當(dāng)美菜遇見美團(tuán)

馬可欣

一家充滿斗志的創(chuàng)業(yè)公司和一家善于后發(fā)先至的大公司，在同一個賽道上相遇，會發(fā)生什么？

有兩種結(jié)局是顯而易見的：大公司贏，或者創(chuàng)業(yè)公司贏。但還有一種狀況是，它們誰也沒有戰(zhàn)勝誰，在漫長而巨大的投入中，拋灑金錢和耐心。它們看到了一個大的機會，卻進(jìn)入到一個大坑里。

它們的競爭不像拋硬幣，結(jié)果是正面或反面。它們長期僵持，又都不愿放棄。

生鮮B2B企業(yè)美菜和美團(tuán)旗下的快驢正面臨著這樣的處境。

中國有上千萬餐飲商家，食材從農(nóng)戶到餐飲商家要經(jīng)歷層層經(jīng)銷商。在這個規(guī)模1.5萬億元上下，但供需極為分散的食材市場中，始終沒有為餐飲商家服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺。直到2014年，美菜誕生。四年后，其估值達(dá)到70億美元，成為行業(yè)龍頭。同年，美團(tuán)進(jìn)入該賽道，取名“快驢”。

到今天，美菜做了七年，快驢做了四年，它們給商家提供的商品從米面糧油、肉果蔬菜到餐具、紙巾。但以整個食材市場規(guī)模而論，兩家公司仍然只是起步。一年幾百億GMV，看起來可觀，分到幾千個品類上，一個品類至多幾億，對應(yīng)食材市場動不動就千億規(guī)模的品類，加上地域分散，難以形成規(guī)模效應(yīng)。批發(fā)市場的菜，餐飲商戶打個電話半天就能送達(dá)，美菜和快驢則是今天下單、明天配送。加上小餐廳不低的倒閉率，平臺的客戶留存率都不理想，據(jù)悉，快驢留存6個月以上的新客不超過40%。

互聯(lián)網(wǎng)平臺沒能創(chuàng)造出比菜場旁幾人經(jīng)營的小食配商更多的價值。它們感受到了挫敗。

一位美菜員工感嘆：“我們總認(rèn)為自己處在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，后來發(fā)現(xiàn)我們就是一個銷售農(nóng)產(chǎn)品的公司。”

不是所有大行業(yè)都能產(chǎn)生大公司，也不是所有行業(yè)都適合被互聯(lián)網(wǎng)改造。于是有人發(fā)問，這一代的企業(yè)家和投資人都無比相信賽道的重要性，但如果賽道錯了，怎么辦？

美菜崛起

美菜創(chuàng)始人劉傳軍出生于山東沂蒙山一戶貧窮的農(nóng)民家庭。他稱自己對中國農(nóng)民的苦難有切身體會。他8歲下地干農(nóng)活，初高中學(xué)費是借來的，14歲，跟著父親修過從山東濰坊到萊陽的高速公路?？佳衼淼奖本?，工作、創(chuàng)業(yè)，他改變了自己的命運，并希望以一己之力可以改變部分農(nóng)民的命運——而這一想法他說自己在大二回鄉(xiāng)的火車上就有了。

劉傳軍會在各種場合談起他和美菜的使命——通過改變中國農(nóng)業(yè)，為農(nóng)民謀幸福。他無數(shù)次告訴公司員工：“去世后，我希望在墓碑上刻‘這是一個改變中國農(nóng)業(yè)的人?！彼f得真誠，有時會眼含熱淚。

劉傳軍自稱是“困難興奮者”，處境越難越有斗志。2009年從中科院空間物理學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，劉傳軍干了九個月芯片研發(fā)后辭職創(chuàng)業(yè)——更準(zhǔn)確說是做小買賣——銷售有機農(nóng)產(chǎn)品。干了一年，失敗了。他說當(dāng)時每天看一檔名為《致富經(jīng)》節(jié)目熬過無數(shù)個夜晚，床底則塞滿滯銷的農(nóng)貨。

劉傳軍創(chuàng)業(yè)失敗那一年，美團(tuán)成立，傳單發(fā)到劉傳軍小區(qū)門口，他對團(tuán)購有了興趣。他去了美團(tuán)和窩窩團(tuán)面試。

當(dāng)時美團(tuán)二十來人，一個月給劉傳軍2000元底薪，窩窩團(tuán)加CEO只有三人，告訴他沒工資。他選擇加入窩窩團(tuán)，因為他覺得在一個三人公司里，比在一個二十來人的公司，有更多屬于他的機會。

從銷售做到聯(lián)合創(chuàng)始人，劉傳軍確實獲得了他想要的機會。但一個人的機會不等于一家公司的機會，窩窩團(tuán)輸給美團(tuán)。

2013年離開窩窩團(tuán)時，劉傳軍沒攢下什么錢，沒房沒車。他31歲了，他不想休息。那一年冬天，他只身去了山東、云南、四川、河南的農(nóng)產(chǎn)品基地，坐著菜農(nóng)的卡車一路顛簸到北京，他想看看整個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨绾芜\轉(zhuǎn)。

工作中的美菜網(wǎng)蔬果加工員。圖/人民視覺

回到北京，劉傳軍租一輛面包車，在小區(qū)門口談了三家餐廳（客戶），每日凌晨2點開車到批發(fā)市場幫它們買菜，相當(dāng)于食配商。眾人行遠(yuǎn)，一人行快，他沒有立刻找團(tuán)隊，而是一人測試了兩個月，因為他覺得自己輸不起。

劉傳軍當(dāng)時有一個近乎完美的假設(shè)，餐廳需求穩(wěn)定，且需求量大。如果有足夠大且穩(wěn)定的規(guī)模，他就有機會跳開中間商到產(chǎn)業(yè)鏈的上游，把農(nóng)產(chǎn)品更高效地流到城市里來，幫農(nóng)民增收。

2014年6月6日，美菜成立。劉傳軍買來一只活公雞，要和團(tuán)隊一起“歃血為盟”。但最后公雞沒殺成，因為他剛找了幾個技術(shù)出身的合伙人，他擔(dān)心把他們嚇跑了。

劉傳軍販賣夢想，也親自賣菜。他不知疲倦，凡事親力親為。今天他依然會去倉庫通宵。他常到一線和客戶聊天，銷售賣不出去的東西，他都能賣出去?！八偰茏寣Ψ街馈視湍恪！币晃幻啦藛T工說。

2015年到2018年，是美菜高速發(fā)展，也是最順利的四年。劉傳軍吸取了做團(tuán)購的教訓(xùn)，業(yè)務(wù)在北京跑通之后，很快擴張到全國。2016年開始優(yōu)化供應(yīng)鏈，做集采、同采，嘗試做自有品牌。

2015年美菜趕超并收購了行業(yè)第一名“飯店聯(lián)盟”，美菜A輪、B輪投資方藍(lán)湖資本的胡博予在一篇文章中記載過這段歷史：

“美菜憑著我們200萬美元的過橋貸款，已經(jīng)追平了飯店聯(lián)盟的規(guī)模，并融到了3000萬美元的B輪。在接下來兩三個月，以迅雷不及掩耳之勢，開拓15個城市。又過了兩三個月，融了C輪1億多美元，然后一騎絕塵。”

美菜把大量資金投入到補貼上，油、糧食、面粉是重點補貼品類。這些品類最能帶來規(guī)模。1元錢補貼到菜上，能帶動7元到8元的交易額，到油上能帶動30元到50元。

2017年美菜在人工成本較低的四五個二線城市盈利了。2018年又?jǐn)U了一批城。2017年美菜銷售額約80億元，2018年達(dá)到220億元。

充裕的資金、狼性的團(tuán)隊、跨區(qū)域的供應(yīng)鏈能力、夢想改造中國農(nóng)業(yè)的好故事，讓美菜活了下來，逐漸壯大。

舉目望去，行業(yè)里找不到對手。

2018年1月完成4.5億美元的E輪融資后，美菜又在10月完成了8億美元的E+輪融資，投資方有老虎環(huán)球基金和高瓴資本，估值達(dá)到70億美元。這也是迄今為止美菜的最后一次融資。

美團(tuán)追趕

2018年，美菜高歌猛進(jìn)之時，它的C輪投資方美團(tuán)入局了。該年1月，快驢在上海開城。

美團(tuán)也帶著自己的使命。一位美團(tuán)人士轉(zhuǎn)述CEO王興當(dāng)時對內(nèi)的發(fā)言——圍繞著餐飲商戶，把它們所有高頻需求做深做透是美團(tuán)長期價值的基礎(chǔ)。該人士說，快驢是美團(tuán)不能輸?shù)馁惖?，否則美團(tuán)對核心商戶的覆蓋就有缺口。

快驢的探索始于2015年秋，首任負(fù)責(zé)人是金鑫，試點城市有當(dāng)時美菜沒有涉足的石家莊。但2018年大規(guī)模開城后很長一段時間，快驢的業(yè)務(wù)策略是摸著石頭（美菜）過河。一位業(yè)內(nèi)人士曾調(diào)侃，“美菜這家公司的商業(yè)價值之一可能就是為快驢降低了試錯成本。”

美菜很不忿，它的一位高管說，“我們干啥快驢就跟在后面ctrl+c和ctrl+v?！?/p>

上述快驢人士反駁，“你不能只看到抄的方面，我們改的動作也非常明顯。抄可能是因為沒看懂，改一定是因為想明白了。”

比如在擴張上，美菜下沉哪個縣城，快驢就跟去哪個縣城。但一位美菜人士認(rèn)為“快驢比美菜執(zhí)行得更到位”。因為他在實地調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，快驢在下沉縣域簡化流程，精益化去浪費，時效和品質(zhì)的管控手段更到位。

就像美團(tuán)參與的任何一場戰(zhàn)役一樣，他們動作迅速——九個月不到進(jìn)入了全國38個城市。2018年美團(tuán)成立快驢事業(yè)部，負(fù)責(zé)人是美團(tuán)高級副總裁陳旭東。

快驢很快遇到了問題。開城后，快驢進(jìn)行補貼，同時允許批發(fā)商注冊和下單。但補貼下會出現(xiàn)“李老板賣給快驢的東西又被李老板買回去”的情況。

一位快驢人士說，規(guī)模到一定程度后，建立起好的渠道分銷體系和價格梯度，賣貨給批發(fā)商是應(yīng)該做的。但快驢基礎(chǔ)薄弱，給員工壓力和資源，又缺乏約束。2019年一季度快驢虧損率比美菜更高。

但美團(tuán)的優(yōu)點就在于，它們總能及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤。在當(dāng)年的一次月會中，美團(tuán)高管們注意到了用批發(fā)刷GMV的現(xiàn)象，他們展開了討論。

據(jù)上述快驢員工描述，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文在現(xiàn)場說：“拋開數(shù)字，我們就看一件事：你們在一個有人做了很多年的行業(yè)里做一件其他人沒有做的事，而且看起來取得了不錯的效果。這里面有兩種可能性：一種是你們看到了所有人都沒有看到的機會;另一種是那是個坑，所有人都知道那個地方有問題，只有你們不知道。”

王慧文問：“你們現(xiàn)在回答我到底是哪種情況？”

沒人回答。

掌管快驢一年多，2019年4月，陳旭東離職。時任快驢財務(wù)bp（businesspartner）郭萬懷接任。郭萬懷是美團(tuán)創(chuàng)始成員之一。

通過加強管理，員工和競爭對手都很快感受到了變化：快驢在供應(yīng)鏈上“層層把關(guān)，每一個環(huán)節(jié)上出問題都有追責(zé)”。

2019年底，快驢逐步將地方采購的權(quán)限收回總部。此后，城市總只負(fù)責(zé)銷售線，且價格調(diào)控、補貼力度都受到北京總部的嚴(yán)格控制。同時，快驢注重對毛利的考察，銷售沒有定價權(quán)，但銷售主管需要對區(qū)域的交易額、總體毛利和單品類毛利負(fù)責(zé)，毛利不達(dá)標(biāo)需要找出解決方案，會限制銷售要多賣什么、少賣什么。

對比美菜，“膽子大、沒那么多的條條框框”，城市總負(fù)責(zé)“營采銷倉配”等所有環(huán)節(jié)。即便是一線銷售每月也有一定額度的調(diào)價權(quán)，能針對單一商戶改變部分商品價格。美菜的大區(qū)總、城市總也多為銷售出身，擅長做規(guī)模。

快驢推行的“大中央小地方”管理結(jié)構(gòu)和美團(tuán)外賣、社區(qū)團(tuán)購一脈相承，這樣的架構(gòu)更穩(wěn)固，但地方成績?nèi)Q于總部的決策質(zhì)量，擴張速度會受影響。美菜的架構(gòu)下，地方速度更快，但更容易出錯，且地方權(quán)力大，容易滋生腐敗。

嚴(yán)格治理下，快驢要求銷售“只碰餐飲商戶”，不允許開拓批發(fā)商、便利店、水果店等潛在商戶。一位快驢離職員工覺得公司有時候卡得太死了，“我沒見過傳統(tǒng)B2B企業(yè)只做一個渠道的?！?/p>

在前端，快驢不允許對油進(jìn)行補貼，并將其設(shè)為高壓線。因為糧、油補貼ROI高，但留存低。而當(dāng)時美菜經(jīng)常組織高額補貼行動，每次持續(xù)一個月。2019年6月，受美菜“夏季行動”的影響，快驢部分區(qū)域整體業(yè)績掉了三分之二。

好處在于，在美團(tuán)，品控的高標(biāo)準(zhǔn)能保證商品和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定——供應(yīng)商、餐飲商戶、甚至美菜員工都向《財經(jīng)》記者表達(dá)過這一點。

但缺乏有效率的供給側(cè)解決方案時，過度的高標(biāo)準(zhǔn)會帶來問題。比如履約缺貨——有些商品快驢倉庫沒有庫存，需要當(dāng)天把訂單發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商加工完送到倉庫，第二天一早再由快驢配送。供應(yīng)商將商品送到倉庫時，需要經(jīng)過品控檢測。不合格就拒收，拒收就會造成履約缺貨，這帶來的用戶體驗比缺貨還糟。

一位快驢人士說，快驢的條線制或者美菜的大區(qū)制本質(zhì)上沒有優(yōu)劣，但陣型要匹配戰(zhàn)術(shù)?！拔覀冎皇前呀M織結(jié)構(gòu)調(diào)了，對應(yīng)的管理機制、業(yè)務(wù)解決方案并沒有很好跟進(jìn)?！?/p>

“有時等總部有了討論結(jié)果，地方上的戰(zhàn)役都已經(jīng)結(jié)束了。”他說。

接受《財經(jīng)》記者采訪的美菜和快驢員工都談到，兩家公司氣質(zhì)截然不同，但在某些地方相似：比如，管理層都喜歡頻繁更改策略。

一位美菜離職員工說，很多模式，美菜嘗試過一個城市，跑了兩周，還沒跑通，就馬上要求推全國。探索時間不夠長，模型的關(guān)鍵要素和城市特點都沒摸清楚。

長久以往，一些一線員工形成了習(xí)慣：“老大講了，我先等等看，說不定就變了呢?！?019年美菜嘗試做餐廳的點餐系統(tǒng)，劉傳軍定下了5000個銷售人員，每人一天推10家店，10天共推50萬家店的目標(biāo)。但最終只完成了十幾萬家店。目標(biāo)上激進(jìn)，執(zhí)行卻不嚴(yán)格。“沒完成就沒完成，找個理由就算了。”幾位美菜員工說。

同樣是策略更改頻繁，原因卻不相同。美菜頻繁調(diào)整有時是出于CEO想快速前進(jìn)，而快驢的調(diào)整則更多體現(xiàn)了管理層的猶豫：一個拳頭剛打出去，又收回來。

2019年10月，快驢計劃在城市倉建立加工中心，毛菜進(jìn)倉，凈菜出倉。比如50斤一包的土豆，在倉內(nèi)拆包、打包，出去以后就是3斤、5斤、10斤裝。年底，加工倉項目正式啟動，被視為快驢的戰(zhàn)略級項目。

郭萬懷召開了三次中層及以上干部會議，親自下地方區(qū)域看現(xiàn)場。五個月后，全國四個加工倉上線。但此后項目又迅速喊停了。

一位快驢人士推測，喊停的原因是當(dāng)時來了一位蔬菜品類負(fù)責(zé)人，他極力推崇銷地加工。于是改做銷地加工，但做了半年，也沒成，該負(fù)責(zé)人也離職了。

更早開啟加工倉項目的美菜則堅持了下來。這是劉傳軍引以為傲的創(chuàng)新之一，他說加工倉目前還在升級迭代，未來會變成美菜的利潤源泉。

獨立運營兩年后，快驢在全國服務(wù)的商家規(guī)模約百萬家。但回頭看，快驢的步子一直邁得很小。尤其在2020年美團(tuán)將重點投入社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)后，曾一度收攏生鮮戰(zhàn)線——快驢內(nèi)部調(diào)了10%的產(chǎn)研人員支持美團(tuán)優(yōu)選?？祗H2020年也沒有再開新城，整體目標(biāo)是收縮虧損。

一位美菜前員工評價，美菜敢于嘗試，是行業(yè)內(nèi)踩坑最多、發(fā)現(xiàn)坑最快的公司。它的時間主要花在發(fā)現(xiàn)方向和實際去做上，但花在方法論沉淀和總結(jié)的時間很少。它們?nèi)狈Χ?，有時又太過冒進(jìn)。

而巨頭進(jìn)新賽道，它們耐得住虧損，在乎如何用正確的方法把正確的事情做對，但在很多時候，它們難免太過追求確定性，總是缺乏那么一點點踩坑的勇氣。

雙雙遇阻

劉傳軍說自己的人生是倒著過的。他習(xí)慣先定一個目標(biāo)，再基于目標(biāo)反推當(dāng)時當(dāng)下該做什么。所以對他來說，時間軸很重要，一件事要做三年還是五年，一份事業(yè)要做十年還是三十年。時間軸不同，做事的節(jié)奏、方法、路徑也不同。

規(guī)劃錯了，可以調(diào)整，但如果現(xiàn)實中調(diào)整空間沒了，他便只能摁下清零鍵，重新計時。

按照他2019年的規(guī)劃，2020年美菜將繼續(xù)高增長，糧油蔬菜堆滿80萬平方米的倉庫，上千輛貨車24小時不停歇在全國奔走。于是他豪擲幾億元在全國租下并改造大量的倉庫。

但疫情到來，一半以上倉庫閑置。2020年上半年幾乎沒生意。“很難很難”，沒辦法，那就優(yōu)化成本，同時開發(fā)新業(yè)務(wù)，美菜一度嘗試給C端送菜。原有的融資計劃也被打斷。

2020年美菜GMV不足300億元，公司目標(biāo)從追求增長轉(zhuǎn)向追求盈利。

一位美菜前員工反思，2018年前，錢一輪一輪進(jìn)來，成本上不控制。2018年后，自營業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，這時就應(yīng)該調(diào)整、修煉內(nèi)功，但美菜沒這么做。

這并不奇怪，因為沒有創(chuàng)業(yè)公司會停下來。

2020年下半年，自營模式為主的美菜開始在部分城市試點做平臺模式。平臺模式能更快擴大規(guī)模、豐富商品種類。

快驢跟進(jìn)。2021年春節(jié)，快驢要求21天上線平臺模式，內(nèi)部被稱作“21天項目”。今年一季度，快驢開展“百城攻堅戰(zhàn)”，迅速開拓約70個城市，以三線城市為主。“立完項之后直接總動員，動員之后就硬上。”一位快驢人士回憶。

另一位美團(tuán)人士轉(zhuǎn)述，當(dāng)時有人向王興匯報平臺模式的構(gòu)想，王興問：“這是陸戰(zhàn)還是海戰(zhàn)？”王興認(rèn)為，陸戰(zhàn)是拉鋸戰(zhàn)，落后是暫時的，部隊被打到山溝去，將來還可以反攻;在海戰(zhàn)中失利則意味著被一炮擊沉。

上述人士認(rèn)為，平臺之戰(zhàn)屬于海戰(zhàn)。平臺有雙邊效應(yīng)，一旦被競爭對手優(yōu)先打開規(guī)模，會形成不可彌補的差距——所以應(yīng)不惜代價迅速跟進(jìn)。

迅速擴張下，美菜、快驢在倉儲物流、業(yè)務(wù)管理上的支出高企。一位接近美團(tuán)的人士表示，目前的行業(yè)毛利，僅夠支撐物流成本，有些城市甚至都無法覆蓋物流成本。“如果單純追求GMV，下沉沒有問題，但這是一個巨虧的生意?！?/p>

業(yè)務(wù)沒有像預(yù)想中大規(guī)模增長，同時虧損加劇。幾個月后，同時踩下油門的兩家公司又同時踩下了剎車。2021年8月，美菜和快驢停止擴張，快驢在部分城市暫停服務(wù)。

一個殘酷的現(xiàn)實擺在面前，美菜、快驢這些平臺十年內(nèi)或許都很難干過一批、二批、菜場這些個體戶。此前一位行業(yè)人士就指出，目前美菜和快驢在三四線及以下城市的效率，還不及本地小食配商。

個體戶靈活性高，且每日十幾個小時全年無休工作，將明天要配送給餐廳的菜手寫在一個小本子上的效率未必不如互聯(lián)網(wǎng)公司花幾百萬開發(fā)的管理工具。且他們?nèi)棵舛惢虬礄n口按年象征性收一點戶頭稅，而大平臺合規(guī)成本就不低。

比如“紅黃貨”在中國餐飲食材市場是很大的生意。紅貨指過期商品，黃貨指臨期商品，便宜的自助餐廳是這類商品的主要消費者。

據(jù)了解，快驢在某個城市聯(lián)系到了當(dāng)?shù)刈畲蟮亩寡抗?yīng)商，它們的豆芽在超市里賣了十幾年。但快驢很快發(fā)現(xiàn)，這家供應(yīng)商泡豆芽的地下水不符合落菌檢測標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)?shù)卣脖犚恢谎坶]一只眼。而如果想在線上賣豆芽，合規(guī)是必須的。

生鮮供應(yīng)鏈需要解決的問題是商品非標(biāo)準(zhǔn)、價格不透明。一個辦法是實現(xiàn)上游的標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化意味著通過管理、運營和技術(shù)手段，進(jìn)行低成本的分揀和劃分，找出不同品質(zhì)，賣出最好價格，滿足各類餐廳對于價格、品質(zhì)的不同要求。其難點在于餐飲供應(yīng)鏈條長，每個環(huán)節(jié)增加的成本不高，但加起來相對于商品本身的價值很高?！斑@事很難，做成至少要10年以上時間，才能真正建立壁壘?！币晃恍袠I(yè)人士說。

批發(fā)市場的菜打個電話半天就能送達(dá)，美菜和快驢則是今天下單、明天配送。一年即便只有1%的晚點率，也意味著每個客戶每年會出現(xiàn)兩三次晚點。一次晚點就可能讓一個客戶流失。據(jù)悉，快驢留存6個月以上的新客不超過40%。

“傳統(tǒng)批發(fā)市場的客戶這么流失，批發(fā)商們早死了。歸根結(jié)底，美菜和快驢的用戶為什么會走？說明整個服務(wù)是有問題的，而這個問題被蹭蹭往上漲的數(shù)字給掩蓋了?！鄙鲜鋈耸空f。

一位行業(yè)人士曾指出，互聯(lián)網(wǎng)降低了交易成本，但流量紅利結(jié)束后，世界被逼著回歸到對真實勞動生產(chǎn)率、供應(yīng)鏈效率的追求。中國農(nóng)業(yè)大而不強、流通環(huán)節(jié)損耗高，這些都是互聯(lián)網(wǎng)公司暫時無力解決、卻繞不開的基礎(chǔ)性問題。

“我越來越認(rèn)識到這個行業(yè)如此之慢，如此需要耐心?！眲鬈娬f，他之前覺得用資本、用互聯(lián)網(wǎng)的力量可以縮短時間?！坝X得十幾年就可以了，現(xiàn)在覺得30年可能都不一定?！?h3>艱難探索

一場風(fēng)暴之后，當(dāng)初青睞美菜的投資人早已不再關(guān)注這個賽道，早期“拿命工作”的員工很多已經(jīng)離開這個行業(yè)。美菜和快驢依然咬緊牙關(guān)，艱難探索。

現(xiàn)階段，兩家公司都處于調(diào)整期。

今年8月，美菜總部人員收縮。去年美菜總部遷至王府井，租下了三層樓，其中一層如今已關(guān)閉。美菜停止了對油和面粉這兩個量大但是毛利低的品類的補貼，從關(guān)注GMV到關(guān)注毛利率。同時把部分總部的采購人員下放到一線，僅保留自營商品中50個最大的品牌由總部管理，其余全部放給城市。

食配商的優(yōu)勢在于靈活，但它沒有規(guī)模效應(yīng)。調(diào)整后，美菜城市一線采銷的靈活性增加。一些大品類往上游走，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。美菜與黑龍江850農(nóng)場的合作是一個例子。850農(nóng)場有50萬畝水田，每年提供九成產(chǎn)量、3.4億斤大米給美菜。這些米可供2000萬北京人民吃兩個月。

劉傳軍說，他們不僅幫上游銷售，還希望可以慢慢參與到上游的利潤分配，如一起研發(fā)半成品和預(yù)制菜。按照他的構(gòu)想，美菜一年一個品類賣幾千萬，相對于整個行業(yè)來說很小，但是這個規(guī)模已經(jīng)可以找廠商合作，進(jìn)行定制化生產(chǎn)了。

劉傳軍此前在接受媒體采訪時表示，美菜面臨最大的挑戰(zhàn)是農(nóng)產(chǎn)品沒有實現(xiàn)大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。今天他回到現(xiàn)實，不再試圖解決這個終極問題。

調(diào)整帶來了兩個結(jié)果：調(diào)整初期GMV持續(xù)下降，近期有回升，目前美菜單月GMV在20億-25億元;但利潤大幅改善，前線已經(jīng)回正，客戶留存率也得到改善，流失率和客戶倒閉率基本持平。

同時期，快驢負(fù)責(zé)人由郭萬懷變?yōu)樵祗H商品部負(fù)責(zé)人高雨龍。不少人對這個任命感到意外，因為高雨龍年初才從快驢的財務(wù)bp轉(zhuǎn)向負(fù)責(zé)商品采購。一位接近美團(tuán)的人士分析，讓一位財務(wù)經(jīng)驗豐富的人接手快驢，釋放了一個信號，明年快驢的戰(zhàn)略會轉(zhuǎn)向以控制規(guī)模和成本為主。

美團(tuán)人士稱，美菜UE優(yōu)化的代價是降規(guī)模和砍人頭，快驢的增長沒那么快，但各項指標(biāo)更健康。

在大公司，只要核心團(tuán)隊看好，即使持續(xù)虧損的業(yè)務(wù)也一直能活。一位熟悉美團(tuán)的人士稱，美團(tuán)在決定大力投入一個業(yè)務(wù)前，都需要能把賬算清楚，或者看到一個大的突破口，所以快驢至今還處在模式探索期。

探索期——這是個可能準(zhǔn)確但留有余地的表達(dá)——但作為CEO的劉傳軍不能這么想，更不能這么說。

快驢是美團(tuán)的分子，而美菜之于劉傳軍是分母。輸贏對于他們來說分量不同。對于大公司的很多新業(yè)務(wù)，贏，不足以扭轉(zhuǎn)整個公司的增長問題，輸，僅僅意味著輸?shù)粢环N可能性。但對于創(chuàng)業(yè)公司，一個業(yè)務(wù)的輸贏往往意味著所有，所有的時間、金錢和夢想。他沒有退路。

眾人行易、一人行難

一位美菜離職員工將改造餐飲供應(yīng)鏈比作拼樂高，“那種賊貴賊大的樂高”。他說，美菜現(xiàn)在只是個把樂高抱回家，打開了包裝，拼了幾塊的孩子。

改造是如此緩慢和艱難，一線城市的農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場一般能提供5萬-8萬個SKU，美菜SKU接近1萬，但客戶平均僅購買5種商品，今年才上升到7種。

經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，中國農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通依然落后，且中間的浪費巨大，不止農(nóng)民，整個鏈條里，沒有一個角色是賺錢的。以蔬菜為例，其流通成本占菜價的50%-60%才是核心矛盾。

這意味著里面有巨大的改造空間，而改造會帶來更巨大的社會價值。

今天很多互聯(lián)網(wǎng)平臺都在從C端往B端走，去到產(chǎn)業(yè)鏈上游。不止美團(tuán)，阿里、京東、拼多多都在這么做。美團(tuán)從快驢、美團(tuán)優(yōu)選切入，拼多多定位全球最大農(nóng)業(yè)和日用品平臺，想改變農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)流通效率。阿里巴巴早在2010年就布局農(nóng)業(yè)，但數(shù)字農(nóng)業(yè)基地、農(nóng)品供應(yīng)鏈歸屬B系，而海量用戶歸屬淘系，今天阿里也試圖將B系和淘系在組織上合并打通。

美菜只是眾多參與者中的一個。這些參與者們實力各異，它們起點不同、路徑不同，都面臨著同樣巨大的挑戰(zhàn)和不確定的未來。但眾人行易、一人行難，他們中尚且無人退縮。

“要想在這個行業(yè)做事情，我們唯一成功的要素，就是我們真的能像農(nóng)民一樣干活。”一位行業(yè)從業(yè)者說。

曾經(jīng)有人評價，美菜和快驢都沒有做錯，是賽道錯了。這句話的邏輯是，短時間內(nèi)，這個賽道無法產(chǎn)生大公司，帶來超額回報。但把時間軸拉長來看，這個賽道并沒有錯，只是所有人抵達(dá)終點的時間都變長了。