阿里巴巴集團(tuán)投資新零售盒馬鮮生的案例分析

任高源

【摘 要】受消費升級、新技術(shù)和其他因素的影響，我國零售業(yè)迎來了新的變革機(jī)會，一種新的零售模式應(yīng)運而生，它集線上云平臺、線下門店和高效的供應(yīng)鏈物流為一體，由消費者賦能，通過整合渠道和數(shù)據(jù)驅(qū)動程序迎合消費者多樣化的需求，包括購物、娛樂、社交等方面的需求，同時新零售模式也為消費者提供了疊加體驗。文章分析了阿里巴巴集團(tuán)投資新零售盒馬鮮生的案例，著重剖析了盒馬鮮生的商業(yè)運營模式、新零售優(yōu)勢，并為相關(guān)企業(yè)投資、探索新零售提供一些建議。

【關(guān)鍵詞】新零售;盒馬鮮生;阿里巴巴集團(tuán)

【中圖分類號】F252.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）04-0196-03

1 案例背景

“新零售”是馬云在2016年的云棲大會上分享的理念，也是新零售首次被提出，馬云提出阿里巴巴集團(tuán)將大力實施新零售戰(zhàn)略。究其原因，一是由于目前電商平臺競爭激烈，部分原來集中于阿里巴巴集團(tuán)電商平臺的流量被分散，因此流量資源逐漸減少，沖擊了集團(tuán)的收益;二是互聯(lián)網(wǎng)的虛擬購物體驗存在一定的弊端，部分用戶更偏向于線下真實的購物體驗;三是隨著時代的變化，消費的需求發(fā)生了變化，目前消費人群主要為“70后”“90后”，他們更具個性，追求高品質(zhì)。因此，零售模式必須與時俱進(jìn)。

1.1 可以分散和降低風(fēng)險

通過搭建電商平臺，阿里巴巴集團(tuán)能解決與信息傳輸、支付、物流有關(guān)的一系列問題。然而，這種消費模式也使得阿里巴巴集團(tuán)產(chǎn)生一些內(nèi)部業(yè)務(wù)風(fēng)險，從發(fā)貨到消費者確認(rèn)收貨，電商平臺的消費過程充滿了風(fēng)險，例如物流風(fēng)險、法律風(fēng)險等，稍不注意，集團(tuán)就會遭受巨大的損失。還有一類不可忽視的風(fēng)險是阿里巴巴集團(tuán)的收入結(jié)構(gòu)屬于嚴(yán)重依賴單一業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，它是完全依靠電商平臺實現(xiàn)盈利，這種經(jīng)營方式一開始就存在一定的缺陷。所以，阿里巴巴集團(tuán)需要不斷調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，通過新零售等其他方式提高競爭力，避免企業(yè)因高度依賴單一業(yè)務(wù)而可能引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險 [1]。

1.2 可以獲取流量資源

近幾年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭日益激烈，線上流量的不足嚴(yán)重影響互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存與發(fā)展。在此情況下，阿里巴巴集團(tuán)迫切需要新渠道增加流量資源。實體零售本身就有流量資源，其客戶資源占據(jù)國內(nèi)零售市場總客戶資源的80%，成為阿里巴巴集團(tuán)獲取流量資源的最優(yōu)選擇。

1.3 可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

阿里巴巴集團(tuán)零售業(yè)的預(yù)期收益包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，簡而言之就是大額的平臺服務(wù)成本需要大量的客戶分擔(dān)，而零售業(yè)本身就具有客戶流量大的優(yōu)勢，這樣一來，分?jǐn)偟矫恳粋€客戶的成本就變得很低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)勢就突顯出來 [2]。支付寶是最能突顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的，通過盒馬鮮生，阿里巴巴集團(tuán)可以迅速、全面地組織新零售，如此一來，使用支付寶的用戶也會隨之增加。這就是自營實體零售的優(yōu)勢，一方面，支付寶可以協(xié)助阿里巴巴集團(tuán)收集數(shù)據(jù)信息，幫助解析用戶的消費模式、消費能力等信息;另一方面，消費者可使用支付寶享受各種金融服務(wù)，也可通過它在其他平臺消費，為阿里巴巴集團(tuán)帶來巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2 公司概況

阿里巴巴集團(tuán)是一家提供電子商務(wù)在線交易平臺的公司，是全球最大零售商。該公司的經(jīng)營范圍包括B2B貿(mào)易、網(wǎng)上零售和第三方支付等，業(yè)務(wù)包括淘寶、天貓、阿里云等，并在美國紐約和中國香港證券交易所上市。

2.1 發(fā)展理念

公司秉持“我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司”的企業(yè)愿景，期待到2036年，服務(wù)20億消費者，創(chuàng)造1億個就業(yè)機(jī)會，幫助1 000萬家中小企業(yè)盈利。

2.2 組織架構(gòu)

阿里巴巴集團(tuán)的業(yè)務(wù)分為四大板塊，包括核心電商業(yè)務(wù)、阿里云、大文娛及創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

3 案例分析

3.1 案例概況

互聯(lián)網(wǎng)是新零售的關(guān)鍵紐帶，一些技術(shù)手段是新零售的基礎(chǔ)，如大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等，其核心是以消費者為中心的支付、庫存、服務(wù)等數(shù)據(jù)全面共享，實現(xiàn)線上、線下深層次融合 [3]。

阿里巴巴集團(tuán)更相信運用自營模式布局下的新零售。在自營模式下，阿里巴巴集團(tuán)可以再次利用原有的企業(yè)資源，形成綠色循環(huán)，將傳統(tǒng)的零售模式進(jìn)行改革與創(chuàng)新。新零售發(fā)展趨勢迅猛，因此更加鼓勵了阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神。在自營模式下，盒馬鮮生迅速成為新零售的領(lǐng)頭羊，在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部和零售行業(yè)都具有很強的代表性。

3.2 盒馬鮮生的基本情況

盒馬鮮生是阿里巴巴集團(tuán)自營的新零售模式，它是集超市、餐飲、物流、App于一體的創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)。2015年，創(chuàng)始人侯毅跟阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇交流線上線下一體化超市的想法，隨后便于2016年1月在上海開張首店。這家店僅僅營業(yè)6個月就開始盈利，在當(dāng)年連續(xù)開張12家新店。

2017年7月，馬云和張勇抵達(dá)盒馬鮮生上海店，正式對外表明了盒馬鮮生是屬于阿里巴巴集團(tuán)旗下的，有了阿里巴巴集團(tuán)的加持，盒馬鮮生進(jìn)入了快速擴(kuò)張的道路 [4]。截至2020年3月底，已在全國布局207家門店，有媒體曾報道：“盒馬所到之處，幸福指數(shù)飆漲。”

3.3 盒馬鮮生商業(yè)運營模式

3.3.1 客戶定位

盒馬鮮生的目標(biāo)客戶主要是中高端消費人群，該類人群共有的特點是購買能力強，他們愿接受新鮮的生活和消費方式，最顯著的消費特征是“一站式”的消費模式，即一站式購買商品、食材處理及烹飪 [5]。在多、快、好、省4個需求層次滿足盒馬鮮生的目標(biāo)顧客。

3.3.2 購物過程

消費者可選擇在線上瀏覽產(chǎn)品或到實體店親身體驗。用戶可在門店或家中通過App在線上瀏覽，并在線上下單，外送員根據(jù)后臺信息實時為顧客挑揀商品，3公里內(nèi)的配送范圍在30分鐘內(nèi)就能完成，整個流程高效、快捷。盒馬鮮生線上和線下的付款方式都是通過支付寶完成的，這種限制性付款方式為集團(tuán)的大數(shù)據(jù)管理中心提供了更多的數(shù)據(jù)，從而能夠更好地掌握用戶的購買意向。

3.3.3 采購模式

盒馬鮮生供應(yīng)鏈運營以“全球直采、本地化直采和自有品牌”為主。全球直采是通過航空貨柜運輸來自歐美及東南亞地區(qū)的生鮮果蔬。本地化直采是“日日鮮”，即專業(yè)采購團(tuán)隊直達(dá)產(chǎn)地，國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地直接供應(yīng)到盒馬鮮生加工中心進(jìn)行分包。該采購模式的最大成本是信任成本，盒馬鮮生在提供“日日鮮”服務(wù)時，可以為農(nóng)戶制定相關(guān)種植標(biāo)準(zhǔn)，保證源頭質(zhì)量 [6]，并在第一環(huán)節(jié)包裝處理，減少運輸損耗。

3.3.4 促銷方面

為刺激消費，盒馬鮮生利用消費大數(shù)據(jù)推出了類似娛樂排行榜的“養(yǎng)盒馬領(lǐng)福利”活動，用來顯示用戶及其好友的整體排名 [7]。部分用戶可能會把這類排行榜看作是一種消費比賽，因為從眾心理，會不斷給自己尋找消費的理由，所以盒馬鮮生其實是把“常量”轉(zhuǎn)化成“變量”，不斷刺激消費者購買商品。

3.4 盒馬鮮生優(yōu)勢分析

3.4.1 起點高、發(fā)展快

由于新零售在中國甚至國外都是剛剛起步，所以可以給大家無限的想象力與實踐新零售，不會受到現(xiàn)有模式的影響，因此消費的需求完全可以在新的零售模式下被滿足與引領(lǐng)。阿里巴巴集團(tuán)擁有各種充沛的資源，良好的創(chuàng)新力，堅強后盾般的頂層設(shè)計，這些優(yōu)勢帶動了新零售發(fā)展。

“70后、90后”中的中高端消費人群是盒馬鮮生定位的消費群體。從實體店面的裝修品質(zhì)，到配送時間的準(zhǔn)時快捷，再到高程度的數(shù)字化體驗，盒馬鮮生為消費者提供的商品和服務(wù)在種類和品質(zhì)上均大大超過其他生鮮超市。同時，為了滿足現(xiàn)代都市人快捷的生活方式，盒馬鮮生將App、餐飲、超市集合于一體，滿足了消費者的多樣化需求，所以一被推向市場便深受消費者偏愛 [8]。

3.4.2 可控性強，便于管理運營

盒馬鮮生是阿里巴巴集團(tuán)的自營實體零售，這需要集團(tuán)投入發(fā)展盒馬鮮生所需的技術(shù)、財力、人力等。同時，由于自營實體零售是屬于阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部的，所以不需要與其他企業(yè)合作。在此情況下，當(dāng)盒馬鮮生遇到問題時便可以快速反應(yīng)與解決，運營效率較高，從而使得盒馬鮮生的發(fā)展更加順利。自營實體零售還有一個優(yōu)勢就是在經(jīng)營過程中所積累的大數(shù)據(jù)都可以由集團(tuán)自己掌控，可以將這些數(shù)據(jù)再利用，用于創(chuàng)造新的利潤。在發(fā)展盒馬鮮生時，阿里巴巴集團(tuán)與“大潤發(fā)”建立了朋友關(guān)系，由此掌握了大量的實體零售資源，這對盒馬鮮生在全國成功且快速地復(fù)制是有利的，盒馬鮮生用短短兩年多的時間，不僅快速成為網(wǎng)紅商超，而且在全國新開200多家門店，領(lǐng)先同類型新零售業(yè)態(tài)。

3.4.3 可以激發(fā)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)家精神

阿里巴巴集團(tuán)布局實體零售，調(diào)動了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的積極性，可讓團(tuán)隊在此過程中學(xué)習(xí)新的知識。比如：有了新項目時怎么分析和運營，如何管理它的整個生命周期和控制風(fēng)險等。

3.5 盒馬鮮生成為驅(qū)動阿里巴巴集團(tuán)成長的主要動力之一

在阿里巴巴集團(tuán)公布的截至2019年9月30日的季度業(yè)績報告中，在經(jīng)營層面，集團(tuán)在國內(nèi)零售市場移動月活躍用戶達(dá)7.85億，比當(dāng)年的6月增長了近3 000萬。同時，阿里巴巴集團(tuán)的年度活躍用戶增加了1 900萬，達(dá)到了6.93億戶。

2019Q2財報顯示，阿里巴巴集團(tuán)的用戶基數(shù)依然持續(xù)快速增長。透過財報，還有幾個關(guān)鍵點值得注意：一是營收增長主要由新零售驅(qū)動。在第二季度財報中，收入構(gòu)成反映新零售水平（主要是盒馬鮮生、天貓超市）的一項收入高達(dá)182.1億元，同比增長125%，是各項收入中增速最快的一類。二是盒馬鮮生的強勁增長進(jìn)入了第二個階段。開店12個月以上的門店取得調(diào)整后EBITDA合并成正增長，反映了新零售業(yè)態(tài)發(fā)展的可持續(xù)性。

阿里巴巴集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)收入中，國內(nèi)商業(yè)零售占比最大，高達(dá)64%。這部分主要由廣告、傭金和其他構(gòu)成。其他主要指由盒馬鮮生、天貓超市等驅(qū)動的新零售業(yè)務(wù)。根據(jù)第二季度財報，反映新零售的這一項從2018年同期占整個收入比重的10%上升到了15%，金額達(dá)到182.1億元，同比增長125%。該增速是所有收入子項目中最快的 [9]。

3.6 啟示

3.6.1 企業(yè)要結(jié)合實際情況，靈活確定投資新零售規(guī)模

投資盒馬鮮生存在許多風(fēng)險，比如不能滿足市場需求，被后來者居上等，盒馬鮮生為了避免這些風(fēng)險，采取的方法是籌備前期低調(diào)不外露身份，后期抓緊勢頭快速擴(kuò)張門店。在籌備前期，阿里巴巴集團(tuán)做了兩件事：一是在全國范圍內(nèi)積極、快速地打造自己的新零售;二是積極、全面地解決自身存在的一系列內(nèi)部問題。經(jīng)驗證明，電商平臺企業(yè)通過自營模式進(jìn)入實體零售，可以先通過打造一些較小規(guī)模的業(yè)態(tài)在前期實現(xiàn)初步盈利，擁有一定資本后再結(jié)合自身資源迅速占領(lǐng)早期市場。這種方式能夠緩解競爭壓力，也能夠合理地利用資金。

3.6.2 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有擔(dān)當(dāng)

侯毅在訪談中透露，創(chuàng)建盒馬鮮生所遇到的困難都是張勇承擔(dān)的。一個可能沖擊現(xiàn)有銷售方式的新點子會遇到的困難難以想象，阿里巴巴集團(tuán)毫不猶豫地給予資金支持與領(lǐng)導(dǎo)人張勇有底氣的擔(dān)當(dāng)，很好地解決了盒馬鮮生前期的投入問題。

3.6.3 企業(yè)要重視研發(fā)創(chuàng)新

企業(yè)有創(chuàng)新意識、有創(chuàng)新精神是非常重要的。只有這樣，企業(yè)才能從熟悉的業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點，不故步自封。只有這樣，企業(yè)才能研發(fā)出新的產(chǎn)品，開發(fā)出新的業(yè)務(wù)，最后進(jìn)入新的行業(yè)。盒馬鮮生從最初的一個想法進(jìn)階成為一個新興行業(yè)的領(lǐng)頭羊只用了短短兩年多的時間，這顯然與盒馬鮮生團(tuán)隊的創(chuàng)新精神是分不開的。

4 結(jié)語

通過引入自有的大數(shù)據(jù)庫和云計算，阿里巴巴集團(tuán)打造了一個全新的零售方式。跟隨消費者日益增長的物質(zhì)文化需求，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造了盒馬鮮生，為消費者提供了準(zhǔn)確和差異化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。雖然目前新零售還是一種新型模式，需經(jīng)過我們的不斷探索和檢驗，但它是有良好的發(fā)展前景的。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]王坤.“新零售”的理論架構(gòu)與研究范式[J].中國流通經(jīng)濟(jì)，2018（1）：3-11.

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[3]范鵬.自營是中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路[J].時代經(jīng)貿(mào)，2017（5）：51.

[4]陳麗芬，黃雨婷.我國零售業(yè)發(fā)展困境轉(zhuǎn)型升級路徑及支撐體系研究[J].時代經(jīng)貿(mào)，2017（28）：6-19.

[5]張波，王坤，宣慧雁，等.新零售的概念、模式與實施策略研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2018（23）：12-13.

[6]時小儂.“新零售”理念下我國農(nóng)產(chǎn)品營銷創(chuàng)新模式構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2018（13）：66-68.

[7]劉亞嵐.淺析我國新零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2018（9）：80-83.

[8]唐玉丹.淺談新零售發(fā)展中的問題及對策[J].現(xiàn)代營銷，2018（8）：99.

[9] 鄢章華，劉蕾.“新零售”的概念、研究框架及發(fā)展趨勢[J].中國流通經(jīng)濟(jì)，2017（10）：12-19.