未來十年，企業(yè)需堅持“五化”

忻榕

隨著大數(shù)據(jù)的積累以及智能化時代的到來，企業(yè)在組織架構(gòu)和人力資本管理上也需要積極擁抱數(shù)字化變革，打造一個自我管理型與賦能型的組織，并用認知升維和管理微?；瘜崿F(xiàn)企業(yè)的平臺化管理，以應(yīng)對數(shù)智時代對企業(yè)管理和人力資本提出的更高要求。

距今2500年前，畢達哥拉斯學(xué)派提出了“萬物皆數(shù)”的觀點。如果說那時哲學(xué)家對于數(shù)的認識還很樸素甚至唯心主義，那么今天，人們越來越驚奇地發(fā)現(xiàn)，大數(shù)據(jù)的積累以及隨之而來的智能化時代，讓我們身處的世界發(fā)生了翻天覆地的變化。

所有曾經(jīng)熟悉的事物，都因數(shù)字化而煥發(fā)了新的活力或激發(fā)了新的變革，企業(yè)的組織架構(gòu)和人力資本管理也概莫能外。

數(shù)智時代的主要特點

我們當(dāng)前身處的VUCA時代充滿了易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。它就像是混沌未開的時代，讓大家感到困惑、焦慮和迷茫。

但黎明即將到來，希望就在眼前。度過這個時段，我們會看到越來越美好的世界。

從技術(shù)的開發(fā)到應(yīng)用，我們正經(jīng)歷從消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。消費互聯(lián)網(wǎng)對應(yīng)的是衣食住行、吃喝玩樂，我們都是消費互聯(lián)網(wǎng)的獲益者，在疫情期間尤為如此。但消費互聯(lián)網(wǎng)僅僅是數(shù)智時代的開始，它帶動的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的背后，是設(shè)計、制造、流通，是數(shù)據(jù)決策、人機協(xié)作，這就是經(jīng)常被提及的前端和后端。

數(shù)智革命推動下的變革，其潛力和速度超乎我們的想象和預(yù)測。與目前的經(jīng)營管理手段相比，它對企業(yè)生產(chǎn)力的提升效果更加明顯。我們需要認識這其中的差距，并付出更大努力去提升生產(chǎn)力。

數(shù)智時代的管理挑戰(zhàn)

人工智能大大提高了生產(chǎn)力。

以京東為例，它在東莞有一個分揀中心，過去有3000多名員工，但現(xiàn)在只有20名員工和300臺分揀機器人。這些機器人任勞任怨、夜以繼日地工作著，大大提升了分揀中心的效率，且為其降低了86%的成本。

人工智能不僅為制造端、勞力端提供很多幫助，同時也提高了服務(wù)效率。據(jù)阿里巴巴統(tǒng)計，其人工智能客服的占比率已高達94%，且智能客服的客戶滿意度比人工客服高3個百分點。

自動化設(shè)計時代已經(jīng)到來。原來設(shè)計靠人的創(chuàng)意，但“雙十一”期間，阿里的一個平臺為商家設(shè)計促銷廣告海報，1秒鐘可以設(shè)計8000張，這意味著傳統(tǒng)的平面設(shè)計工作被完全顛覆。此外，人臉識別也帶來了非常多的可能性，它的精準度將近百分之百，大大提升了服務(wù)效率。

當(dāng)然，有一個問題依然待解：在人機互動的時代，是我們?yōu)锳I工作還是AI為我們工作？

亞馬遜的“土耳其機器人”把機器人所不能夠操作、運算、排列的雜亂無章的數(shù)字發(fā)給分布在全球各地的軟件工程師，讓他們完成。工作完成上交后，由“土耳其機器人”進行驗收，然后根據(jù)每個人所付出的勞動和技能程度發(fā)放薪酬——AI徹底改變了人和人工智能之間的互動關(guān)系，這是智能時代的典型特征。

可以看到，人工智能提高了效率，提升了服務(wù)，完成了很多人力不可能實現(xiàn)的工作。那么，透過這一切，未來的組織將是什么樣的？

透視未來組織

美國管理學(xué)專家湯姆·彼得斯（Tom Peters）曾說：“要將客戶視作一種升值資產(chǎn)?！?/p>

以支付寶舉例，其創(chuàng)業(yè)初期只是一個支付保障。在淘寶交易的過程中，商家和買家之間存在非常多的不確定性。如果出現(xiàn)貨沒發(fā)，錢沒收到，或者貨物沒有達到預(yù)期質(zhì)量標準的情況怎么辦？支付寶就是為解決這些問題而誕生的。

慢慢地，支付寶延伸為一個支付平臺。但支付不是終點，而是起點。今天的支付寶除了支付，已經(jīng)開始數(shù)字化經(jīng)營，有非常多服務(wù)性質(zhì)的市場產(chǎn)品。在這個平臺上，人們可以交水電煤的費用，可以買電影票、博物館門票，可以看醫(yī)生，可以買金融產(chǎn)品……它管理著客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈關(guān)系以及金融解決方案和提供大部分你能想象到的服務(wù)。

數(shù)智時代重建了各種各樣的關(guān)系，一個終點可能就是另一個起點，它給我們帶來了非常不一樣的想象空間。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說過，創(chuàng)新有多種方式和各種規(guī)模，最激進、最具變革性的創(chuàng)新是幫助他人釋放創(chuàng)造力，實現(xiàn)夢想。數(shù)智時代創(chuàng)新的源泉是超級團隊。超級團隊就是人機協(xié)作的團隊，把人工智能視作團隊的一部分來進行創(chuàng)造，洛可可就是一個典型案例。

洛可可是全球第一的工業(yè)設(shè)計公司，擁有1000名工業(yè)設(shè)計師。在公司已經(jīng)是全球第一的情況下，想進一步發(fā)展，一般傳統(tǒng)思維是采用加人、加時間、加項目的線性發(fā)展思路，而洛可可則選擇打造超級個體，由用戶、設(shè)計師和相關(guān)人員參與進行共創(chuàng)。在這個過程中，最大的好處是共同連接，各種不同利益相關(guān)者會加進來形成一個自組織，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈，也就是一個多邊平臺。

例如，洛可可公司與北汽合作，打造了全球首款A(yù)00級（特指小型轎車，軸距在2米至2.2米之間，發(fā)動機排量一般小于或等于1升）人工智能汽車。這款智能汽車是一個共創(chuàng)項目，覆蓋了超過100萬用戶，有1.5萬用戶參與造車。可以說，智能時代就是一個超級團隊、超級個人、集體智慧和人機共創(chuàng)的過程。

在智能時代，我們?nèi)绾未蛟熳晕夜芾硇秃唾x能型組織？

舉一個傳統(tǒng)行業(yè)的例子。米其林是一家覆蓋自行車輪胎到汽車輪胎的全球領(lǐng)先輪胎制造商，是一家非常具有創(chuàng)造力的公司。在該行業(yè)中，三分之二的發(fā)明都來自這家公司。它立志走在行業(yè)前列，市場份額占全球輪胎市場的20%。

10年前，它開啟了一個自組織轉(zhuǎn)型運動，先在一家工廠進行試驗，讓一線的藍領(lǐng)工人自我管理，人人參與招聘和生產(chǎn)流程、質(zhì)量、供應(yīng)鏈的管理甚至財務(wù)的核算。原來的六級管理體制變成兩級，中層當(dāng)教練，輔導(dǎo)一線員工做管理。

自組織使每個人扮演多種角色，從而能快速應(yīng)對變化，為定制輪胎時代的到來提供了組織上的可能性。

當(dāng)然，平臺、生態(tài)、平臺化管理都需要更多的利他合作，那如何應(yīng)對競爭？鏈家出品的貝殼找房平臺是一個范例。它成功地改變了過去房產(chǎn)經(jīng)紀人之間的惡性競爭，使他們之間有了協(xié)作的可能。我認為，貝殼找房是一個有效合作、有限競爭的平臺，數(shù)智技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新讓它成為了可能。

在企業(yè)管理中，我們需要規(guī)則和治理，也需要給員工人性化的管理和關(guān)懷，如何平衡二者？

《德勤2020人力資本全球趨勢報告》中提到，越來越多的新生代員工追求歸屬感、幸福感和個性化，而人工智能恰好能夠賦能他們，給予他們更多的自由。

如何在責(zé)任和自由、人工智能和人文關(guān)懷、機器和人、理性和感性之間取得平衡？在當(dāng)前“客戶資本、客戶價值、以客為尊”的時代，如何實現(xiàn)以人為本的關(guān)懷？這需要我們發(fā)揮智慧，去平衡和處理其中的兩難。

平臺化管理的“五化”模型

面對數(shù)智時代，未來十年企業(yè)如何做好管理？平臺化管理是一個可能的思路。首先要說明的是，不建議企業(yè)都去做平臺，因為能成功轉(zhuǎn)型做平臺的企業(yè)太少了，但我們要有平臺化的思維，用平臺化思維去管理企業(yè)。

各個時代的管理本質(zhì)

●?工業(yè)時代——機器

●?互聯(lián)網(wǎng)時代——鏈接

●?數(shù)字時代——數(shù)據(jù)

●?智能時代——生態(tài)

各個時代的核心競爭力

●?工業(yè)時代——產(chǎn)品

●?互聯(lián)網(wǎng)時代——服務(wù)

●?數(shù)字時代——平臺

●?智能時代——認知升維和管理微?；?/p>

各個時代的稀缺能力

●?工業(yè)時代——流程把控

●?互聯(lián)網(wǎng)時代——用戶思維

●?數(shù)字時代——靈活決策

●?智能時代——心智協(xié)同，也就是解決大腦和心、理性和感性之間的協(xié)同性的問題

平臺化管理的實質(zhì)是認知升維和管理微?；?。認知升維是指用更寬闊的眼光去看待這個世界，用更廣闊的思路去理解這個世界;管理微粒化是指在人工智能的幫助下把管理做得更細更客觀。

無論是平臺化管理還是傳統(tǒng)管理，都有五個非常關(guān)鍵的管理要素，對應(yīng)如下問題：

第一，如何處理關(guān)系——包括組織和員工的關(guān)系、和客戶的關(guān)系、和上下游的關(guān)系？

第二，應(yīng)具備什么樣的組織能力？

第三，怎樣看待績效，如何衡量、獎勵和提升績效？

第四，怎樣構(gòu)建組織架構(gòu)？

第五，組織文化建設(shè)中應(yīng)有什么樣的核心元素？

這五個要素分別衍生出了五化，即關(guān)系多樣化、文化利他化、績效顆?；?、結(jié)構(gòu)柔性化和能力數(shù)字化。它的核心要素有三點：基于數(shù)字技術(shù)進行流程重構(gòu)，基于個體自我驅(qū)動開展組織變革，基于互相成就的心態(tài)集體升維。

●?關(guān)系多樣化

美團在創(chuàng)業(yè)初期是由自雇員工進行快遞配送。但到今天，美團快遞小哥來源非常多樣，有自聘，有外包，有加盟，還有眾包。相應(yīng)地，美團的管理模式也要發(fā)生變化。

今后組織的雇傭模式將是混合型的，包括共生共長型的雇傭關(guān)系、長期的合作伙伴關(guān)系、派遣的租賃關(guān)系，以及臨時的市場交易性關(guān)系。組織和人的關(guān)系會變得非常多元化。

將來，我們不能期待企業(yè)和員工只有一種關(guān)系（雇傭關(guān)系），組織和為組織與客戶創(chuàng)造價值的人之間，應(yīng)該有建立多元關(guān)系的可能性。

●?文化利他化

當(dāng)你走進星巴克，相信絕大多數(shù)情形下都會感到愉悅和充滿激情。為什么它能給顧客創(chuàng)造這樣的感受，從而為組織創(chuàng)造價值？靠的就是利他文化。星巴克有很多員工不是全職員工，但都擁有公司股份——咖啡豆股。同時星巴克還有人文關(guān)懷和企業(yè)社會責(zé)任，也關(guān)注員工在崗位上的職業(yè)發(fā)展。星巴克的員工中不乏北大清華的高材生，因為在這里他們找到了快樂，感受到了自由和歸屬感。

利他文化的核心要素是利他賦能，但一定要透明，最后才能實現(xiàn)共贏。

●?績效顆?；?/p>

林清軒是一個護膚品牌，最初，它的導(dǎo)購會讓顧客嘗試產(chǎn)品，但現(xiàn)在因為技術(shù)發(fā)展，通過掃描二維碼，企業(yè)就能夠跟蹤轉(zhuǎn)換率和銷售額，從而對導(dǎo)購的績效給予客觀的評價。在這個過程中，它的考核顆粒變得更細，可以按業(yè)績支付薪酬。

這也就意味著，績效跟蹤和考核可以更系統(tǒng)、更實時、更多元、更公平，這就是顆粒化的體現(xiàn)。

●?結(jié)構(gòu)柔性化

良品鋪子是今年疫情期間第一家線上敲鐘上市的企業(yè)，它在前中后臺都實施柔性化的結(jié)構(gòu)。前臺面向短期目標，靈活地應(yīng)對客戶;中臺面向短中期目標，用標準化、模塊化而且是跨不同業(yè)務(wù)板塊的一些共同模塊來提升效率;后臺面向長期發(fā)展，提供企業(yè)發(fā)展所需的服務(wù)共享平臺，培育未來市場和滿足未來需求。

●?能力數(shù)字化

能力數(shù)字化首先要求員工具備數(shù)字化能力，比如會使用數(shù)字化工具;同時，管理者要有構(gòu)建生態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力。

以小米為例，小米是一家賣手機的硬件公司，它的能力數(shù)字化就體現(xiàn)在它讓很多工程師參股，賦能他們?nèi)ゴ蛟靸?yōu)秀產(chǎn)品，讓他們在小米的生態(tài)系統(tǒng)中實現(xiàn)自身價值。小米只參股而不控股，這是它生態(tài)化能力和數(shù)字化能力的體現(xiàn)。

當(dāng)然，能力數(shù)字化也體現(xiàn)在管理數(shù)字化、運營數(shù)字化和業(yè)務(wù)數(shù)字化。我們要有打造生態(tài)的能力，共享的能力和微?；哪芰?。

平臺化企業(yè)的一些能力特點體現(xiàn)在它有大量的自主小前端，有大規(guī)模的支撐平臺和生態(tài)化領(lǐng)導(dǎo)力的指引，還有自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。我們要用平臺化的思維去管理企業(yè)，去思考這“五化”的作用。

數(shù)智時代的人力資本發(fā)展趨勢

在數(shù)智時代，對于人力資本的發(fā)展趨勢，我們應(yīng)該思考5個核心問題。

1、我們要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)價值是什么？

2、我們的客戶關(guān)注什么？

3、我們?nèi)绾蝿?chuàng)新（新理念、新工具、新方法），從而為客戶創(chuàng)造新的價值？

4、我們?nèi)绾卧O(shè)計與生態(tài)伙伴的協(xié)調(diào)機制和流程以達成共贏？

5、我們?nèi)绾吻藙尤肆Y本的杠桿，讓人力資本產(chǎn)生指數(shù)級的影響力？

在管理的道路上，平臺化管理、“五化”模型只是一個開始，它需要不斷實踐和完善，需要我們用更多的共創(chuàng)精神去付諸行動并產(chǎn)生價值。

不管你是否愿意，不管你是否已經(jīng)準備好，時不我待，未來已來。讓我們一起超越當(dāng)前的人力資本模式，擁抱一個全新的人力資本時代。

* 作者系中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授，拜耳領(lǐng)導(dǎo)力教席教授、副教務(wù)長（歐洲事務(wù)）