EPC總承包模式下施工企業(yè)成本管理和成本控制

田肖朋

摘要：EPC工程項目的承包商公司的費用與成本往往存在合約價格的固化、價格不確定性大、不確定性多等諸多困難。要想真正做到高效控制，不但對總分包公司自身的財務(wù)管理、施工組織管理、工程設(shè)計管理、供應(yīng)管理、協(xié)調(diào)能力、內(nèi)部管理等方面提出了挑戰(zhàn)，而且還對工程成本的管理從深度、廣度2個方面提出了更高的要求。從EPC施工各階段造價控制，建筑系統(tǒng)性的管理工具與管理方式的應(yīng)用，以及其他項目費用、控制方式的應(yīng)用等方面展開了論述，并闡明總承包企業(yè)必須在招投標(biāo)、工程設(shè)計、供應(yīng)、承包、支付等多個工作環(huán)節(jié)上精細(xì)分工，密切協(xié)調(diào)，有效管理風(fēng)險，從而減少工程建設(shè)各項成本費用開支，以達到收益的最優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式;施工企業(yè);成本管理;成本控制

引言：建設(shè)工程的總承包公司因其可以增加項目的可能性研發(fā)以及初始產(chǎn)品的設(shè)計等內(nèi)容，并深度融入了工程建設(shè)、生產(chǎn)、施工管理等工作，能夠進行整體的協(xié)調(diào)控制，有效發(fā)揮建設(shè)工程總承包公司的科技優(yōu)勢以及技術(shù)優(yōu)勢，也就顯著提高了項目品質(zhì)和經(jīng)濟效益，進而增強了建筑行業(yè)競爭性的技術(shù)優(yōu)勢而受到國家工程建設(shè)主管部門的推廣與發(fā)展。EPC建設(shè)工程總承包作為我國建設(shè)工程的主體模式之一，可以解決了傳統(tǒng)施工管理模式中的工程設(shè)計、購買、建筑施工之間互相制約，管理上協(xié)作較難的問題，從而達到了工程設(shè)計、購買、建筑施工等各崗位的有機連接，為合理控制的工程質(zhì)量、安全、時間、成本等提供了基礎(chǔ)，并可以達到預(yù)期的投資效果。

1 投標(biāo)工作中的成本管控

投標(biāo)中的費用管理工作也是實現(xiàn)有效管理費用的重要環(huán)節(jié)，因此價格的合理化對于整個EPC工程的進行至關(guān)重要。投標(biāo)企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析設(shè)計招投標(biāo)資料，認(rèn)真踏勘工程建設(shè)場地，開展標(biāo)前會議，全面掌握、了解業(yè)主對工程項目的各種技術(shù)要求和項目招標(biāo)要求，全面搜集、掌握、分析有關(guān)工程項目所在地的區(qū)位、交通情況、施工企業(yè)管理和工藝技術(shù)、材料的供給量變化情況、工程規(guī)范、檢驗合格準(zhǔn)則、行政監(jiān)管、地方民風(fēng)民俗、材料供給狀況、工程水文地質(zhì)要求、造價監(jiān)管規(guī)范、市場報價信息、可以合作的分包商、材料供應(yīng)商等信息，并根據(jù)企業(yè)情況制定相關(guān)總體設(shè)計實施方案，進行工藝技術(shù)方案設(shè)計、施工企業(yè)管理實施方案的制定，以科學(xué)、精確地估算企業(yè)成本費用，并全面考量項目中可能存在的各種經(jīng)營風(fēng)險、合同要求、評標(biāo)技術(shù)準(zhǔn)則、公司的盈利目標(biāo)等各種因素后，在實質(zhì)響應(yīng)招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上，正確運用價格政策，完成投標(biāo)價格。合同訂立之前的合同磋商是必不可少的環(huán)節(jié)，必須全體成員交流和協(xié)作，及時、合理地制定磋商對策，做到技術(shù)開發(fā)與商業(yè)調(diào)整相配套、技術(shù)談判與商務(wù)談判相互協(xié)調(diào)，運用各種途徑和資源戰(zhàn)勝障礙，最后簽訂合同[1]。

2 EPC項目設(shè)計工作中的成本管控

初次工程設(shè)計對建筑物造價的負(fù)面影響很大。在EPC工程項目方案設(shè)計過程中，進行造價管理的主要優(yōu)點就是可以發(fā)揮工程設(shè)計的經(jīng)濟主導(dǎo)性，從而達到了工程設(shè)計和經(jīng)濟管理的有機融合，使建設(shè)項目整體施工方案得到了進一步優(yōu)化。在EPC工程項目的初步設(shè)計工作中，在嚴(yán)控工程設(shè)計質(zhì)量的時候，采用實施限額設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、可施工性審計等方式，可以更合理地進行工程造價控制。EPC的總承包人直接管理了工程從產(chǎn)品設(shè)計、購買到項目建設(shè)的全過程，施工造價、工程設(shè)計、供應(yīng)管理人員從工程項目開始時就能真正介入設(shè)計管理工作，同時進行了費用計算、多方法比較，并充分考慮了建筑材料、機械設(shè)備的選型材料、施工工藝水平和工藝方式、工程調(diào)試條件等各種因素，從而解決了以往工程設(shè)計中過多強調(diào)功能、采用技術(shù)保守或創(chuàng)新式工程設(shè)計帶來的費用高昂的技術(shù)困難問題，進行了設(shè)計方案的調(diào)整，使設(shè)計方案成為了科技性和經(jīng)濟效益結(jié)合的最佳解。

2.1 推行限額設(shè)計

工程設(shè)計技術(shù)人員只有提高項目科學(xué)管理意識，以及掌握相關(guān)的經(jīng)濟知識基礎(chǔ)，才能充分考慮所擬使用技術(shù)的經(jīng)濟指標(biāo)，避免設(shè)計突破限制，并積極實施工程設(shè)計優(yōu)化，合理制定限額設(shè)計控制目標(biāo)，有效實施限額工程設(shè)計。與此同時，還應(yīng)實現(xiàn)造價管理和設(shè)計工作的全面協(xié)調(diào)，同時進行設(shè)計技術(shù)經(jīng)濟比較與項目投資分析，雙方信息反饋，造價管理工作和產(chǎn)品設(shè)計過程的互動，以達到工程科技和經(jīng)濟效益的有機融合[2]。

2.2 開展可施工性審查

EPC總承包商模式能夠進行工程設(shè)計與施工過程的有效整合，充分發(fā)揮設(shè)計與施工各方的資源優(yōu)勢，增強了工程項目的經(jīng)濟效益，也有利于對工程項目進行管理與資金管控，從而實現(xiàn)對工程項目的綜合管理。在一般情形下，由于EPC總承包商掌握了工程項目整個信息，擁有強有力的技術(shù)力量，并全面管理設(shè)計、施工與采購等管理工作，指導(dǎo)與協(xié)同各分包商，設(shè)計與施工單位均處在其管理范圍，因此能夠組織指導(dǎo)、協(xié)同并實現(xiàn)從設(shè)計階段審查工程項目的可施工性，把工程建設(shè)經(jīng)驗、施工方案滲透到工程項目總體設(shè)計之中，并集成于設(shè)計與施工單位。

3 采購（分包招標(biāo)）中的成本管控

采購、承包招標(biāo)中的造價管理，可采取選用最優(yōu)秀的供貨商（分包商）、企業(yè)招標(biāo)文件與合同條款的科學(xué)合理設(shè)定、企業(yè)采購計劃的科學(xué)與合理編制、企業(yè)采購成本核算管理體系的健全等辦法與措施來進行。

3.1 尋找優(yōu)秀的供貨商（分包商）

對于機械設(shè)備、物料的購買，應(yīng)當(dāng)盡量避免出現(xiàn)中間代理商，要盡可能直接從廠家購買，以減少購買的生產(chǎn)成本，確保按時供貨。建筑工程承包應(yīng)選用具有執(zhí)業(yè)資格、有充足的相關(guān)工程施工經(jīng)驗、項目管理實力強大、財務(wù)穩(wěn)定、并具有相應(yīng)經(jīng)營風(fēng)險控制能力的承包商。通常也可以采用國際招標(biāo)的方法選定供貨商（分包商），面對某些機械設(shè)備、建筑材料、工程項目，具有供應(yīng)能力（施工能力）的合格供應(yīng)商（分包商）數(shù)量，必須保證并實現(xiàn)與供貨商全面競爭的目的[3]。

3.2 完善企業(yè)采購制度

健全和執(zhí)行的供貨商采購制度能引導(dǎo)和嚴(yán)格企業(yè)供貨商購買管理工作，嚴(yán)格按照供貨商購買業(yè)務(wù)流程，避免不合規(guī)運作，提升供貨商購買品質(zhì)，大大降低購買產(chǎn)品價格。而供貨商采購制度對供貨商購買基本原則上、供貨商購買程式、采購計劃、選擇方式、購買前應(yīng)當(dāng)進行的審核過程等內(nèi)容進行了明確規(guī)定。供貨商采購制度必須與供貨商購買工作人員崗位職責(zé)整合和配套，將供貨商購買工作人員的職能明確落實到人。在供貨商采購制度中必須設(shè)定必要的審核標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管過程，以進行有效管理和監(jiān)管。比如，在制度中必須對請購審核、超概算購買、預(yù)算外購買、不相容崗位劃分、審核人員和權(quán)力、審核程序等作出完整標(biāo)準(zhǔn)，以減少因購買管理體系不健全而帶來的成本風(fēng)險。

4 工程施工階段成本管控

4.1 加強合同管理和索賠以及抗索賠制度工作

工程建設(shè)階段的履約管理，是為了減少爭議、保障當(dāng)事人權(quán)益、合理調(diào)節(jié)工程造價的必要手段。根據(jù)約定，對供應(yīng)商與分包商實施合同履約考評，以考核結(jié)果為依據(jù)，并按照協(xié)議獎懲約定?？荚u范圍一般涉及工程質(zhì)量、工期、供貨期、安全、驗收等協(xié)議約束項目。而對于約定外業(yè)主增加的工作，應(yīng)當(dāng)通過總分包協(xié)議中約定的形式進行書面確定[4]。

4.2 嚴(yán)格審查設(shè)計變更和工程簽證

施工總承包單位，一方面必須做好與工程設(shè)計機構(gòu)和施工機構(gòu)（包括分包商）之間的信息溝通與交流、完成圖紙會同審查、工程設(shè)計技術(shù)交底等工作;另一方面，又必須與工程業(yè)主充分交流，讓他們理解工程設(shè)計意圖，并盡量避免不利的更改發(fā)生。當(dāng)工程設(shè)計更改不可避免時，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照國家工程設(shè)計變更制度規(guī)定，對工程設(shè)計更改的合法性、工期合理性等予以審批和復(fù)核，并且嚴(yán)格工程設(shè)計更改質(zhì)量控制等審批手續(xù)，并實行有效的監(jiān)管與管理。條件滿足的，可先行核算確認(rèn)更改價格后，再予以更改。因此，在工程人提交簽證材料之前，必須先由專門的技術(shù)人員對是否屬簽證范疇加以審查，屬于應(yīng)當(dāng)簽證范圍的，也必須嚴(yán)格遵守簽證流程;簽證內(nèi)容必須由各方工作人員聯(lián)合加以確定，簽證工程量必須由雙方專業(yè)技術(shù)人員按照協(xié)議規(guī)定核算;而簽證的審核工作必須由已獲得許可的工程技術(shù)人員，根據(jù)工作流程的審查權(quán)限完成簽證材料審查并完成。

5 竣工結(jié)算階段的成本管控

建筑竣工結(jié)算，必須在全面了解工程情況、項目全過程情況的基礎(chǔ)上實施。一方面，經(jīng)過對施工業(yè)主方的核算中應(yīng)包括工程項目全部內(nèi)容，以及在執(zhí)行工程項目中的簽證、變更和理賠，以防止工程項目錯誤;一方面，經(jīng)過對業(yè)主的報告核實中經(jīng)過審核核實范圍和項目內(nèi)容、工程量、建筑的結(jié)算價格、措施收費、以費率式計取工程項目的收費標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)方面加以核實，以保證工程造價的準(zhǔn)確度和真實感。當(dāng)具備條件后，就必須開展工程竣工結(jié)果審核，對建設(shè)工程結(jié)算經(jīng)過審計成果及其審核人員和有關(guān)單位的實際實施工程情況予以審核，以在提高施工結(jié)果審計標(biāo)準(zhǔn)、維護項目制度運行，以及有關(guān)部門依法履行職責(zé)的同時，減少工程造價。

6 結(jié)語

施工總承包企業(yè)的造價與成本控制工作是整體性、多方位的系統(tǒng)管理工作，但由于本文研究的深入、廣度所限，以上僅只對部分方法和措施進行了淺顯闡述。關(guān)于造價與成本控制的具體方法與措施很多，比如利用套期保值手段強化工程安全與環(huán)境管理體系，以減少工程事故成本;通過信息系統(tǒng)，有效實現(xiàn)溝通等。而不管采取哪種控制方式和措施，都必須EPC施工總承包公司運用各自資源優(yōu)勢，集合多種資源，完善內(nèi)部管理與協(xié)作來完成。

參考文獻

[1] 周家武. 論EPC模式下工程總承包企業(yè) 的造價和成本管控[J]. 中國科技投資，2020（2）：174-175.

[2] 蔣俊成. 工程施工企業(yè)EPC模式下的項目成本管理——以A公司B項目為例[D]. 四川：西南財經(jīng)大學(xué)，2017.

[3] 李麗. EPC工程總承包模式下的成本控制[J]. 經(jīng)營者，2016（6）：146-147.

[4] 蔡春林. 淺論EPC總承包項目成本費用管理與控制[J]. 建材發(fā)展導(dǎo)向（下），2018，16（11）：352.