù)厝舜蚪坏?，因此要選派有經(jīng)驗(yàn)、善經(jīng)營(yíng)、精管理、通商務(wù)、懂法律、懂技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才出任項(xiàng)目經(jīng)理，這樣才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。具體做法如下：①完善管理組織機(jī)構(gòu)，例如在項(xiàng)目部?jī)?nèi)成立專門(mén)的安質(zhì)部、實(shí)驗(yàn)室、工程部、機(jī)務(wù)部和合同商務(wù)部等，每個(gè)部門(mén)由相關(guān)技術(shù)人員組成，由專家負(fù)責(zé)牽頭；②完善相應(yīng)的安全質(zhì)量和進(jìn)度管理措施，制訂相應(yīng)的制度，作好相應(yīng)的記錄，明確相應(yīng)的職責(zé)。

2.4.2 向分包商轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

EPC 總承包商要根據(jù)自身的能力，對(duì)其薄弱環(huán)節(jié)或者風(fēng)險(xiǎn)大的部分利用分包商的資源和力量將其轉(zhuǎn)嫁給分包商。另外，由于分包商的任何行為需要承包商負(fù)責(zé)，所以承包商應(yīng)審核分包商的資質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)其的控制和管理。

2.4.3 向保險(xiǎn)公司投保

工程項(xiàng)目應(yīng)在建設(shè)過(guò)程中投保給保險(xiǎn)公司，盡管這樣會(huì)支付一定的費(fèi)用給保險(xiǎn)公司，但對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)造成的損失來(lái)說(shuō)是微不足道的，況且承包商可以將保險(xiǎn)費(fèi)納入成本費(fèi)用。因此，承包商投保保險(xiǎn)公司是一種不錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

3 結(jié)束語(yǔ)

EPC工程總承包管理對(duì)我國(guó)工程建筑企業(yè)僅依靠成本和施工效率的傳統(tǒng)管理方法提出了挑戰(zhàn)。在這種情況下，我國(guó)工程總承包企業(yè)提升施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理能力將成為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化和提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然要求。

本文對(duì)施工風(fēng)險(xiǎn)的定義，識(shí)別、評(píng)估方法以及規(guī)避施工風(fēng)險(xiǎn)的措施進(jìn)行了分析，以便在施工過(guò)程中更好地回避風(fēng)險(xiǎn)。EPC項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題也很多，筆者僅就施工中的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了研究，希望能提供有價(jià)值的參考。EPC工程總承包的市場(chǎng)前景必將是廣闊的，我國(guó)工程承包企業(yè)只要努力打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升自身項(xiàng)目管理水平和其他方面的實(shí)力，就一定能打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)并站穩(wěn)腳跟。希望本文能為總承包商在國(guó)際EPC項(xiàng)目施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理提供一定的參考。

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作者簡(jiǎn)介：周?chē)?guó)云（1986—），男，山西文水人，畢業(yè)于東北林業(yè)大學(xué)，助理工程師。

〔編輯：王霞〕

Abstract： Risk management is an important part of international EPC turnkey project management. To keep good risk control can not only save project costs， ensure project quality， but also protect the general contractor ultimately successful performance. In this paper， I am from the perspective of general contractor project management； engage in further discussion on how to control the risk of construction of EPC project.

Key words： EPC construction project； risk； risk management； evaluation method